¿Puja por un boleto de Taylor Swift o para saltarte la fila en DisneyWorld? Quizá estés en un ‘mercado oculto’

“Hoy, la industria de las entradas para conciertos está rota,” dijo un fiscal del gobierno a los jurados en un juicio civil antimonopolio a principios de marzo. Ticketmaster y su empresa matriz Live Nation Entertainment han monopolizado el mercado, argumentó el Departamento de Justicia, elevando los precios para todos.

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Dejando de lado los problemas antimonopolio, Judd Kessler ve algo más en marcha: un mercado oculto.

Si alguna vez has visto desaparecer una entrada de Taylor Swift de tu carrito en el último segundo, has mirado una pantalla congelada de Ticketmaster, o has actualizado una página de Resy solo para ver que la mesa de las 7 p.m. desaparece en un parpadeo, Kessler ha estudiado esa extraña forma de actividad económica. Él dice que tú eres un participante en lo que llama un “mercado oculto,” un sistema en el que la demanda supera a la oferta, los precios se mantienen artificialmente bajos y la verdadera asignación ocurre en algún lugar fuera de la vista.

Estos mercados ocultos son una gran parte de dónde se decide la vida moderna: quién entra en el restaurante más popular, quién se sienta más cerca del escenario, quién evita la fila en Disney World, quién consigue la entrevista para el trabajo más codiciado. No se etiquetan como mercados, y rara vez parecen el diagrama de Econ 101 que viste en la universidad. Pero están estructurados, siguen reglas y, lo más importante, alguien está obteniendo beneficios de la fricción que generan.

Kessler, profesor de Wharton y autor del libro Lucky by Design, ha dedicado su carrera a revelar estos sistemas. Su diagnóstico principal es sorprendentemente simple: “La razón por la que es un mercado oculto es porque hay una demanda excesiva dada el precio que se está cobrando.”

Judd Kessler, Profesor Howard Marks, Departamento de Economía Empresarial y Política Pública, Wharton School.

cortesía de Wharton

Cuando el precio de algo escaso—entradas para conciertos, mesas para el sábado por la noche, atracciones en parques temáticos—se fija mucho por debajo de lo que el mercado naturalmente soportaría, la escasez no desaparece. Solo se desplaza lateralmente, hacia colas, loterías, intermediarios y beneficios—en otras palabras, hacia el ocultamiento.

Francamente, dijo en una entrevista reciente con Fortune desde su apartamento en Nueva York, es “extraño” cómo actúan las personas en torno a los mercados ocultos, a veces incluso prefiriéndolos a los visibles.

El precio de sentirse justo

En el corazón de los mercados ocultos, según Kessler, está una incomodidad colectiva con usar solo el precio para asignar todo.

“Si hacemos asignaciones por precios, la distribución de cualquier recurso escaso se basa en las desigualdades en riqueza e ingreso,” argumentó Kessler. Y parece que a la gente realmente no le gusta un mundo donde la única forma de entrar a un espectáculo de un artista querido o a un restaurante del vecindario sea superar a todos los demás en la puja, por eso mantenemos el valor nominal bajo.

“Sería raro que el restaurante vendiera las reservas al mejor postor,” dijo Kessler. “Eso parecería extraño—por la misma razón, como que Taylor Swift no vende entradas para su gira por $3,000 cada una, porque eso parecería demasiado alto, aunque en el mercado secundario los precios digan que deberían estar por ahí.” El restaurante súper popular también podría subastar reservas, pero también pensaríamos que sería raro, agregó Kessler.

“Nos molesta cuando otras personas compran o reclaman las reservas y luego intentan venderlas,” dijo.

Lo que, por alguna razón, no es raro, son los beneficios adicionales que obtienen, por ejemplo, los titulares de la tarjeta American Express Platinum, ofreció Kessler. (American Express adquirió Resy.com en 2019 y ofrece a los titulares Platinum una categoría de reservas de “Acceso Global a Restaurantes” que son más exclusivas que las de los usuarios normales, además de eventos especiales como “Noches Platinum por Resy.”) Al menos por ahora, dijo Kessler, la sociedad ha encontrado una solución al problema de los mercados ocultos. “De alguna manera, damos a las personas dispuestas a pagar aquí por la Amex, las reservas anticipadas. Y así es como resolveremos este problema… nadie parece quejarse de eso.”

Benjamin Shiller, de la Universidad de Brandeis, habló recientemente con Fortune sobre su investigación separada acerca de la “tarificación personalizada” por parte de empresas, incluyendo proveedores de tarjetas de crédito. “Mi investigación más reciente en esa línea está mirando la posibilidad de que las empresas oculten cómo lo hacen, para personalizar precios sin que los consumidores sean conscientes. Y eso es algo difícil de probar,” dijo Shiller.

Shiller dijo que no ha estudiado los ejemplos específicos mencionados por Kessler, pero en teoría, le parecen similares. “También mencionaría que esas compañías de tarjetas de crédito están haciendo tarificación personalizada como cupones personalizados.” En la escuela de posgrado, agregó, estudió los mercados de videojuegos y música y vio similitudes.

“Cuando pasas de vender algo de un producto físico a un producto digital,” explicó Shiller, “esto permite al vendedor, al editor, restringir la reventa, impedir que reselling el artículo, y eso termina siendo muy rentable, especialmente para los bienes que la gente se cansa de usar.” Esto sugiere que las empresas que venden estos bienes tienen un fuerte incentivo para encontrar formas de distribuir productos donde no puedan ser revendidos, y la distribución digital es una excelente manera de lograrlo. Como resultado, los mercados de reventa tienden a desaparecer en estos mercados, añadió: “Creo que está más oculto que reconocido.”

El ciclo de Disney

La conversación con Kessler derivó hacia la experiencia en DisneyWorld, ahora tan fundamental para el gigante del entretenimiento que representa aproximadamente el 70% de las ganancias operativas. El nuevo CEO de Disney, Josh D’Amaro, proviene del área de parques, no del contenido.

Los posibles visitantes del parque tienen opciones en la página de entradas de DisneyWorld, como un boleto estándar por aproximadamente $119 por día, dependiendo de la época del año. Si quisieras ir mañana, pagarías entre $174 y $199 por día, según qué parque de Disney quieras visitar. Desde allí, puedes visitar varios parques por una tarifa adicional. El paquete más flexible cuesta alrededor de $293 por día e incluye “un cierto número de visitas a un parque acuático u otra diversión en Walt Disney World.” Los boletos son unos $5 más baratos para niños entre 3 y 9 años. También puedes agregar opciones que te permitan saltarte filas largas y pagar por adelantado tus comidas.

Kessler dijo que estas son estrategias relativamente estándar de discriminación de precios, no algo que él consideraría un mercado oculto. Lo que califica para él son, por ejemplo, las formas de acceder a las atracciones una vez dentro del parque. “Tienes que esperar en fila para las atracciones más deseadas. Pero luego—por un precio—Disney ofrece pases de ‘carril rápido’ que permiten a las personas acceder a una fila más corta o saltarse la fila con una reserva de horario. Estas son las estrategias que Disney usa para monetizar los mercados ocultos que crean dentro del parque.” Una vez dentro y con la oportunidad de pagar extra por beneficios adicionales, “todo eso grita mercado oculto,” dijo Kessler.

Brett Schneider, un veterano en marketing que enseña el negocio del fandom en UCLA Extension, dijo a Fortune que ve el mismo fenómeno desde la perspectiva del consumidor—y hay algo de “gatekeeping,” con el riesgo de que “alejes a los verdaderos fans.” En general, Schneider agregó que piensa que la “corporatización” o “monetización” del fandom es una “pendiente muy resbaladiza.” Reveló que su esposa ha trabajado en la oficina corporativa de Disney durante los últimos siete años y, aunque no tiene información interna, tiene un “asiento en primera fila” en muchos aspectos y disfrutan discutiendo los entresijos del negocio.

El influyente periodista de entretenimiento Matt Belloni describió recientemente la excesiva dependencia de Disney en los parques temáticos—y sus diversas estrategias de monetización—como un “verdadero peligro” para la compañía en su podcast, The Town. La “estratificación” del consumidor de Disney ha resultado en un negocio de parques “enfocado en explotar a la clase alta y en usar la nostalgia como arma para sacar más dinero a estos fans acérrimos,” dijo. Esto corre el riesgo de alienar a las familias jóvenes de Disney, agregó Belloni, quien afirmó que sus fuentes dentro de Disney están “preocupadas” por esta dinámica.

The Wall Street Journal informó en febrero de 2025 que “incluso Disney está preocupado por el alto costo de unas vacaciones en Disney,” citando comentarios del CFO Hugh Johnston en diciembre de 2024, quien dijo que la compañía debe ser “inteligente con los precios,” especialmente en los niveles bajos. El nuevo CEO, D’Amaro, dijo en mayo de 2025 que piensa en los precios todos los días y enmarcó las múltiples categorías de precios como algo que invita a los fans de ingresos más bajos: “¿Cómo creamos experiencias, estructuras de precios y opciones para invitar a la mayor cantidad posible de familias a estas experiencias?”

Kessler estuvo de acuerdo en que el nombramiento de D’Amaro muestra que los parques son una parte crucial del “efecto volante” en el que las películas generan ventas de mercancía y estas, a su vez, llevan a visitas a los parques, especialmente en la era del streaming y el fragmentado consumo. De hecho, un boceto en servilleta de Walt Disney de 1957 ha sido calificado por Harvard Business Review como una “teoría corporativa del crecimiento sostenido.” En otras palabras, los parques completan el ciclo.

Kessler dijo que Disney debería simplemente consultar con su hija menor para ver qué tan bien sigue funcionando esa estrategia. “Mi hija es un ejemplo vivo. Ella dice, ‘Oye, ¿podemos entrar en Amazon y comprar una muñeca de princesa Disney? … ¿Puedo conseguir un camisón de princesa Disney para que la muñeca tenga algo que ponerse? ¿Y ahora podemos ver la película de la princesa mientras sostengo la muñeca con el camisón?’ ¡Dios mío!”

Disney, American Express y Ticketmaster no respondieron a las solicitudes de comentario.

Cómo ‘conformarse con la plata’ y en realidad ganar

Frente a estos sistemas, la mayoría de los consumidores hace una de dos cosas: se enfurecen contra la máquina, o se resignan a condiciones imposibles. Kessler abogó por un tercer camino: entender las reglas del mercado oculto en el que estás y jugarlo de manera más inteligente.

Por ejemplo, Kessler compartió su intento reciente y fallido de reservar en The French Laundry, el legendario restaurante de Thomas Keller en Napa Valley, para el 40º cumpleaños de su esposa. Las reservas se abren exactamente a las 10 a.m… Como todos, Kessler fue directo a lo más codiciado: la franja de las 7:30 p.m. Cuando cargó la página, ya no quedaba. Luego intentó a las 4:30 p.m.—aún relativamente atractivo—y también perdió esa oportunidad. Al perseguir lo que todos más querían, efectivamente se garantizó nada.

La lección que extrae es lo que llama “conformarse con la plata.” En carreras de primer llegado, primer servido, donde todo se libera a la vez—ya sean reservas, entradas o zapatillas de edición limitada—la opción principal es el punto focal. Atrae más clics, dedos más rápidos, mejores scripts. La segunda opción, en cambio, suele estar mucho menos concurrida pero sigue siendo muy buena: “Si hubiera optado por las 4:30 inicialmente, la habría conseguido.”

Aplicado en la práctica, eso podría significar apuntar a la función del miércoles en lugar del sábado, a la reserva de las 5:00 en lugar de las 7:30, a la mezzanine en lugar de la fila uno. Parece aceptar un compromiso. En términos probabilísticos, estás intercambiando una pequeña disminución en la experiencia por una gran mejora en las probabilidades.

El ejemplo de Taylor Swift

Kessler dijo que esto es un campo de investigación en evolución, y los economistas aún no lo entienden completamente. Tomemos el ejemplo de Taylor Swift, y el mercado que indica que el valor justo de su entrada es aproximadamente $3,000. Pero Swift no cobra tanto de entrada; en cambio, Ticketmaster vende un número limitado de entradas a un precio ilusoriamente bajo. Esas son rápidamente compradas por bots, y el valor real se realiza en el mercado secundario.

“Ticketmaster le devuelve el dinero cuando las ventas ocurren en la plataforma secundaria, así que todo el excedente adicional va a ella,” explicó. “Ella termina con el mismo precio alto, pero hay otras personas en medio en el proceso.”

Dijo que una teoría sostiene que cuantas más capas de intermediación ocurren en un mercado oculto, menos culpa tienden a poner las personas en quien recae la actividad económica—en este caso, Swift.

Cuando una entrada de Taylor Swift se fija en una fracción de lo que un fanático acérrimo (o un gestor de fondos de cobertura) estaría dispuesto a pagar, un mercado secundario es inevitable. Los bots acaparan inventario, los revendedores venden entradas con márgenes exorbitantes, y los reguladores luchan por prohibir las formas más flagrantes de reventa. La molestia es tan grande que los políticos ahora hacen campañas para “arreglar” la venta de entradas y ordenar a los reguladores que persigan a los revendedores y operadores de bots.

Pero la mala fijación de precios subyacente rara vez cambia. El vendedor principal puede parecer benevolente, manteniendo bajos los precios para los fans. La plataforma y los revendedores absorben la indignación. La reputación del artista permanece intacta; el sistema, menos.

La regla general de Kessler es contundente: “Básicamente, todo se reduce a este error de valoración. La gente intenta aprovecharse de esa mala valoración.” Y en los mercados ocultos, añadió, las cosas están “100% mal valoradas.” Lo que sugiere el trabajo de Kessler es que la oferta y la demanda pueden funcionar en teoría, pero en la práctica, los consumidores a menudo se rebelan ante una vida que se conduce solo en términos económicos y que se siente injusta.

Schneider, por su parte, dijo que cree que la solución está menos en algoritmos de precios mejores y más en repensar qué significa realmente la lealtad. Imagina sistemas gamificados que recompensen a los fans genuinos—no solo a los más ricos—con acceso a experiencias que de otra forma no podrían pagar: un pase de carril rápido gratuito, un coleccionable de edición limitada, un momento tras bastidores.

“El 1% superior de las personas representa el 90% de los ingresos de la mayoría de las marcas,” dijo Schneider, “pero también creo que debe ser ese mismo 1% que pasa tiempo contigo.” La atención, argumentó, es la moneda más valiosa—y las marcas que descubran cómo recompensarla, en lugar de simplemente extraerla, serán las que dominen el negocio del fandom.

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