Спільно брендові кредитні картки все ще тримають обіцянку для менших емітентів

Авіакомпанії започаткували співбрендові кредитні картки десятиліття тому як спосіб винагороджувати постійних пасажирів та зміцнювати стосунки з клієнтами у швидкозростаючій галузі. З того часу співбрендові картки поширилися майже у всіх секторах — від роздрібної торгівлі та ресторанів до готельного бізнесу.

Однак не всі співбрендові продукти створені однаково. Розглянемо недавню погану інвестицію Wells Fargo у партнерство з Bilt, яке орієнтувалося на нішу орендного ринку, що не змогла масштабуватися як очікувалося. Аналогічно, просування Goldman Sachs у сфері споживчого кредитування через партнерство з Apple призвело до надання кредитів за менш ніж ідеальними ставками — що в підсумку стало дорогим помилкою.

Як зазначив Браян Райлі, директор з кредитування та співголова платіжних рішень у Javelin Strategy & Research, у доповіді “Співбрендові кредитні картки: дим, що затуляє, та приватні лейбли, що задушують”, ці невдачі не сигналізують про широку зміну курсу для кредитної індустрії або співбрендових продуктів, які обидва процвітають.

Замість цього, і успіхи, і невдачі пропонують цінні уроки для менших емітентів, що досліджують вихід на ринок співбрендових карток. Незважаючи на довгу історію та конкурентне середовище, можливості все ще існують.

Вихід на нові ринки

Деякі з цих можливостей виникли у міру занепаду старих моделей. Приватні лейбл-картки, прив’язані до одного роздрібного продавця або бренду, вже роками втрачають популярність.

Частина проблеми — обмежена зручність використання, але структурні виклики також відіграють роль. Ці картки часто орієнтовані на сегменти з нижчим кредитним рейтингом, що призводить до меншої якості активів. Щоб компенсувати це, емітенти часто встановлюють вищі відсоткові ставки — іноді близько 36%, — що швидко може перетворити невелику покупку одягу на обтяжливий борг. В результаті сегмент приватних лейблів у останні роки скоротився.

У залишеній ніші співбрендові програми знайшли своє місце, особливо ті, що пропонуються Synchrony та Bread Financial.

«Synchrony створила велику екосистему і охопила деякі ринки, хороший приклад — у сфері охорони здоров’я», — сказав Райлі. «Охорона здоров’я фрагментована, але через неї проходить багато потоків, тому Synchrony запропонувала хороше рішення під назвою CareCredit. Якщо ви йдете до стоматолога або пластичного хірурга, це легко доступно, і це закрита система, яка приносить їм багато доходу».

«Це сфера, яку банки намагалися вирішити протягом років, але їм це не дуже вдалося», — додав він.

Варто зазначити, що Bread сам по собі еволюціонував із простору приватних лейблів, раніше виступаючи кредитним партнером JCPenney.

«Що зробила Bread — це зробила великі ставки на buy now, pay later, але їхня модель трохи відрізняється від, скажімо, Klarna», — сказав Райлі. «Klarna прагне бути однією фішкою для роздрібної торгівлі, а Bread намагається поглибити свою присутність у цій сфері. Вони розробили плани, які можна повторно використовувати у цьому просторі, і це інша цільова аудиторія».

Знаходження правильного балансу

Коли емітенти визначають правильну галузь, співбрендові партнерства можуть сприяти значному зростанню рахунків та обсягів транзакцій. Однак існує кілька пасток, які вимагають ретельного розгляду.

По-перше, партнерства мають бути справді взаємовигідними. Емітенти часто недооцінюють цінність, яку вони приносять. Хоча партнери можуть залучати нових власників карток, співбрендова картка також може підвищити довіру та лояльність клієнтів партнера.

Ще одним поширеним вузлом є оцінка кредитоспроможності. Партнери можуть чинити опір, коли їхніх клієнтів відхиляють, але досвід Goldman/Apple підкреслює ризики послаблення кредитних стандартів для задоволення побажань партнера.

Навіть успішні партнерства потребують планування на випадок непередбачених ситуацій. Установа має залишатися ліквідною, що означає, що емітенти можуть бути змушені прийняти важке рішення — припинити партнерство. У деяких випадках найкращим рішенням є взагалі не входити у партнерство — особливо якщо існує ризик провалу бізнесу з обох сторін, що може пошкодити обидва бренди.

Ще однією поширеною проблемою є прагнення до співбрендових карток переважно для збільшення обсягів рахунків, що нагадує минулі стратегії приватних лейблів.

«Коли я працював у Citi дуже давно, якщо у вас була кредитна картка Goodyear, ми оцінювали її», — сказав Райлі. «Замість FICO, який міг би дати вам кредит, ми казали: “Чому цьому хлопцю потрібна кредитна картка лише для шин, якщо він може мати Mastercard або Visa від банку, яку можна використовувати скрізь?” Скільки разів ви купуєте шини — раз на шість або вісім років? Мати інструмент кредитування для цього — досить дурно».

Загалом, вибір правильного партнера — важливий крок. Але також важливо розуміти динаміку галузі партнера.

«Деякі сектори кращі за інші», — сказав Райлі. «У мене є співбрендова карта Verizon — насправді через Synchrony — і вона дуже добре платить. Я не використовую її лише у Verizon; вони отримують мої витрати, бо я отримую 4% назад у продуктових магазинах. Якщо я хочу купити пиво, я нічого не отримую у магазині алкоголю, але можу піти до Publix і отримати 4% кешбеку, і можливість це робити — важлива».

Зобов’язання та управління

Незважаючи на ризики, співбрендові картки продовжують пропонувати значний потенціал для менших емітентів. При правильній структурі ці програми можуть суттєво впливати на прибутковість — так само, як це робили для багатьох авіакомпаній протягом років.

Хоча великі емітенти уклали багато високопрофільних партнерств, регіональні та нішеві можливості залишаються доступними.

Однак співбрендові програми вимагають тривалого зобов’язання. Управління добре збалансованою співбрендовою програмою потребує підтримки з боку зацікавлених сторін і постійного моніторингу, що часто стає навантаженням при масштабуванні портфелів.

«Це вимагає багато зобов’язань», — сказав Райлі. «Якщо ви — невеликий банк із Південної Кароліни, ви можете співпрацювати з освітньою системою або продуктовою мережею. Але дуже важко зробити це через всю роботу, необхідну для реалізації. Це може бути перешкодою».