El auge y la caída de Victoria's Secret

Lauren Sherman y Chantal Fernandez son coautoras de Selling Sexy: Victoria’s Secret y el desenlace de un ícono estadounidense. En este podcast, se unen a la presentadora de Motley Fool, Mary Long, para hablar sobre temas que incluyen:

• Lo que Les Wexner entendió sobre los consumidores estadounidenses.
• La nueva competencia para Victoria’s Secret.
• Lecciones para minoristas de Abercrombie & Fitch.

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Este video fue grabado el 20 de octubre de 2024.

Lauren Sherman: Lo que pasa con Wexner es que él mismo no es creativo. No fue un visionario creativo. Entendió cómo apropiarse de la creatividad y escalarla. Cada idea que tuvo se basaba en lo práctico.

Ricky Mulvey: Soy Ricky Mulvey, y esa es Lauren Sherman, corresponsal de moda en Puck y coautora de Selling Sexy, Victoria’s Secret y el desenlace de un ícono estadounidense. Sherman y su coautora Chantal Fernandez conversaron con mi colega, Mary Long, sobre por qué las empresas minoristas tienen dificultades para mantenerse en la cima, el punto de inflexión para Victoria’s Secret, y por qué Abercrombie y Fitch prospera en 2024.

Mary Long: Antes de hablar del libro, ustedes parecen haber pasado unos meses vertiginosos, en parte por el libro, pero también porque ha habido una semana de la moda tras otra. ¿Alguna lección empresarial de esos viajes? ¿De qué hablan las personas influyentes en moda?

Lauren Sherman: Están muy preocupados por ganar dinero. Nadie está comprando nada. La gente compra miles de millones de dólares en ropa al año, pero parece que no, y eso tiene a todos muy preocupados.

Chantal Fernandez: Sí, hay una desaceleración en el lujo que está generando mucho estrés, y por eso están despidiendo a todos sus directores creativos, intentando cambiar las cosas. Escribí sobre VICs, los principales gastadores en lujo, y cómo estas marcas ahora están desesperadas por que gasten más, porque los compradores aspiracionales, los “consumidores de lujo normales”, están reduciendo su gasto. Es un momento muy estresante e interesante en la moda.

Mary Long: Creo que una tendencia de los últimos años podría ser, o no, la del comercio electrónico y casi la democratización de la moda, por la mayor accesibilidad. Victoria’s Secret es un buen ejemplo de esa tensión entre querer tener una marca elitista, no de lujo, sino elitista, y también algo accesible. Hay momentos en que lo hacen bien y otros en que no tanto. Podemos usar eso como puente para hablar del libro. La historia de Victoria’s Secret gira mucho en torno a este personaje, Les Wexner. Él compró Victoria’s Secret en 1982 y, probablemente, se convirtió en uno de los actores dominantes en el retail estadounidense. Abrió su primera tienda, The Limited, en Ohio cuando tenía 25 años, y en el libro mencionan una estadística que Wexner mismo solía compartir: una inversión de 1,000 dólares en la empresa en 1963, por ejemplo, habría llegado a 45 millones de dólares 50 años después. ¿Qué entendió Les Wexner sobre el consumidor estadounidense, especialmente en su apogeo?

Chantal Fernandez: Muchísimo, hombre. Realmente nos sorprendió. Creo que entendió las señales de valor en nuestro cerebro y qué nos emocionaría gastar un poco más que en un Walmart o un Target. ¿Qué sería como una emoción barata? ¿Qué señalaría una tendencia que quizás reconocemos de algún lado, pero también sea accesible, con buena calidad y a buen precio? La combinación de todo eso. Creo que entendió, no inventó el retail especializado, esa idea de concentrarse en una categoría o estilo estético en sus tiendas, como The Limited, Express, Bath & Body Works, Victoria’s Secret. Pero perfeccionó mucho ese modelo y lo usó a su favor, en cuanto a la cadena de suministro y el inventario, para maximizar ese valor por precio y crear una experiencia en tienda que era diferente a todo lo demás en el centro comercial. Lo llamamos teatro minorista. Lo hacía antes que muchas otras personas. No en los '60s, le tomó tiempo llegar allí. Pero una vez que entendió ese valor, lo aprovechó para crear momentos en los que ir a la tienda era divertido, casi como si el spray corporal fuera un souvenir de esa experiencia. Esa idea se extiende mucho en la moda y el lujo hoy en día.

Lauren Sherman: Sí, en las escuelas de negocios enseñan esa idea de la ecuación valor-precio, y suena a marketing impactante, pero en realidad, ¿vale la pena lo que pagas? Él se dio cuenta cuando sus padres tenían una tienda llamada Leslie’s en Columbus, que vendía ropa de mujer de alta calidad. Él trabajaba en la tienda cuando estaban de vacaciones, en un descanso largo o algo así, y se dio cuenta de que los productos eran muy caros para lo que eran. Si vendías cosas un poco más baratas, quizás con calidad menor, pero que pareciera que ofrecían más por tu dinero, entonces, como dijo Chantal, emociones baratas. Algo divertido, bueno, y no excesivamente caro. Lo clavó muchas veces a lo largo de su carrera. Es algo que toda marca busca, sin importar cuánto cobres en realidad. Entendió eso, y fue uno de los primeros minoristas en EE. UU. en producir en Asia, específicamente en Hong Kong, y luego en toda Asia, dando ese salto, porque en ese momento todavía se consideraba que no era bueno para la economía estadounidense hacerlo, y que la calidad era pobre si se producía en el extranjero. Tomó ese riesgo, y le salió muy bien.

Mary Long: Mientras Wexner construía esta empresa minorista en Columbus, Ohio, en la Costa Oeste, alrededor de 1977, estaban dos emprendedores casados, Roy y Gay Raymond, en San Francisco. Ya tenían un catálogo de juguetes sexuales llamado Xandria, y se dieron cuenta, en parte por ese catálogo, de que no había muchos lugares para que las mujeres compraran lencería. Podías conseguir cosas básicas en los grandes almacenes, o ir a un lugar más exclusivo, pero no había una opción intermedia. Abrieron la primera tienda Victoria’s Secret. Cuéntenos cómo era esa primera tienda y por qué funcionó.

Chantal Fernandez: Sí, Lauren, habla de la decoración, que es mi parte favorita, pero es muy divertido imaginar cómo sería entrar en una tienda así, que era diferente a todo lo demás, especialmente comparada con los grandes almacenes, que eran tan clínicos y fríos. Pero sí, Lauren sabe más de esa parte.

Lauren Sherman: Los fundadores Gay y Roy, en particular Roy, tenían gustos muy caros. Compraban muebles victorianos antiguos para decorar. Gastaban aproximadamente un millón de dólares por tienda en equipamiento. Era finales de los '70, principios de los '80. La idea era que pareciera un boudoir victoriano, lo que sea que eso signifique. Pero con muebles muy bonitos, alfombras elegantes, decorando la tienda como la casa más lujosa que puedas imaginar. Además, era la era de finales de los '70, con muchas referencias a los '40, que remiten a principios del siglo XX. Era la primera vez que lo vintage se volvía una tendencia real, con mujeres en los '70 usando ropa de los '40 a veces, cosas así.

Chantal Fernandez: Los vestidos de fiesta volvieron a estar de moda. Hubo un período en que las mujeres no usaban tanto sujetador, pero ahora la lencería con ese estilo victoriano, diseñadores británicos y todo eso, volvieron a estar en tendencia, así que aprovecharon eso también, lo cual fue muy interesante.

Mary Long: Luego mencionaste que en cuatro años, Victoria’s Secret, en esa etapa inicial, generó alrededor de 6 millones de dólares en ventas, con solo cuatro tiendas y un catálogo por correo. Un año después, la tienda estaba al borde de la bancarrota, en gran parte por los hábitos de gasto de Roy. Entonces entra Les Wexner, que llega con una oferta. Ofrece a los Ravens un millón de dólares en acciones limitadas, sin efectivo. Pero nadie en el círculo cercano de Wexner quería que lo hiciera. Sabemos cómo termina la historia: Wexner compra Victoria’s Secret, pero ¿por qué hacerlo en lugar de simplemente replicar lo que ya tenían los Ravens?

Chantal Fernandez: Creo que entendió el valor de lo que habían construido. Además, era un gran negocio para él. Pero ya existía el catálogo, que tenía una reputación nacional, una lista de correo, un tema que a Wexner le interesaba mucho: escala y rapidez. Entendió que podía ahorrar mucho tiempo adquiriendo ese negocio y luego revolucionarlo. Siempre estuvo interesado en el crecimiento y la velocidad. Reconoció el valor de lo que ya se había construido, en menos de una década, especialmente con los catálogos que llegaban más allá del área de la Bahía.

Lauren Sherman: Sí, coincido. La lista de correos era muy valiosa. Vemos que las personas adquieren empresas solo por su lista de emails todo el tiempo, y creo que fue algo similar. Además, Wexner mismo no es creativo. No fue un visionario en ese sentido. Entendió cómo apropiarse de la creatividad y escalarla. Cada idea que tuvo fue práctica, incluso en tendencias y merchandising. No tomaba esas decisiones por intuición, sino que usaba tácticas para tomarlas. En este caso, los productos en Victoria’s Secret antes de que Wexner la adquiriera eran bastante caros. En 1982, por ejemplo, un conjunto costaba unos 2,000 dólares en esa época.

Era como la lencería de Barneys New York, muy de alta gama. Él empezó a producir productos más baratos, de unos 20 dólares. Un ejecutivo dijo que un teddy rojo de 20 dólares horrorizó a los antiguos. La idea de reemplazar y escalar los interiores de las tiendas se inspiró en esos interiores originales, pero no compraba antigüedades. Todo era hacer las cosas de forma económica y alegre. Esa era una de las cosas más interesantes de él: no era un comerciante típico. Era un comerciante, sí, pero no guiado por su instinto sobre si una prenda era buena o mala, sino por su instinto sobre cómo encontrar esa prenda, si tiene sentido. Se trataba del proceso, no del producto en sí, y esa fue la clave de su éxito.

Mary Long: ¿Cuándo llegamos al pico de Victoria’s Secret?

Chantal Fernandez: Depende de tus métricas. Creo que en ingresos y beneficios, fue alrededor de 2015-2016. Para muchas personas de mi generación, como los millennials, esa era la era de Michael Bay a principios de los 2000, el pico de Victoria’s Secret, cuando el show empezó. Para las generaciones más jóvenes, quizás fue cuando Taylor Swift estuvo muy vinculada a la marca, lo cual es curioso, porque ella no hace nada parecido con marcas de moda. Es interesante cómo diferentes generaciones tienen su propia conexión con la marca, y eso es algo sin precedentes en el retail de moda.

Mary Long: Una cosa que me llamó la atención al leer esto es que Victoria’s Secret crecía y crecía, construía y construía, y luego la caída fue como de la noche a la mañana. Chantal, mencionaste que en 2015 Victoria’s Secret y Pink alcanzaron su máximo beneficio y ventas, responsables de más del 40% de las ventas de ropa íntima en EE. UU., con 8 mil millones de dólares en ingresos anuales. Mucho pasaba, y luego todo se desplomó. Hay factores culturales que contribuyeron, como las asociaciones de Webster con Epstein, cambios en las ideas socio-culturales que impulsaron Victoria’s Secret, y la inclusión de la positividad corporal. No quiero minimizar esos aspectos culturales, pero desde la perspectiva empresarial, ¿qué salió mal?

Chantal Fernandez: Creo que una parte importante a recordar es que esto es algo inherente al retail. Si piensas en los costos de mantener 1,000 tiendas, con 8 mil millones en ventas, cuando las cosas empiezan a ir mal, los números lo reflejan rápidamente, porque es un negocio muy costoso y el inventario se acumula rápido. Se puede pasar de éxito a un problema en cuestión de días. Es interesante pensar cuándo empezaron a mostrarse los problemas. Lauren y yo sentimos que incluso antes de que la compañía alcanzara su pico y surgiera la tendencia de los bralettes, ya había señales. Esa tendencia representó una amenaza existencial para la idea de los sujetadores con aros y copas moldeadas, que eran su producto estrella. Para muchas mujeres, la idea de ir a trabajar sin uno de esos sujetadores era una locura.

Eso empezó a cambiar cuando empezaron a decir que querían sujetadores más cómodos, casi camisolas tipo t-shirt. Comenzó como una tendencia en Coachella, y eso cambió la percepción de las mujeres sobre su ropa interior. Fue un cambio difícil de gestionar para Victoria’s Secret, tanto en inventario, porque los push-up con aro y las copas moldeadas tenían altos márgenes, como en marketing, porque ¿qué significaba eso para la idea de lo sexy que habían promovido? Lo ignoraron o lo subestimaron, no lo aceptaron. Como eran tan dominantes en el mercado, pensaron que podían controlar esa tendencia y suavizarla.

Lauren Sherman: Sí, ignorar el auge de los bralettes es como un síntoma de la enfermedad mayor en la empresa. Todos en este proceso, que hemos tenido con este libro, han preguntado cuál fue el punto de inflexión. Siempre mencionamos los bralettes porque anticiparon muchas otras cosas. Revelaron las debilidades del negocio, que parecía muy fuerte desde afuera. Mostraron una falta de comprensión de lo que pasaba en la cultura, y también de lo que había pasado. Es un ejemplo perfecto de cómo empezaron a no estar en sintonía. Es fascinante pensar que todo se reduce a esa pequeña pieza de tela, pero en realidad, representa mucho.

Chantal Fernandez: Pero también te preguntas, ¿podrían haber resistido si hubieran invertido más en su comercio electrónico antes, o si hubieran modernizado su marketing antes, o si su negocio de ropa deportiva hubiera sido más fuerte? ¿Hubiera sido tan grave si no fuera por esas otras cosas? Cuando Sharon Jester Turney, que fue CEO por casi una década, dejó en 2016, Wexner tomó el control y gestionó el negocio día a día por primera vez en años, cerró el catálogo, también cortó la línea de trajes de baño. Cosas que parecen menores, pero en ese momento fueron muy malas decisiones. Eso debilitó aún más un negocio que ya tenía problemas. Todo esto, junto con los problemas reputacionales, como la relación con Epstein y otros golpes a la reputación, agravaron una situación que ya venía mal. Pero no creo que esas narrativas mediáticas hubieran sido tan dañinas si la marca no estuviera ya en dificultades financieras.

Mary Long: A pesar de todos los problemas recientes, Victoria’s Secret sigue siendo la mayor vendedora de ropa interior femenina en EE. UU. Las ventas cayeron de 8 mil millones en 2015 a cerca de 6 mil millones en el último año. ¿Qué marcas consideran hoy como principales competidores de Victoria’s Secret?

Chantal Fernandez: Creo que Lauren y yo estamos de acuerdo en que SKIMS. Aunque hay desafíos, ARI es mucho más grande y ha crecido durante años. Pero SKIMS, la marca de Kim Kardashian, es la mayor amenaza en cuanto a influencia cultural y capacidad de crear momentos de marketing que antes dominaba Victoria’s Secret, y en cómo hablan de lo que es sexy ahora. A lo largo del libro, hay ejecutivas de diferentes épocas que se preguntan qué es sexy ahora, cómo hablar de eso, cómo reflejarlo. Creo que SKIMS está logrando eso con su paleta de colores y su lenguaje visual. Tiene un lenguaje visual muy fuerte, que Victoria’s Secret alguna vez tuvo y que fue uno de los activos de su identidad. Sí, creo que SKIMS tiene una influencia cultural que supera su tamaño.

Mary Long: Se rumorea que SKIMS planea hacer su IPO en 2025, y también está la marca de lencería de Rihanna, Savage Fenty, que habló de un IPO y luego desapareció. ¿Cuándo tiene sentido que estas marcas más pequeñas que Victoria’s Secret salgan a bolsa o no?

Lauren Sherman: La principal razón para salir a bolsa es captar capital, como sabes. En retail, y en este tipo de retail en particular, la única forma de crecer más es tener más distribución, abrir más tiendas. Las tiendas son muy caras. Actualmente, SKIMS ha levantado mucho dinero, pero solo tiene cuatro tiendas. Nunca tendrá 600 como Victoria’s Secret, pero necesita muchas más para escalar. Creo que ya superaron la línea de mil millones en ventas, o están cerca, y quieren llegar a 2 o 3 mil millones, que sería un tamaño adecuado para una marca de lencería en retail ahora. Para eso, necesitan abrir más tiendas. La IPO ayudaría en eso. Tienen un margen EBITDA bastante saludable, sin descuentos excesivos como sus competidores. La IPO sería útil.

El problema es que el mercado no responde bien a las IPOs de retail en general. Algunas interesan un tiempo, y luego dejan de interesar. Además, retail es muy cíclico, y eso no funciona bien en Wall Street. En los últimos años, muchas IPOs durante la pandemia terminaron en acciones muy baratas. Allbirds vale solo 85 millones, cuando hace cuatro años valía 4 mil millones. Es una locura. La dificultad es que, sí, pueden recaudar dinero y ser públicos, pero mantenerse al día con las expectativas de crecimiento en ventas y beneficios cada trimestre es muy difícil en retail. Veremos. Sé que SKIMS planeaba IPO en 2024, pero en segundo plano dijeron que no por la elección, etc. Quizás en 2025, aunque quizás no sea necesario dado cuánto han recaudado y cuánto quieren crecer. Pero también traerá nuevos desafíos.

Mary Long: Aunque los gustos del consumidor son muy cambiantes y cíclicos, las reestructuraciones en retail sí suceden. Abercrombie y Fitch es un gran ejemplo. Hace aproximadamente un mes, Victoria’s Secret nombró a una nueva CEO, Hillary Super, que trabajó en la marca de Rihanna y también dirigió Anthropology, de Urban Outfitters. ¿Qué crees que Hillary Super debe hacer para lograr una reestructuración similar a Abercrombie, si ese es el objetivo?

Chantal Fernandez: Bueno, la lección de Abercrombie, que también es una empresa mucho más pequeña y con categorías más flexibles, es centrarse en la calidad del producto. Hay una frustración en el mercado de consumidores no de lujo que sienten que todo se ha vuelto muy caro, y Abercrombie ha tenido éxito porque, de nuevo, está en ese punto de valor-precio, para quienes no quieren comprar en Shein, pero tampoco entienden por qué todo en Saks o Neiman’s es tan caro y quieren algo intermedio, a la moda, discreto. Otra lección es que eligieron un público muy específico: jóvenes en sus primeros trabajos o nuevos padres con ingresos disponibles, que quieren sentirse jóvenes, y dirigieron su estrategia a esas personas, en eventos como fines de semana largos, bodas, conciertos, cuándo se visten más formal. Victoria’s Secret, en cambio, debería enfocarse en el producto.

Tienen muchas cosas en la tienda. Creo que muchos clientes ni saben que han ampliado su rango de tallas. La comodidad es ahora un factor clave para comprar sujetadores y ropa interior, más que antes. ¿Por qué no construir una reputación en eso? No hay boca a boca sobre Victoria’s Secret, y eso puede fomentarse con TikTok, influencers y otras plataformas. Me gustaría ver esa estrategia, aunque históricamente no era algo que hicieran. Antes vendían esperanza, no ayuda. Nunca se enfocaron en los detalles del producto. Pero esa sería una transformación cultural que podrían adoptar y aprovechar.

Ricky Mulvey: Como siempre, quienes participan en el programa pueden tener intereses en las acciones que mencionan, y Motley Fool puede tener recomendaciones formales a favor o en contra, así que no compres ni vendas basándote solo en lo que escuchaste. Soy Ricky Mulvey. Gracias por escuchar. Volvemos mañana.