Bản gốc tiêu đề: Giám đốc điều hành Anthropic Dario Amodei chỉ có một người báo cáo trực tiếp
Nguồn gốc bài viết: Jo Constantz, Shirin Ghaffary, Bloomberg

Biên dịch bài viết: Tiểu Hỗ, Chuyên gia phân tích AI

Bloomberg đã phỏng vấn Giám đốc điều hành Anthropic Dario Amodei, phát hiện ra một điều rất thú vị: Là CEO của một công ty có giá trị gần 1 nghìn tỷ USD, ông chỉ có một người báo cáo trực tiếp.

Đó chính là trưởng nhóm cố vấn của ông, Avital Balwit. Tất cả các lãnh đạo cấp cao của công ty (CFO, CCO, v.v.) đều không báo cáo trực tiếp cho ông, mà lại báo cáo cho chị gái của ông, Tổng giám đốc Daniela Amodei. Daniela phụ trách hoạt động hàng ngày và chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị.

Tại sao lại khác thường

Xu hướng chủ đạo trong ngành công nghệ hiện nay là “tổ chức phẳng”, CEO ngày càng quản lý nhiều người hơn. Jensen Huang quản khoảng 60 người, không tổ chức các cuộc họp một đối một, với lý do “CEO quản trực tiếp 60 người có thể cắt giảm 7 tầng quản lý”. Sam Altman quản khoảng 6 người.

Dario chỉ quản 1 người, hoàn toàn ngược lại.

Tại sao ông làm như vậy

Nền tảng của Dario là nhà nghiên cứu học thuật (tiến sĩ sinh vật lý tại Princeton, trước đó làm nghiên cứu tại Google và OpenAI), không phải là nhà quản lý chuyên nghiệp.

Ông cho rằng giá trị lớn nhất của CEO nằm ở việc “zoom out”: định hướng chiến lược, đánh giá nghiên cứu, văn hóa tổ chức, suy nghĩ về tác động của AI đối với nền văn minh nhân loại. Những việc này cần thời gian lớn không bị gián đoạn. Trong khi quản lý hàng ngày (“zoom in”) sẽ làm thời gian bị chia nhỏ, khiến người ta không thể suy nghĩ về các vấn đề lớn. Vì vậy, ông phân chia rõ ràng hai việc này, chỉ làm phần thứ nhất, phần còn lại giao cho Daniela.

Lời của ông là: “Nếu ngày mai có một đống việc chờ xử lý, bạn sẽ rất khó tập trung vào toàn cảnh chiến lược.”

Ông dành thời gian cho việc gì

Khoảng một nửa thời gian dành cho xây dựng văn hóa. Cách làm cụ thể là tổ chức họp toàn thể nhân viên mỗi hai tuần gọi là “Dario Vision Quest”, ông tự viết một bản ghi nhớ dài rồi dành một giờ để trình bày.

Điều ông lo nhất là: khi công ty từ vài trăm người nhanh chóng mở rộng lên 2.500 người, phần lớn nhân viên mới đến từ các công ty công nghệ lớn, nếu không chủ động truyền đạt văn hóa của Anthropic, những người này sẽ mặc định sao chép cách làm của công ty cũ, làm văn hóa công ty bị pha loãng.

Phần thời gian còn lại dành cho định hướng nghiên cứu, chiến lược và viết các bài báo dài công khai. Ông dành nhiều thời gian để suy nghĩ về ý nghĩa của AI đối với nền văn minh nhân loại, và thể hiện qua các bài viết dài công khai.

Logic phân công công việc giữa chị em

Đây không phải là sắp xếp tùy ý, mà dựa trên nền tảng bổ sung lẫn nhau của hai người. Dario xuất thân từ nghiên cứu thuần túy, từng là phó chủ tịch nghiên cứu tại OpenAI; Daniela có nền tảng quản lý vận hành, từng là nhân viên đầu tiên của Stripe, cũng từng dẫn dắt nhóm an toàn và chính sách tại OpenAI, giỏi quản lý “con người”. Mỗi người làm những việc họ giỏi nhất.

Thêm một chi tiết nhỏ: Tất cả bảy nhà sáng lập đồng sáng lập của Anthropic đến nay vẫn còn làm việc tại công ty.

Trong các công ty khởi nghiệp công nghệ, việc các nhà sáng lập lần lượt rời đi là chuyện bình thường, nhưng cả bảy người đều còn lại là điều hiếm thấy. Anh chị em Amodei xem điều này như bằng chứng cho sức mạnh gắn kết của văn hóa công ty.

Giải thích của giáo sư Harvard: Loại hình quản lý phù hợp với công ty như thế nào

Giáo sư Raffaella Sadun của Trường Quản trị Kinh doanh Harvard đưa ra một khung lý thuyết. Bà so sánh công ty như một chiếc máy xử lý vấn đề: nhân viên cấp thấp xử lý các vấn đề thường xuyên, các vấn đề khó hơn và ngoại lệ sẽ được nâng lên cấp trên.

Nếu phần lớn các vấn đề công ty đối mặt là các vấn đề đã biết, CEO có thể quản lý nhiều người vì cấp dưới có thể tự xử lý. Các trưởng các bộ phận của Nvidia rõ ràng về nhiệm vụ của mình, nên Jensen Huang quản 60 người vẫn vận hành tốt.

Nhưng nếu công ty liên tục đối mặt với các vấn đề mới, rủi ro cao, không có câu trả lời sẵn, CEO cần giới hạn phạm vi quản lý, dành thời gian cho những việc thực sự cần quyết định của ông/bà. Anthropic chính là trường hợp như vậy: các câu hỏi như giới hạn an toàn, có nên hợp tác với quân đội, lựa chọn công nghệ mô hình thế hệ tiếp theo đều là những vấn đề mới.

Bà kết luận: “Thời gian của nhà quản lý là tài nguyên quý giá nhất.”

Cấu trúc tổ chức về bản chất là để bảo vệ tài nguyên quý giá này.

Toàn văn dịch:

Giám đốc điều hành Anthropic Dario Amodei chỉ có một người báo cáo trực tiếp

Bloomberg · Ngày 10 tháng 6 năm 2026

Tóm tắt các điểm chính

· Giám đốc điều hành Anthropic PBC Dario Amodei chỉ có một người báo cáo trực tiếp, đó là trưởng nhóm cố vấn Avital Balwit, điều này rất hiếm trong ngành công nghệ.

· Đội ngũ lãnh đạo của công ty báo cáo cho Tổng giám đốc Daniela Amodei, người phụ trách hoạt động hàng ngày và chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị, giúp Dario tập trung vào chiến lược và nghiên cứu.

· Dario dành nhiều thời gian thảo luận về văn hóa của Anthropic với nhân viên, trong quá trình công ty phát triển nhanh, duy trì văn hóa là ưu tiên hàng đầu của ông và Daniela.

Dù có ảnh hưởng lớn tại Anthropic, nhưng vị đồng sáng lập kiêm CEO này chỉ có một người báo cáo trực tiếp.

Điều này không phổ biến trong ngành công nghệ. Hiện nhiều nhà lãnh đạo công nghệ đang cắt giảm cấp quản lý, mở rộng phạm vi quản lý. CEO OpenAI Sam Altman có khoảng sáu người trực tiếp, còn Jensen Huang của Nvidia cho biết có 60 người báo cáo trực tiếp.

Anthropic đang thử nghiệm một mô hình lãnh đạo khác: CEO dành gần như toàn bộ thời gian cho suy nghĩ chiến lược, văn hóa tổ chức, định hướng nghiên cứu và chiến lược, thay vì quản lý các lãnh đạo cấp cao. Đội ngũ lãnh đạo của công ty báo cáo cho chị gái của Dario, Tổng giám đốc Daniela Amodei, người phụ trách phần lớn hoạt động hàng ngày và chịu trách nhiệm trước hội đồng. Người duy nhất ông trực tiếp quản lý là trưởng nhóm cố vấn Avital Balwit.

“Điều này cực kỳ tự do,” Dario nói trong cuộc phỏng vấn trên Bloomberg “The Circuit” với Emily Chang. “Nó giúp tôi dễ dàng làm tất cả những việc tôi cần làm hơn rất nhiều so với trước đây.”

Với Dario, là một nhà sáng lập lần đầu, từng là tiến sĩ sinh vật lý tại Princeton, bắt đầu sự nghiệp trong phòng thí nghiệm, ông thường dành nhiều thời gian suy nghĩ về AI và tác động của nó đối với nhân loại. Ông thực hiện điều này qua các cuộc họp toàn công ty “Vision Quest” (họp nhân viên, nơi ông phản ánh các chủ đề rộng lớn) và các bài viết dài công khai.

“Trong nhiều khía cạnh, đây là vấn đề về tập trung và toàn cảnh. Nếu ngày mai có một đống việc chờ xử lý, bạn sẽ rất khó để tập trung vào chiến lược toàn diện,” ông nói. “Vì vậy, phân chia hai việc này ra là rất có ý nghĩa, giúp cả hai đều được thực hiện tốt.”

Trước khi đồng sáng lập Anthropic, Dario từng là phó chủ tịch nghiên cứu tại OpenAI, rời đi do bất đồng với ban lãnh đạo, và cùng nhau thành lập Anthropic vào năm 2021. Trước đó, ông làm nghiên cứu cao cấp tại Google.

Daniela có nhiều kinh nghiệm quản lý nhân sự trong các công ty khởi nghiệp công nghệ, từng là nhân viên đầu tiên của Stripe, cũng từng dẫn dắt nhóm an toàn và chính sách tại OpenAI.

Trong vòng gọi vốn mới nhất, giá trị của Anthropic gần 1 nghìn tỷ USD, hiện đang cố gắng niêm yết trước OpenAI.

Công ty đã tuyển dụng các lãnh đạo công nghệ dày dạn kinh nghiệm như Giám đốc tài chính Krishna Rao vào năm 2024, và đến năm 2025 bổ nhiệm Giám đốc Thương mại Paul Smith để hỗ trợ mở rộng nhanh chóng. Họ làm việc cùng tất cả bảy nhà sáng lập đồng sáng lập của Anthropic, và anh chị em Amodei luôn xem việc tất cả các nhà sáng lập còn lại đều ở lại là biểu tượng của sức mạnh văn hóa đoàn kết.

Dario ước lượng rằng “khoảng một nửa” thời gian của ông dành để thảo luận với nhân viên về “văn hóa của Anthropic và cách vận hành của nó,” và cho rằng duy trì văn hóa công ty có thể là “ưu tiên số một” của ông và Daniela.

“Khi bạn phát triển nhanh như vậy, bạn sẽ tuyển nhiều người từ các công ty công nghệ lớn. Nếu không truyền đạt rõ ràng cách Anthropic vận hành, họ sẽ tự nhiên sao chép cách làm của công ty cũ, tức là cách vận hành trước đó,” ông nói.

Giáo sư Sadun của Harvard Business School cho rằng, số lượng người quản lý trực tiếp của CEO phản ánh không chỉ sở thích cá nhân hay phong cách lãnh đạo, mà còn đặc trưng của công việc tổ chức. Bà nói rằng, nếu hình dung công ty như một chiếc máy xử lý vấn đề, nhân viên cấp thấp xử lý các vấn đề thường xuyên, còn các vấn đề khó hơn và ngoại lệ sẽ được nâng lên cấp trên.

Điều này có nghĩa là, khi các nhà lãnh đạo khác trong tổ chức đều là những chuyên gia có kinh nghiệm, có thể tự xử lý công việc của mình, CEO có thể quản lý rộng hơn; nhưng khi công ty liên tục đối mặt với các vấn đề mới, rủi ro cao, không có câu trả lời sẵn, thì cần giới hạn phạm vi quản lý, dành thời gian cho những quyết định thực sự quan trọng (như Anthropic). Các câu hỏi như giới hạn an toàn, hợp tác quân sự, lựa chọn công nghệ mô hình thế hệ tiếp theo đều là những vấn đề mới.

Bà kết luận: “Thời gian của nhà quản lý là tài nguyên quý giá nhất.”

Cấu trúc tổ chức về bản chất chính là để bảo vệ tài nguyên quý giá này.

Toàn văn dịch: