استخدمت سنة كاملة لأكتشف الحقيقة الموجعة لدفعات Agent

المؤلف: جيسي؛ الترجمة: جيا هوان، ChainCatcher

خلال العام الماضي، كنت أعمل على بناء البنية التحتية لاقتصاد الوكيل، وتواصلت مع فرق من شركات ناشئة تدفع أعمال الوكيل، مثل Stripe و Visa و Coinbase و Google وعشرات الشركات التي تدفع بأعمال الوكيل. قمت بتنظيم الصناعة بأكملها، ونشرت منتجات، وحاولت العثور على نقطة توافق السوق.

حتى الآن، لا توجد طلبات حقيقية، وتواجه الشركات الناشئة العديد من المشكلات الهيكلية عند دخول هذا المجال.

في الشهر الماضي، أطلقت Stripe في مؤتمر Sessions أكثر من 288 منتجًا جديدًا، وبلغت زيارات وثائق الوكيل لديها ما يقرب من 40% من إجمالي قراءات الوثائق. سوق أعمال الوكيل لديها يضم أكثر من 1000 تاجر مفعل. ومع ذلك، في مؤتمر Sessions، كان عدد الوكلاء المسجلين الذين أجروا معاملات في نطاق الأرقام الأحادية فقط.

ذكر Visa أن رموز الدفع الخاصة بوكيلهم (المرتبطة بالوكيل، وشهادة الدفع الرمزية المستخدمة للدفع نيابة عن المستخدم) تتطلب حاليًا من 3 إلى 9 أشهر للموافقة على عملية KYC، وأنه من الضروري أن تصل الإيرادات إلى حد أدنى قدره 250 مليون دولار للحصول على التأهيل. الآن، فقط الشركات على مستوى أمازون و وول مارت يمكنها إكمال دورة التحقق من الهوية هذه.

أفاد Coinbase أنه حتى أبريل، كان هناك 69,000 وكيل نشط و1.65 مليار معاملة على بروتوكول x402. لكن التحليلات المستقلة على السلسلة تظهر أن حجم المعاملات اليومي الفعلي يقارب 17,000 دولار، ونصفها تقريبًا معاملات اختبارية (وفقًا لتقرير CoinDesk في مارس 2026).

الوكيل للمُتاجر

قمنا ببناء shop.fast.xyz، للتحقق مباشرة من التطبيق الحقيقي للأعمال التجارية بنظام الشراء بالوكالة. يتضمن ذلك منتجات حقيقية، وتجار، ومعاملات.

بالنسبة لمعظم فئات المنتجات، فإن تجربة التسوق عبر الذكاء الاصطناعي الحالية لا ترقى إلى مستوى التجارة الإلكترونية التقليدية. عندما تشتري ملابس، إلكترونيات، أو أثاثًا، تتوقع أن ترى صورًا، وتستعرض خيارات متعددة، وتقارن بينها بشكل أفقي.

أما شكل الحوار مع الروبوت الدردش، فهو في الواقع تراجع. أنت تستبدل الواجهة البصرية الغنية بنصوص نقاشية بحتة، بينما الإنسان بطبيعته هو متسوق بصري.

أظهر الوكيل أداءً ممتازًا في الجوانب التي كنا نظن أنها ستكون صعبة. فهو قادر على فهم احتياجات المستخدم، والتعامل بشكل مناسب مع أوامر مثل "مشابه لهذا لكن أرخص". وقد لعبت النماذج دورًا رئيسيًا هنا.

لكن الوكيل لا يمكنه استبدال تجربة تصفح عشرة منتجات جنبًا إلى جنب، ثم اختيار واحد منها. يمكن تحسين واجهة الدردشة باستخدام العروض التفاعلية والشرائح، لكن عند هذا الحد، أنت ببساطة تبني واجهة تجارة إلكترونية داخل نافذة الدردشة. بالنسبة للمقارنة البصرية والتسوق، لم نجد بعد سببًا مقنعًا يبرر أن الدردشة أفضل من الواجهة الأصلية للتجارة الإلكترونية.

رأينا طلبات حقيقية من التجار، لكنها نوع من الطلبات الدفاعية.

التجار يرغبون في أن يكون متجرهم قابلًا للاستعلام بواسطة الوكيل. ليس لأن العملاء الحاليين يشترون عبر الوكيل، بل لأنهم يخشون أن يصبح هذا هو القناة السائدة، فيُتخلَّى عنهم مع مرور الوقت.

هذه استراتيجية "تحسين محرك الوكيل (AEO)"، لكنها حاليًا مجرد تحسين إضافي، وليست ضرورية. التجار يستعدون لموجة لم تصل بعد.

العمل التجاري الحواري يمكن أن يعزز التجربة في بعض السيناريوهات: عمليات الشراء عالية التكرار، منخفضة القرار، حيث يعرف المستخدمون تمامًا ما يريدون. طلب توصيل الطعام هو المثال الأوضح. السوق كبير، وتكراره مرتفع، واتخاذ القرار سريع ("ساعدني في طلب نودلز تايلاندية من نفس المطعم السابق"). هنا، الوكيل الحواري لديه فرصة.

لكن منصات التوصيل الكبرى لم تفتح واجهات برمجة التطبيقات (API). الطريق الوحيد هو "استخدام الحاسوب": أن يتفاعل الذكاء الاصطناعي مع التطبيق كما يفعل الإنسان، عبر التنقل البصري. هذه الطريقة بطيئة، وهشة، وتكلفة التفكير فيها لا يمكن تحملها لطلب غداء بقيمة 15 دولارًا.

ثمة فرصة أخرى: بعض المتاجر لديها واجهات مستخدم معقدة جدًا، تجعل التجربة مؤلمة. خصومات متراكمة، رموز ترويج، برامج ولاء، وعمليات دفع مربكة.

وكيل قادر على فهم "استخدام قسائطي، خصم نقاطي، العثور على أرخص تكاليف الشحن، والتعامل بلغتي الأم"، يمكن أن يبسط تلك العمليات السيئة حاليًا. وهذا مهم بشكل خاص لكبار السن، والمتسوقين من خارج البلاد، أو لأولئك الذين لديهم احتياجات نادرة جدًا.

هاتان الفرصتان تتطلبان قنوات توزيع ضخمة للمستهلكين (B2C). أنت تتنافس مع DoorDash (أكبر منصة توصيل في أمريكا، وتملك 56% من السوق) وأمازون على مدخل المستخدمين.

التوزيع على نطاق المستهلك هو ميزة الكبار. طرف التوريد للأعمال التجارية بنظام الشراء بالوكالة جاهز، لكن الطلب محدود بتجربة المستخدم وقنوات التوزيع. بناء المزيد من البنية التحتية لن يحل هذين المشكلتين.

الوكيل مقابل API

ناقشنا مع عشرات المطورين احتياجاتهم الفعلية للدفع. كانت الحالة متشابهة بشكل مذهل: الاستخدام الحالي للوكيل يتعلق بشكل كبير بـ API، بما يشمل الحسابات، والاستنتاج، ومصادر البيانات. المطورون يمتلكون بالفعل اشتراكات، ومفاتيح API محفوظة، وعلاقات فواتير مع المزودين الأساسيين.

الحجة النموذجية للعملة المستقرة هي: على Stripe، يكون الحد الأدنى لتكلفة معالجة بطاقة الائتمان حوالي 2.9% بالإضافة إلى 30 سنتًا، مما يجعل استدعاءات API التي تقل عن دولار غير مجدية. لكن مع حجم المعاملات منخفضة التردد الحالية، يمكن أن تحل الائتمانات المسبقة المشكلة. يودع المطورون أموالًا مسبقًا في حساباتهم، وهكذا تُحل المشكلة.

المشكلة الأعمق تتعلق بسوق المزودين. معظم شركات SaaS الكبرى لا ترغب في تقديم وصول API مؤقت بتكلفة أقل من بضعة سنتات. نمط أعمالهم يعتمد على عقود شركات طويلة الأمد. الشركات التي تعتمد على التزامات مالية كبيرة ستقاوم تسعيرًا يتجاوز نمطها الحالي.

العمل التجاري الآلي هو سوق ذي ذيل طويل، يشمل خدمات أصغر، ومصادر بيانات نادرة، ومطورين فرديين، وخوادم MCP. بروتوكولات مثل MPP و x402 مناسبة جدًا لهذا السوق المتخصص.

لكن، حسب التعريف، هو سوق يخدم المستخدمين ذوي الاحتياجات الخاصة والمتقدمة، ومن الناحية التاريخية، فإن المطورين هم من أقل الفئات استعدادًا للدفع.

عندما أطلقت Stripe Projects، تعاونت مع 32 شريكًا من المزودين، مثل Vercel وSupabase وCloudflare وTwilio، وتغطي معظم الأدوات التي يستخدمها المطورون لبناء ونشر البرمجيات، ويمكن الوصول إليها عبر أنظمة الفوترة الحالية. تم تلبية أعلى متطلبات تكنولوجيا المطورين.

الفرص في قنوات الدفع الجديدة تكمن في جميع المجالات خارج تلك الـ 30 خدمة الأولى: الفرص موجودة، لكن حجمها أصغر بكثير مما تشير إليه الأرقام البارزة.

نفس القاعدة تنطبق على الحصول على المحتوى. الوكيل يلتقط ويختصر المقالات باستمرار، لكن الناشرين يردون بالمقابل.

لكن عندما يصبح تحقيق الدخل من المحتوى على نطاق واسع، فسيتم عبر مزودي CDN الذين يقفون بين الناشرين والإنترنت (وقد أطلقت Cloudflare أدوات تدقيق AI لهذا الغرض)، أو عبر اتفاقيات ترخيص واسعة بين الناشرين ومختبرات الذكاء الاصطناعي.

هذه الفرص في البنية التحتية ستتجه في النهاية إلى عمالقة يمتلكون قنوات توزيع.

الوكيل مقابل الوكيل

نموذج الأعمال بين الوكيل والوكيل هو رؤية طويلة الأمد، وهو حاليًا في مرحلة نظرية تقريبًا، ولم يحقق أحد حجم معاملات ذي معنى. الشركات الناشئة تعمل على حل التحديات الأساسية: اكتشاف الوكيل، بناء الثقة، التفاوض على الشروط، وحل النزاعات.

عندما يُطبق هذا النموذج بشكل حقيقي، سيكون مختلفًا تمامًا عن مسارات الدفع الحالية. لا يتضمن طرفا المعاملة هوية بشرية. التأخير سيكون في مستوى أجزاء من الثانية. من بضعة أجزاء من سنت إلى ملايين الدولارات تتداول في نفس العملية.

هناك أيضًا آليات تسوية متعددة الأطراف، وهو أمر لا يتوافق مع نموذج البيع والشراء الثنائي التقليدي. عندما يحدث ذلك، نعتقد أنه سيكون سريعًا جدًا وذو حجم كبير.

هذا يمثل رهانًا طويل الأمد على بنية تحتية للتسوية المخصصة، وهو موجود فعليًا. لكن "الرهان الطويل الحقيقي" يختلف عن "السوق الحالية".

لقد كنا من بين من يروج لهذا السوق على مدى شهور، وبنينا خلال السنوات الماضية بنية تحتية كاملة له. مع شبكتنا الموزعة، يمكن نظريًا أن تتوسع إلى أكثر من مليار TPS، مع تأخير أقل من 50 مللي ثانية، وتوافق متوسط قدره 10 مللي ثانية. لكن علينا أن نتماشى مع وضع السوق الحقيقي الآن.

الوكيل في المالية

يمكن القول إنه الفئة الوحيدة التي يوجد فيها طلب قائم. الجمهور المستهدف موجود، ويملك رغبة في الدفع. الآن، مديرو الصناديق، والفرق المالية، ومستخدمو DeFi يدفعون مقابل الأدوات المالية. إدخال الذكاء الاصطناعي في سير العمل الحالي هو تطور طبيعي للمنتج.

كما يخلق الوكيل المالي أنماط سلوك جديدة. الوكيل الذي يراقب ويعيد توازن مئات المراكز بشكل مستقل في الوقت الحقيقي، لا يمكن للبشر نسخه يدويًا. هذا ليس مجرد أتمتة، بل هو رفع حقيقي للقدرات.

التحدي يكمن في مشهد المنافسة. القطاع المالي يخضع لتنظيم صارم، ويعتمد بشكل كبير على العلاقات التجارية القائمة. المؤسسات القديمة تمتلك تراخيص، وبنى تحتية للامتثال، وعلاقات مع العملاء. الشركات الناشئة يمكن أن تجد مكانًا في مجالات أقل تنظيمًا (مثل DeFi)، أو في مجالات تتباطأ فيها الشركات الكبرى، أو حيث يمكن للذكاء الاصطناعي أن يخلق قدرات لا تمتلكها الشركات الكبرى.

لكن، مقارنةً بالفئات الثلاث الأخرى، فإن ديناميكيات المنافسة هنا أكثر ملاءمة للشركات القائمة، لأن إضافة الذكاء الاصطناعي على منتجاتها وقواعد عملائها أسهل بكثير من عكس ذلك.

السباق الحقيقي

فلماذا إذن لا يزال الجميع يبني هذه الأشياء؟ هناك سببان.

أولاً، الدافع. الشركات الكبرى تملك تدفقات نقدية كافية للاستثمار في مستقبل قد يستغرق سنوات ليظهر. بالنسبة لهم، أن يبدأ مبكرًا بخمس سنوات هو مجرد فرق بسيط، بينما التأخير سنة واحدة قد يكون كارثيًا. لذلك، عليهم أن يبنوا.

ثانيًا، مناطق العمى المعرفية. عندما يكون عملك الرئيسي هو الدفع، كل مشكلة تبدو كأنها مشكلة دفع. اقتصاد الوكيل يحتاج إلى طبقة دفع، فابنِ تلك الطبقة.

لكن الدفع هو جزء من مشكلة أكبر. التحدي الحقيقي ليس في نقل الأموال بين الوكلاء، بل في تنسيق العمل بين الوكلاء والبشر، والتحقق من نتائج العمل، وتسوية النتائج. الدفع هو جزء من التسوية. والتسوية جزء من التنسيق. والتنسيق هو جوهر المشكلة الكبرى.

التنسيق على نطاق واسع سيجعل من آليات التسوية ضرورة حتمية. الدفع هو آلة من آلات هذه السيمفونية، وليس المقطوعة كاملة. الشركات التي ستحل مشاكل التنسيق ستستحوذ على أعمال التسوية، وليس العكس.

معظم الشركات القديمة تبني دفاعات لمواجهة سيناريوهات المعاملات الضخمة المستقبلية. لأن مسار أموالها غير محدود، والجدول الزمني ليس مهمًا بالنسبة لها.

لكن الشركات الناشئة لا تملك هذا الترف. علينا أن نبحث عن جوهر السوق الحقيقي، ولا يمكننا الانتظار حتى تندفع الموجة.

سنة من البناء قادتنا في اتجاه غير متوقع. السوق هناك حقيقي، ينمو بسرعة، ولم يُخدم بعد بشكل كافٍ. وهو يتجاوز الفئات الأربعة التي رسمناها.