Фінансовий директор як командний пункт — Інтерв’ю з Роєм Хефером

Рой Хефер є фінансовим директором компанії TravelPerk, платформи для бізнес-подорожей та витрат, що працює на базі штучного інтелекту. Рой має понад десять років досвіду у масштабуванні технологічних компаній з високим зростанням і залучив понад 1,5 мільярда доларів капіталу на приватних і публічних ринках, включаючи два IPO (NYSE: HIPO, NASDAQ: LMNS). Рой розпочав свою кар’єру у McKinsey & Company, де консультував компанії Fortune 500 щодо стратегії та операційної досконалості. Рой вважає, що роль фінансового директора суттєво трансформувалася від простого ведучого рахунків до довіреного стратегічного партнера, і він пристрасно прагне створювати світового рівня фінансові команди, які допомагають своїм компаніям перемагати.

Відкрийте для себе головні новини та події у фінтеху!

Підписуйтеся на розсилку FinTech Weekly

Читають керівники JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna та інші

Чому сучасний фінансовий лідер керує — а не просто підтримує — стратегію компанії

Коли ринки капіталу знову активізуються і розмови про IPO посилюються у залах ради директорів, увага повернулася до ролі, яка колись вважалася суто функціональною: фінансового директора. Але найефективніші CFO сьогодні — це не лише ведучі рахунків, а командний центр.

Рой Хефер, CFO TravelPerk і ветеран двох IPO, у реальному часі демонструє цю еволюцію. Допомагаючи компаніям залучити понад 1,2 мільярда доларів на публічних і приватних ринках, він бачив на власні очі, як фінансові команди можуть перетворитися з бек-офісних операторів у стратегічних прискорювачів.

І ця трансформація вже не є опцією.

Готовність до публічності починається задовго до роудшоу

У середовищі, де навіть сильні компанії затримують вихід на ринок, готовність до публічних ринків стала швидше питання переконань, ніж чек-листів. За словами Хефера, компанії мають демонструвати не лише зростання, а й контроль — контроль над своїм шляхом, цифрами та наративом.

Публічні інвестори вимагають передбачуваного виконання. Ринок не винагороджує волатильність, навіть при швидкому зростанні доходів. Це означає, що тепер необхідні стабільне прогнозування, операційна прозорість у всьому бізнесі та фінансова дисципліна. Якщо компанія не може забезпечити ясність хоча б за вісім кварталів наперед, вона ризикує втратити довіру ще до подання документів.

І хоча ці умови добре зрозумілі на поверхні, Хефер робить важливе зауваження: вихід на публічний ринок — це не вихід, а стартова лінія.

Злиття та поглинання vs. IPO: стратегічний компроміс, а не лише фінансовий

З позиції фінансового директора, порівнювати поглинання з публічним виходом означає враховувати набагато більше, ніж просто умови угод. Кожен шлях вимагає своєї толерантності до прозорості, контролю та культури.

IPO пропонує автономію та довгострокову незалежність, але супроводжується постійним тиском публічного контролю. У той час як M&A може прискорити масштабування і ліквідність, він часто означає втрату стратегічного контролю і напрямку бренду.

Фінансові лідери мають бути ясними щодо цих компромісів. І, як зазначає Хефер, філософські переваги часто піддаються впливу оцінки. Візія може керувати шляхом, але цінність все ще визначає ціну.

Що робить фінансову команду критично важливою для місії

Хефер чітко розмежовує фінансові команди, які підтримують зростання, і ті, що його стимулюють. Різниця полягає не лише у технічних навичках — вона у стратегічній глибині, організаційній інтеграції та операційному передбаченні.

Функція фінансів у масштабуючому бізнесі має нагадувати командний центр NASA: не керує ракетою, а контролює кожну систему, кожну аномалію і забезпечує, щоб місія залишалася на курсі. Це означає три незмінні вимоги:

*   **Першокласний талант**: точність, стійкість і ясність під тиском.
*   **Глибша інтеграція**: реальний час — це не лише звіти, а потік інформації безпосередньо до вас.
*   **Прогнозувальне моделювання**: прогнози мають бути стратегічним активом, а не формальністю.

Такий рівень внеску вимагає, щоб керівники фінансів глибоко розуміли бізнес — його продукт, клієнтів, конкурентну динаміку та внутрішній ритм. Це знання не лише покращує звітність, а й дає фінансам місце за столом прийняття рішень, ще на ранніх етапах формування результатів.

Чому сьогоднішні CFO мають мислити — і діяти — як засновники

Зміна на ринках капіталу від зростання за будь-яку ціну до сталого масштабування зробила CFO центральною фігурою стратегії. Раніше їхня роль полягала у поясненні того, що сталося і чому. Тепер вони мають визначати, куди рухається компанія і як туди дістатися.

Перспектива Хефера є прямолінійною: сучасний CFO — це продовження CEO. Щоб бути ефективним, вони мають передбачати питання інвесторів, забезпечувати узгодженість між відділами і розповідати історію так, щоб вона викликала довіру. Це не просто цифри — це результати, які потрібно доносити зрозумілою мовою.

І хоча прогнози та панелі інструментів важливі, головне — лідерство. Світові CFO створюють світові команди. Вони залучають, утримують і множать талант не лише через експертизу, а й через культуру і відповідальність.

Зміщується погляд інвесторів

Фінансова ситуація охолола після бурхливих років. Як зазначає Хефер, очікування інвесторів сьогодні базуються на фундаментальних показниках: ефективному зростанні, дисциплінованому розподілі капіталу і явних шляхах до довгострокової цінності. Доходи самі по собі вже не переконують — важливі прибутковість, утримання клієнтів і повторюваність.

Це однаково стосується приватних і публічних ринків. Інвестори хочуть ясності щодо напрямку розвитку бізнесу, впевненості у команді, що виконує план, і переконаності, що цифри підтверджують історію.

Що чекати далі від фінансових лідерів

Для фінансових фахівців, які прагнуть перейти до стратегічного керівництва, технічна компетентність уже недостатня. За словами Хефера, тепер визначальними є три навички:

*   **Стратегічне розуміння бізнесу**: понад баланс-ліст, розуміння продукту, ринку, конкурентної динаміки.
*   **Ясність наративу**: здатність перетворювати складність у інсайти і дії.
*   **Лідерство команди**, що масштабується разом із бізнесом і підтримує його цінності.

Це не лише про знання цифр. Це про володіння результатом.

Насолоджуйтеся повним інтерв’ю з Роєм Хефером!

1. Ви допомагали керувати кількома технологічними компаніями у періоди високого зростання та виходу на публічний ринок. Які сигнали ви навчилися розпізнавати, оцінюючи готовність компанії до IPO?

З чисто фінансової точки зору, для виходу на публічний ринок потрібно 4 ключові компоненти: по-перше, мінімальний масштаб, і цей поріг змінюється залежно від ринку. К кілька років тому середній прогнозований дохід для IPO становив ~$350–400М. Сьогодні це більше ніж удвічі, і за кілька років, я очікую, він коливатиметься десь між цим.

Далі — зростання, сильне і стабільне. Ідеально +30–40% і вище, залежно від масштабу, чим менше компанія, тим вищі очікування. Але зростання само по собі недостатнє. Потрібне ефективне зростання з міцною економікою одиниці: валова маржа, утримання доходів, окупність CAC, LTV/CAC.

Кожен додатковий долар, витрачений на зростання, має давати чіткий позитивний ROI. І, звісно, — чіткий шлях до прибутковості, якщо ще не прибуткова, то принаймні переконливий короткостроковий план її досягнення.

Але справжнє питання не лише у тому, як зробити IPO, а у тому, як процвітати після нього.
Одне з найбільших міфів про IPO — це те, що це вихід. Насправді, це лише стартова лінія: оскільки інвестори, що купують акції на IPO, очікують, що ви будете виконувати і постійно доставляти результати квартал за кварталом у передбачуваний спосіб.

З мого досвіду, передбачуваність — ключ: якщо ви не можете з упевненістю прогнозувати хоча б вісім кварталів наперед, ви швидко втратите довіру ринків. Тому, щоб бути успішною публічною компанією, потрібно мати кришталеву ясність щодо напрямку. А потім — реально досягти його і навіть більше. І повторювати цей цикл.

2. Коли розглядаєте поглинання проти IPO як шлях виходу або масштабування, які найпоширеніші непорозуміння щодо фінансових компромісів, з якими стикаються компанії?

IPO і M&A — це не просто фінансові результати, а принципово різні шляхи. І ви, як команда засновників/керівництва, маєте бути чесними щодо того, що саме ви прагнете досягти.

Якщо хочете зберегти контроль над баченням, стратегією, брендом і культурою і вам комфортно бути у центрі уваги, відповідальним перед публічним ринком кожен квартал, тоді IPO — ваш шлях. M&A часто означає втрату цього контролю, але натомість дає швидкість, масштаб, ресурси і швидку ліквідність.

У IPO ви залишаєтеся самі і керуєте своєю долею, ви приймаєте рішення і контролюєте свою долю. Але, ви також платите повну оренду, носите тиск і весь світ спостерігає за кожним вашим кроком у Instagram. В M&A ви переїжджаєте до чужого дому — холодильник наповнений, рахунки сплачені, прибиральниця приходить двічі на тиждень. Але диван може бути негарним, ви не контролюєте плейлист, і можливо, доведеться посміхатися свекрусі. Тому все залежить від того, що ви шукаєте.
Але ось у чому суть: незалежно від того, що ви вважаєте своїм пріоритетом, у кінцевому підсумку, за моїм досвідом, цінність відіграє величезну роль у рішенні. Тому що у всіх є філософія і бачення. Поки оцінка не буде достатньо високою….)

3. Ви працювали у приватних і публічних ринкових середовищах. Як функція фінансів має еволюціонувати операційно, коли компанія готується до зовнішнього контролю на такому рівні?

Світова класу фінансова команда — це як командний центр місії NASA. Ми не керуємо ракетою — цим займається Продукт, Інженерія, Продажі, Обслуговування клієнтів тощо. Але ми маємо 360° огляд, відстежуємо кожну метрику, кожен сигнал, кожну аномалію і забезпечуємо, щоб місія залишалася на курсі.

Щоб виконувати цю роль на рівні, який вимагає публічна компанія, три речі є незмінними:

*   **Першокласний талант**: вам потрібні найкращі, гострі, цілеспрямовані фінансові професіонали, здатні працювати у напружених умовах і давати результат. 
*   **Глибша інтеграція у бізнес**: єдиний спосіб керувати кораблем у реальному часі — це мати надійний потік інформації безпосередньо до вас у реальному часі, без фільтрів. Це означає довіру, міцні партнерства і вбудованість у кожен відділ.  
*   **Прогнозувальна здатність**: модель прогнозування — наш симулятор польоту. Ми її довго налаштовуємо, відповідаємо за її результати і будуємо довіру, що вона дає правильні дані з високою якістю. 

Світова класу фінансова команда — це не лише звіти про цифри. Це керування місією.

4. Роль CFO явно розширилася. Як ви бачите баланс між фінансовим управлінням і стратегічним прийняттям рішень у сучасних компаніях з високим зростанням?

Відбувся значний зсув у мисленні CFO: від огляду минулого до погляду у майбутнє. Традиційно, робота CFO полягала у тому, щоб максимально точно звітувати про сьогоднішню реальність і пояснювати, як ми сюди дійшли.** Відповідати на питання: який рахунок? І чому/як ми сюди потрапили.**

Зараз ця роль залишається важливою, але вже не дає повної картини. Сучасний CFO зосереджений на тому, що станеться далі.

Ви допомагаєте визначити довгострокове місце призначення і план досягнення. І щодня ставите собі питання: де ми зараз, де маємо бути, що потрібно зробити, щоб дістатися туди. Також потрібно переконатися, що кожен відділ розуміє свою роль у досягненні більшої мети.

5. За вашим досвідом, що відрізняє фінансову команду, яка підтримує масштабування, від тієї, що його активно прискорює?

Три речі відрізняють команду фінансів, яка підтримує масштабування, від тієї, що його прискорює:

*   **Стратегічна глибина**: потрібно знати бізнес, продукт і конкурентне середовище так само добре, як і будь-хто в кімнаті. Хороший тест: чи зможете ви презентувати компанію від початку до кінця інвесторам і відповісти на всі питання? 
*   **Проактивне партнерство**: велика фінансова команда не реагує на рішення, вона допомагає формувати їх. Я завжди питаю: коли відбуваються важливі, визначальні для компанії розмови, чи ми в кімнаті раніше за інших? Якщо ні, вже запізно впливати на результат.
*   **Щільність талантів**: світова класу фінансова команда — це множник сили. Це означає наймати виняткових людей, які не лише майстерні у своїй справі, а й втілюють культуру і цінності, які ви хочете масштабувати.

Саме так ви отримуєте право бути командою Mission Control, де ви не лише відстежуєте цифри, а й допомагаєте керувати ракетою.

6. У циклах залучення капіталу — від приватних раундів до IPO — як змінилися очікування інвесторів, особливо в умовах сучасного ринкового клімату?

Очікування інвесторів за останні кілька років змінилися кардинально, особливо з переходом від середовища з нульовими відсотками до реальної вартості капіталу. У приватних ринках під час буму зростання було цілком у пріоритеті — чим швидше, тим краще — навіть якщо економіка одиниць була хиткою або шлях до прибутковості був невизначеним або відсутнім.

Сьогодні, незалежно від того, чи залучаєте ви приватний раунд або готуєтеся до IPO, очікування набагато збалансованіші. Зростання все ще залишається ключовим показником, але воно має бути ефективним, з дисциплінованим використанням капіталу і чітким зв’язком із довгостроковою цінністю.

7. Для фінансових професіоналів, які входять у технології сьогодні, які навички або інстинкти, на вашу думку, є обов’язковими для зростання у сучасну стратегічну роль CFO?

Є три основні навички, які я вважаю необхідними для будь-кого, хто прагне стати сучасним, стратегічним CFO:

*   По-перше, стратегічне мислення і бізнес-інтуїція: уявіть себе продовженням CEO, тому потрібно розуміти продукт, ринок, конкурентну динаміку тощо. Без цього ви не зможете будувати довіру з керівництвом і інвесторами, і ваша додана вартість буде обмеженою. 
*   По-друге, **розповідання історій**: здатність спрощувати складність — це суперсила. Чи говорите ви з радою директорів, командою чи публічним ринком, потрібно перетворювати дані у зрозумілий, переконливий наратив, що викликає довіру і стимулює дії.
*   По-третє, **лідерство**: ви не можете бути світовим CFO без світової команди. Залучення, найм і утримання A-гравців, створення середовища для їхнього розвитку — один із найважливіших аспектів роботи.