Giám đốc điều hành của Anthropic chỉ có một cấp dưới trực tiếp, làm đảo lộn quy tắc của ngành công nghệ

Anthropic CEO Dario Amodei chỉ có một người cấp dưới trực tiếp, giao toàn quyền quản lý hàng ngày cho chị gái Daniela để giữ thời gian cho suy nghĩ chiến lược.
（Tiền sử: Trump: hủy cuộc không kích Iran tối nay, Mỹ và Israel cùng nhiều quốc gia Trung Đông bí mật đạt thỏa thuận "lịch sử"）
（Bổ sung nền tảng: CEO Anthropic: chính phủ có quyền phủ quyết AI rủi ro cao, bắt buộc kiểm tra trước khi ra mắt, ba quan điểm chính đối lập với chính sách nới lỏng của Trump）

Mục lục bài viết

Toggle

• Quản lý chống xu hướng: CEO chỉ nắm 1 người trực tiếp
• Đóng băng chiến lược: Dario cắt bỏ quản lý hàng ngày
• Văn hóa bùng nổ: Vision Quest để tránh pha loãng
• Hiện tượng hiếm: 7 người sáng lập đều còn giữ vị trí
• Thời gian sụp đổ: Giáo sư Harvard giải thích phạm vi quản lý hẹp

Bloomberg phỏng vấn độc quyền CEO Anthropic Dario Amodei, tiết lộ một điều rất thú vị: Là CEO của một công ty định giá gần nghìn tỷ đô la, ông chỉ có một người cấp dưới trực tiếp.

Đó chính là trưởng phòng cố vấn của ông, Avital Balwit. Tất cả các lãnh đạo cấp cao của công ty (CFO, CCO, v.v.) đều không báo cáo trực tiếp cho ông, mà báo cáo cho chị gái, Tổng giám đốc Daniela Amodei. Daniela phụ trách vận hành hàng ngày và chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị.

Ngành công nghiệp công nghệ hiện nay đang theo xu hướng "phẳng hóa", CEO ngày càng trực tiếp quản lý nhiều người hơn. Huang Renxun quản 60 người, không tổ chức các cuộc họp một đối một, lý do là "CEO trực tiếp quản lý 60 người có thể loại bỏ 7 tầng quản lý". Sam Altman quản khoảng 6 người.

Dario chỉ quản 1 người, hoàn toàn đi ngược lại xu hướng này.

Nền tảng của Dario là nhà nghiên cứu học thuật (tiến sĩ sinh vật lý tại Princeton, trước đó làm nghiên cứu tại Google và OpenAI), không phải nhà quản lý chuyên nghiệp.

Ông cho rằng giá trị lớn nhất của CEO nằm ở việc "phóng to" các vấn đề: hướng chiến lược, đánh giá nghiên cứu, văn hóa tổ chức, suy nghĩ về tác động của AI đối với nền văn minh nhân loại. Những việc này cần thời gian lớn không bị gián đoạn. Trong khi quản lý hàng ngày ("thu nhỏ") sẽ làm thời gian bị chia nhỏ, khiến người ta không thể suy nghĩ về các vấn đề lớn. Vì vậy, ông phân chia rõ ràng hai việc này, chỉ làm phần đầu, phần sau giao toàn bộ cho Daniela.

Quản lý chống xu hướng: CEO chỉ nắm 1 người trực tiếp

Ông nói: "Nếu ngày mai có rất nhiều việc phải xử lý, bạn sẽ rất khó tập trung vào toàn diện chiến lược."

Khoảng một nửa thời gian dành cho xây dựng văn hóa. Cách cụ thể là tổ chức họp toàn thể nhân viên mỗi hai tuần gọi là "Dario Vision Quest", ông tự viết một bản ghi nhớ dài rồi dành một giờ để trình bày.

Điều ông lo ngại nhất là: công ty từ vài trăm người nhanh chóng mở rộng lên 2.500 người, nhiều nhân viên mới đến từ các công ty công nghệ lớn, nếu không chủ động truyền đạt văn hóa của Anthropic, họ sẽ mặc định sao chép cách làm của công ty cũ, làm văn hóa công ty bị pha loãng.

Phần còn lại dành cho nghiên cứu, chiến lược và viết các bài báo dài công khai. Ông dành nhiều thời gian để suy nghĩ về ý nghĩa của AI đối với nền văn minh nhân loại, và thể hiện qua các bài viết dài.

Điều này không phải là phân bổ tùy ý, mà dựa trên sự bổ sung giữa nền tảng của hai người. Dario xuất thân từ nghiên cứu thuần túy, từng là phó chủ tịch nghiên cứu tại OpenAI; Daniela xuất thân từ vận hành, từng làm nhân viên đầu tiên của Stripe, dẫn dắt nhóm an toàn và chính sách tại OpenAI, giỏi quản lý con người hơn. Mỗi người làm những việc họ giỏi nhất.

Còn một chi tiết nữa: Tất cả bảy người sáng lập của Anthropic đến nay vẫn còn ở lại công ty.

Đóng băng chiến lược: Dario cắt bỏ quản lý hàng ngày

Trong các công ty khởi nghiệp công nghệ, việc các sáng lập rời đi dần dần là chuyện bình thường, nhưng tất cả bảy người đều còn lại là điều hiếm thấy. Amodei và chị gái xem điều này như bằng chứng cho sức mạnh văn hóa của công ty.

Giáo sư Raffaella Sadun của Harvard Business School đưa ra một khung lý thuyết. Bà so sánh công ty như một chiếc máy xử lý vấn đề: nhân viên cấp dưới xử lý các vấn đề thường xuyên, càng khó càng mới thì vấn đề sẽ đi lên cấp cao hơn.

Nếu công ty chủ yếu đối mặt với các vấn đề đã biết, CEO có thể quản nhiều người vì họ có thể tự xử lý. Các trưởng bộ phận của Nvidia rõ ràng về nhiệm vụ của mình, nên Huang Huang Huang quản 60 người vẫn vận hành tốt.

Nhưng nếu công ty liên tục đối mặt với các vấn đề mới, rủi ro cao, không có câu trả lời sẵn, CEO cần phạm vi quản lý hẹp hơn, dành thời gian cho những việc cần quyết định của chính mình. Anthropic chính là trường hợp này: các vấn đề như giới hạn an toàn, hợp tác với quân đội, lựa chọn công nghệ mô hình thế hệ tiếp theo đều là những vấn đề mới.

Bà kết luận: "Thời gian của nhà quản lý là tài nguyên quý giá nhất."

Cấu trúc tổ chức về bản chất là để bảo vệ tài nguyên quý giá này.

Văn hóa bùng nổ: Vision Quest để tránh pha loãng

Toàn văn dịch:

Bloomberg · 10 tháng 6 năm 2026

· CEO Anthropic PBC Dario Amodei chỉ có một người cấp dưới trực tiếp, đó là trưởng phòng cố vấn Avital Balwit, điều này cực kỳ hiếm trong ngành công nghệ.

· Đội ngũ lãnh đạo của công ty báo cáo cho Tổng giám đốc Daniela Amodei, người phụ trách vận hành hàng ngày và chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị, giúp Dario tập trung vào suy nghĩ chiến lược và định hướng nghiên cứu.

· Dario dành nhiều thời gian thảo luận về văn hóa của Anthropic với nhân viên, trong quá trình công ty mở rộng nhanh chóng, duy trì văn hóa là ưu tiên hàng đầu của ông và Daniela.

Dù có ảnh hưởng lớn tại Anthropic PBC, nhưng vị sáng lập kiêm CEO này chỉ có một người cấp dưới trực tiếp.

Hiện tượng hiếm: 7 người sáng lập đều còn giữ vị trí

Điều này không phổ biến trong ngành công nghệ. Nhiều nhà lãnh đạo công nghệ hiện nay đang cắt giảm tầng lớp quản lý, mở rộng phạm vi quản lý. CEO OpenAI Sam Altman có khoảng 6 người trực tiếp, còn Jensen Huang của Nvidia báo cáo trực tiếp 60 người.

Anthropic thử nghiệm một mô hình lãnh đạo khác: CEO dành gần như toàn bộ thời gian cho suy nghĩ chiến lược, xây dựng văn hóa tổ chức, và định hướng nghiên cứu, thay vì quản lý các lãnh đạo cấp cao. Đội ngũ lãnh đạo của công ty báo cáo cho chị gái của Dario, Tổng giám đốc Daniela Amodei, người phụ trách phần lớn vận hành hàng ngày và báo cáo trước hội đồng quản trị. Dario chỉ trực tiếp quản lý trưởng phòng cố vấn Avital Balwit.

"Điều này cực kỳ tự do," Dario nói trong cuộc phỏng vấn trên Bloomberg "The Circuit" với Emily Chang. "Nó giúp tôi dễ dàng làm tất cả những việc tôi cần làm hơn rất nhiều so với trước."

Với Dario, là người sáng lập lần đầu và có bằng tiến sĩ sinh vật lý tại Princeton, bắt đầu sự nghiệp trong phòng thí nghiệm, ông dành nhiều thời gian suy nghĩ về AI và tác động của nó đối với nhân loại. Ông thể hiện qua các cuộc họp toàn công ty gọi là "Vision Quest" (họp nhân viên, nơi ông phản tư về các chủ đề rộng lớn) và các bài viết dài công khai.

"Trong nhiều khía cạnh, đây là vấn đề tập trung và toàn diện. Nếu ngày mai có nhiều việc chờ xử lý, bạn sẽ khó tập trung vào chiến lược toàn diện," ông nói. "Vì vậy, chia sẻ hai việc này ra là rất ý nghĩa, để cả hai đều được thực hiện tốt."

Trước khi đồng sáng lập Anthropic, Dario từng là phó chủ tịch nghiên cứu tại OpenAI, rời đi do bất đồng với ban lãnh đạo của ChatGPT, và cùng thành lập Anthropic vào năm 2021. Trước đó, ông làm nghiên cứu cao cấp tại Google.

Thời gian sụp đổ: Giáo sư Harvard giải thích phạm vi quản lý hẹp

Daniela có nhiều kinh nghiệm hơn trong quản lý nhân sự các công ty khởi nghiệp công nghệ, từng là nhân viên đầu tiên của Stripe, và dẫn dắt nhóm an toàn, chính sách tại OpenAI.

Trong vòng gọi vốn mới nhất, giá trị định giá của Anthropic gần 1 nghìn tỷ USD, hiện đang cố gắng IPO trước OpenAI.

Công ty đã tuyển dụng các giám đốc công nghệ dày dạn kinh nghiệm như CFO Krishna Rao, và năm 2025 bổ nhiệm COO Paul Smith để hỗ trợ mở rộng nhanh chóng. Họ làm việc cùng tất cả 7 người sáng lập của Anthropic, trong đó Amodei và chị gái luôn xem việc các sáng lập còn giữ vị trí là biểu tượng của sức mạnh văn hóa công ty.

Dario ước lượng rằng ông dành "khoảng một nửa" thời gian để thảo luận với nhân viên về "văn hóa của Anthropic và cách thức vận hành của nó," và cho rằng duy trì văn hóa có thể là "ưu tiên số một" của ông và Daniela.

"Khi bạn tăng trưởng nhanh như vậy, bạn sẽ tuyển nhiều người từ các công ty công nghệ lớn. Nếu không nói rõ cách Anthropic vận hành, họ sẽ tự nhiên sao chép cách làm duy nhất họ biết, chính là cách vận hành của công ty cũ," ông nói.

Giáo sư Raffaella Sadun của Harvard Business School cho rằng, số lượng người báo cáo trực tiếp của CEO phản ánh tính chất công việc của tổ chức, ngoài sở thích cá nhân hay phong cách lãnh đạo. Bà nói rằng, nếu xem công ty như một chiếc máy xử lý vấn đề, nhân viên cấp dưới xử lý các vấn đề thường xuyên, còn các vấn đề khó khăn, ngoại lệ sẽ đi lên cấp cao hơn.

Điều này có nghĩa là, khi các nhà lãnh đạo khác trong tổ chức đều là những chuyên gia có thể tự xử lý công việc của mình, CEO có thể quản lý phạm vi rộng hơn; nhưng khi tổ chức liên tục đối mặt với các vấn đề mới, rủi ro cao, cần nhiều quyết định của cấp cao hơn (như Anthropic), thì phạm vi quản lý cần hẹp lại.

Dù thế nào đi nữa, cấu trúc tổ chức đều phải được cân nhắc cẩn thận. "Thời gian của nhà quản lý là tài nguyên quý giá nhất," Sadun nói. Trong lý tưởng, thiết kế tổ chức nhằm bảo vệ tài nguyên quý giá này.