Fallece a los 83 años el ex CEO de IBM, Lou Gerstner, quien lideró la resurgencia del "Gigante Azul" en momentos críticos

来源：中信出版社

2025年12月29日，IBM actual CEO Arvind Krishna envió un correo a todos los empleados anunciando el fallecimiento de una leyenda en la gestión empresarial:

El presidente y CEO Louis V. Gerstner, quien en el período de 1993 a 2002 logró salvar a IBM de la bancarrota, falleció el 27 de diciembre, a los 83 años, en horario local.

En el correo, Krishna se refirió a Gerstner como “el salvador del gigante azul”. Sin duda, ese título le corresponde.

Retrocedamos a 1 de abril de 1993, Día de los Inocentes.

La escena en que Gerstner entra en la sede de IBM en Nueva York, más que un traspaso histórico, parece una broma del sector.

Este gerente de 51 años tenía un currículum brillante: graduado en MBA en Harvard Business School, a los 28 años se convirtió en el socio más joven en la historia de McKinsey; en sus 11 años en American Express, aumentó los miembros de tarjeta de crédito de 8.6 millones a 30.7 millones; en 1989, a los 47 años, asumió la dirección de RJR Nabisco, la mayor compañía de alimentos y tabaco del mundo.

Sin embargo, antes de tomar las riendas de IBM, Gerstner no tenía experiencia en tecnología. La única relación con el mundo de la informática era que había sido cliente de IBM.

En ese momento, se preparaba para tomar el control de un gigante en crisis:

Su acción cayó a 13 dólares por acción, solo el 28% de su pico en 1987; en 1992, la compañía reportó pérdidas de 5 mil millones de dólares, en 1993, 8.1 mil millones, acumulando pérdidas por 16.8 mil millones en tres años, la segunda mayor pérdida en la historia empresarial estadounidense. Las escuelas de negocios de todo el mundo analizaban el fracaso de IBM; Bill Gates incluso afirmó que “en unos años, estará en quiebra”.

Así, un outsider sin antecedentes tecnológicos fue puesto al mando en el momento más oscuro de IBM, logrando milagrosamente que este elefante al borde de la bancarrota resurgiera.

Durante los nueve años de Gerstner al frente (abril de 1993 a enero de 2002), el precio de las acciones de IBM subió de 13 a 80 dólares, y la capitalización de mercado creció de 29 mil millones a 168 mil millones de dólares.

01 Apuesta estratégica arriesgada

La situación fue mucho más difícil de lo que parecía.

Solo un mes después de asumir, Gerstner convocó una reunión estratégica de dos días en secreto, con 26 altos ejecutivos. La reunión fue un caos, sin acuerdo alguno. En ese momento, incluso pensó en renunciar, dudando de que IBM necesitara un líder tecnológico que señalara el camino, y no un gerente como él, proveniente del sector de alimentos y tabaco.

Pero no tenía alternativa. Menos de dos meses después, enfrentó su primera decisión crucial.

En una reunión interna, el equipo de mainframes reportó que las ventas y cuotas de mercado del producto clave S/390 estaban cayendo rápidamente, y que los precios de la competencia eran un 30-40% más bajos que los de IBM.

Cuando Gerstner preguntó por qué no respondían con una reducción de precios, le respondieron: “Eso afectaría gravemente los ingresos y beneficios en un momento en que la compañía más necesita rentabilidad.”

Gerstner percibió rápidamente la raíz del problema: consciente o inconscientemente, la compañía estaba extrayendo la última ganancia del producto principal S/390, que inevitablemente se acercaba a su fin.

Históricamente, el mainframe S/390 había sido la gallina de los huevos de oro de IBM, aportando la mayor parte de sus ingresos y más del 90% de sus beneficios. En la feroz guerra de precios, ningún ejecutivo se atrevía a “cortar sus propias fuentes de ingreso”, lo que aceleró la decadencia del negocio.

Gerstner tomó una decisión disruptiva: reducir drásticamente los precios del hardware y software de mainframes, bajando el precio por unidad de procesamiento de 63,000 a menos de 2,500 dólares, una caída del 96%, y prometió invertir 1,000 millones de dólares en investigación y desarrollo en los próximos cuatro años.

Era una apuesta audaz: confiar en que la reducción de precios recuperaría el mercado y que la innovación constante mantendría a IBM a la vanguardia tecnológica.

Y ganó. El resultado fue milagroso: en 1994, las ventas de mainframes aumentaron un 41%, y en 1995, un 60%. La crisis de flujo de caja se alivió y en 1994 la compañía obtuvo beneficios de 3 mil millones de dólares.

Otra decisión clave de Gerstner fue en 1995. Mientras la industria aún disfrutaba del auge de las PC, propuso una estrategia centrada en “computación en red”. Previendo que el modelo de operación independiente, que había dominado medio siglo, sería reemplazado, vio un punto de inflexión en el horizonte.

Era la víspera del amanecer de la era de Internet. Ese mismo año, nació Yahoo, y Jack Ma tuvo su primer contacto con Internet en EE. UU. Para aprovechar el futuro, Gerstner tomó una decisión contraria a la tradición de IBM: adquirir Lotus Software.

Nueve meses después, IBM adquirió otra importante compañía de software. Estas adquisiciones sentaron las bases para que IBM se transformara en una empresa orientada a servicios.

02 Despertar al gigante burocrático

En su autobiografía “¿Puede bailar el elefante?”, Gerstner describió a IBM en ese momento: “Se había convertido en una fortaleza burocrática.”

Es difícil imaginar que esa compañía tuviera 128 CIO, 266 cuentas diferentes en su sistema financiero, cada departamento como un reino independiente, e incluso un sistema de “profesores de por vida” similar a cátedras universitarias, en el que los elegidos estaban desvinculados del rendimiento…

Frente a estos problemas, Gerstner inició una transformación de procesos que duró diez años.

Implementó una “poda” radical: consolidó las unidades dispersas en funciones como desarrollo de productos, cadena de suministro y gestión de relaciones con clientes, y unificó los departamentos de soporte en centros compartidos de recursos humanos, finanzas y tecnología de la información…

Para Gerstner, “si hay que tomar decisiones difíciles, hay que hacerlas cuanto antes y asegurarse de que todos entiendan las razones.” Creía que la procrastinación, la ocultación o las soluciones fragmentadas solo traerían mayores daños.

Al mismo tiempo, lanzó una limpieza interna: vendió bienes raíces, terrenos y obras de arte no utilizados para aliviar la presión de liquidez, ahorrando hasta 12 mil millones de dólares.

Además, vendió el edificio de la sede en Nueva York y su centro de capacitación, mudando la sede a Amock, en Nueva York, más barato, y subastó muchas obras de arte y colecciones de la compañía…

Más importante aún, Gerstner decidió “deshacerse de cargas”: salió del negocio de licencias tecnológicas que había generado pérdidas por 600 millones de dólares, y vendió la división de PC, que en 15 años no aportó beneficios y, cuanto más vendían, más perdían.

Las reformas de Gerstner dieron frutos: para 2001, el ciclo de desarrollo de productos se redujo de 4 a 1.3 años, la tasa de entrega aumentó del 30% al 95%, los costos de transporte y compras bajaron 80 millones de dólares, las cuentas incobrables se redujeron en 600 millones y los costos de materiales en casi 15 mil millones.

03 El único maestro que Ren Zhengfei admite

La filosofía de Gerstner no solo salvó a IBM, sino que también influyó en China, en Huawei.

Ren Zhengfei, en una entrevista, dijo: “Aprendimos del método de IBM. IBM nos enseñó cómo trepar árboles, y al subir, recogimos las manzanas. Nuestro principal maestro fue IBM.”

En 1997, Ren desafió a las críticas y destinó grandes recursos a adoptar el sistema de gestión completo de IBM, basado en la filosofía de Gerstner de organización por procesos. Gerstner también le transmitió sus principios: que la manufactura debe depender de la innovación en productos, y que la organización debe estar orientada a las necesidades del cliente.

De “arrogancia cerrada” a “cliente en primer lugar”, esa fue la transformación clave que permitió a IBM volver a bailar.

Durante sus nueve años como CEO, Gerstner recorrió el mundo, acumulando un millón de millas en vuelos, visitando clientes, socios y empleados. Sabía que no podía gestionar una gran empresa solo desde la oficina.

Se comunicaba directamente con más de 200,000 empleados globales por correo electrónico, e incluso invitó a 200 altos ejecutivos de clientes para dialogar sobre las deficiencias en el servicio. Aunque no era un experto en tecnología, creía que lo más importante en la gestión era la pasión. Para él, la pasión era como la energía de una máquina de alta calidad, que alimenta la estrategia y la cultura de la empresa, y vive en el corazón de cada empleado.

Este enfoque centrado en el cliente se reflejaba en los detalles más pequeños.

IBM, conocido como “el gigante azul”, tiene su logo, oficinas y corbatas en azul oscuro. Pero Gerstner propuso: no siempre usar corbatas azules, ni que las paredes sean solo de ese color. Quería que entraran más colores en la empresa. Cuando la diversidad y la individualidad se integran en la organización, esta deja de ser una máquina fría y se convierte en un lugar donde la creatividad puede florecer.

“¿Cómo hacer que el elefante vuelva a bailar?” Es la pregunta central que toda gran empresa debe afrontar.

Gerstner, con su práctica legendaria de nueve años, ejemplificó el valor de lo “grande”. Lo “pequeño” significa agilidad, y lo “grande” significa resistencia y apalancamiento. Su éxito radicó en que IBM pudo aprovechar ambas ventajas: la escala, la tecnología y la marca, junto con la rapidez en decisiones, orientación al cliente y flexibilidad organizacional.

Él enfatizó que no hay que pensar que las grandes empresas son lentas, torpes o ineficientes. “Lo grande es importante. Porque la escala es apalancamiento. La profundidad y amplitud permiten mayores inversiones, riesgos y compromisos a largo plazo.”

Hoy, este “salvador del gigante azul” ha partido en silencio, pero su filosofía de gestión para hacer bailar al elefante sigue siendo un legado valioso en la historia empresarial: cómo mantener la agilidad en organizaciones enormes, equilibrar supervivencia a corto plazo y desarrollo a largo plazo, y revitalizar sistemas burocráticos…

Cada vez que se menciona a Gerstner, recordamos su biografía — “¿Puede bailar el elefante?” — que se ha convertido en un clásico imprescindible en el campo de la gestión.

En ella, Gerstner revisa sistemáticamente los años de liderazgo en la resurrección de IBM, revela secretos solo accesibles a los CEO y condensa su sabiduría para guiar a una gran nave a través de tormentas.

Este libro también rompe un mito de larga data: que solo los expertos en tecnología pueden liderar empresas tecnológicas. Gerstner advierte a los CEO que su responsabilidad principal no es “ser los que más entienden de productos”, sino “encontrar el camino que permita a la empresa atravesar los ciclos”.