Інтерв'ю | У Лі: Лідерство компанії Джек Тек за допомогою стратегії "Три перемоги" у протистоянні кризі

Джек Технолоджі президент Ву Лічжень використовує систему «серце-перемога, стратегія-перемога, битва-перемога», щоб допомогти підприємствам подолати межі зростання і рухатися до нової епохи інтелектуального виробництва.

Об’єднані футболки Уїкліку, сукні UR, нові колекції SHEIN (Схін) … підтримкою цих глобальних гігантів швидкої моди є величезна індустріальна ланцюг виробництва модного одягу.

А в цій індустріальній ланцюзі вже давно закріпилася домінуюча компанія-«невидимий чемпіон». З кожних трьох промислових швейних машин у світі одна вироблена китайською компанією — Джек Технолоджі Ко., Ltd. (далі — Джек Технолоджі).

До сьогодні Джек Технолоджі вже 14 років посідає перше місце за обсягами продажів промислових швейних машин, з часткою ринку понад 30%.

Як ця китайська компанія зросла і сформувала свої конкурентні переваги? З цією метою «Менеджер» взяв інтерв’ю у президента Джек Технолоджі Ву Лі.

За відкритою інформацією, Ву Лі приєдналася до Джек Технолоджі у 2002 році і пройшла через багато посад у компанії. У грудні 2025 року вона офіційно успадкувала посаду президента від засновника Руан Цзсяна і стала новим керівником цієї провідної світової компанії з виробництва обладнання для шиття.

Головна мета цього інтерв’ю — проаналізувати два питання: з точки зору компанії, як Джек Технолоджі постійно просуває свої конкурентні переваги? З особистої точки зору, які секрети особистого зростання Ву Лі, яка з простої менеджерки стала керівником підприємства?

Від фінансового відділу до керівного столу

«Насправді, ще кілька років тому засновник компанії Руан Цзсян хотів, щоб я зайняла посаду президента.»

У інтерв’ю Ву Лі зізналася, що затримала з прийняттям цієї посади через те, що «тоді не мала достатнього бізнес-огляду і не наважувалася».

Раніше Ву Лі працювала у Джек Технолоджі понад двадцять років — від фінансів до стратегії, до людських ресурсів. Вона досягла вершини у кожній функції.

У 2023 році вона здобула ступінь EMBA в Чжецзянському університеті — важливий крок у систематизації своїх навичок. На її думку, систематичні курси EMBA допомагають перетворити розрізнені управлінські досвіди у цілісну концепцію. Цей досвід також посилив її головну ідею — «управління має служити бізнесу».

У 2024 році Ву Лі взяла на себе керівництво маркетингом. За її словами, перед тим, як стати CEO, вона хотіла доповнити останній пазл у своїй компетенції — маркетинг.

На відміну від інших управлінських посад, маркетинг вимагає безпосереднього використання цифр. Це дає швидкий зворотний зв’язок від ринку і дозволяє перевірити весь управлінський досвід, накопичений за двадцять років.

Ву Лі почала застосовувати свої навички ресурсної інтеграції, щоб залучити всю компанію до підтримки маркетингу. Вона зізналася, що на посаді керівника маркетингу вже почала «50% керувати іншими відділами компанії».

Цей підхід фактично базується на мисленні CEO — робити маркетинг. Тому, коли вона офіційно стала президентом, роль змінилася і стала більш природною.

Під час річної маркетингової кампанії Ву Лі зробила найкраще — досягла зростання в умовах ринкового спаду. За цим стоїть її система «серце-перемога, стратегія-перемога, битва-перемога».

«Перемога серця» — її пріоритет. У періоди кризи особливо важливий командний дух. Вона організувала збори перед виїздом, квартальні маркетингові конференції, зустрічі з дилерами, стратегічні зустрічі з глобальними клієнтами, щоб закріпити командний дух через послідовні перемоги.

Підняття бойового духу забрало у неї 30-50% часу. «Жоден менеджер з маркетингу не витрачає так багато часу на це».

Як же реалізувати «стратегію-перемогу» і «битву-перемогу»?

Розгляд зовнішніх партнерів як внутрішню команду

Ву Лі дуже рішуче підходить до підбору кадрів. Вона зробила структуру маркетингу максимально плоскою, безпосередньо керуючи майже 20 зонами і 5 центральними підрозділами.

Її управлінська стратегія проста і ясна: надати бойовим підрозділам, повноваження і мотивацію, але при цьому вимагати реальних результатів. Заохочення швидке — перемога і підвищення; невдача — негайна заміна. У 20 зонах вона замінила майже третину керівників.

«Це точно підсилить командний дух», — сказала вона з рішучістю.

У світі існує тисячі фабрик одягу — від великих корпорацій з десятками тисяч працівників до малих підприємств із кількома десятками. Щоб зберегти лідерство, Джек Технолоджі покладається не лише на якість продукції, а й на широку мережу понад 8000 дилерів по всьому світу.

Як зберегти цю складну мережу боєздатною — головне завдання маркетингових керівників. Ву Лі вважає, що дилерів потрібно розглядати як власну маркетингову команду.

Вона вважає, що і їм потрібні «бойові дії, повноваження і мотивація». Дилери, які працюють на одному ринку десять років і прагнуть розширюватися, отримують від компанії більші цільові області. Управління за рівнями і рівнями — різні привілеї для різних дилерів.

Вона безпосередньо впровадила внутрішню систему управління маркетингом у мережу дилерів. Дилери мають проводити квартальні маркетингові конференції, щомісячні звіти, розширювати території або скорочувати їх, якщо результати погані. За минулий рік, від Китаю до закордону, вона замінила 10% дилерів.

Заміна — не мета, а активізація — головне. Ву Лі зазначила, що компанія регулярно проводить тренінги для дилерів, охоплюючи всі аспекти — від продуктів до сервісу. Це логіка тиску і мотивації, що працює так само, як і з внутрішньою командою.

Саме ця «управлінська філософія — ставлення зовнішніх партнерів як внутрішньої команди» дозволила зберегти високий рівень боєздатності дилерської мережі у період кризи. Ву Лі вважає це проявом «загальної маркетингової думки» — не просто продавати товар дилерам, а давати їм можливості, мотивацію і методи для перемог.

Мільярдний дохід: стратегія планування і дії

Після призначення на посаду президента Ву Лі чітко поставила ціль: досягти понад 100 мільярдів юанів доходу, і не зупинятися на цьому.

Як досягти цієї мети? У інтерв’ю вона систематично розклала шлях зростання.

Зараз компанія з доходами близько 60-70 мільярдів здебільшого отримує від малого і середнього бізнесу та продажу окремих товарів, але стратегія великих клієнтів і комплексних рішень з інтелектуальним зв’язком відкриє щонайменше 20 мільярдів додаткового простору.

«Великі клієнти ще не є нашими основними, але потенціал дуже великий», — сказала Ву Лі. Вона також зазначила, що компанія поглиблює співпрацю з світовими лідерами у сфері R&D, залучаючи понад 50% технічних проектів до спільної розробки. Крім того, Джек Технолоджі активно здійснює зовнішні злиття і поглинання для доповнення ланцюга виробництва, наприклад у сферах вишивки, друку та інших.

Багато компаній мають довгі ланцюги ухвалення рішень, коли інформація проходить через багато рівнів і вже застаріває або викривляється. Ву Лі виступає за ідею «прямого зв’язку голосу клієнта з керівництвом». Вона щомісяця особисто спілкується з 8-10 ключовими клієнтами, а третина часу проводить у їхніх компаніях.

Ця система дозволяє швидко отримувати зворотний зв’язок і швидко реагувати. Наприклад, якщо клієнт хоче новий продукт, який ще в розробці і не готовий, менеджери не наважуються його пропонувати. Але якщо рішення приймає керівництво, замовлення отримують — адже конкуренти не мають таких диференційованих продуктів. Співпраця з великими клієнтами, такими як Анта, Босіден, — це ключ до перемоги, оскільки спільне інноваційне рішення і швидке ухвалення рішення дають перевагу.

Крім того, Джек Технолоджі активно розширює свою глобальну присутність у потенційних ринках — Південно-Східна Азія, Південна Америка, Європа, Африка. Зараз понад 50% доходів — експорт. У країнах, таких як В’єтнам, Індія, Бангладеш, вже створені локальні команди з сотень співробітників.

А ще у довгостроковій перспективі — розвиток AI-роботів для шиття і людоподібних роботів. Ву Лі вважає, що найбільша проблема індустрії — нестача робочої сили, і використання роботів для її заміни — неминуче.

Зараз Джек Технолоджі співпрацює з п’ятьма-шестома зовнішніми компаніями, включаючи Shenzhen Variable Robot Technology, для спільної розробки роботів для шиття. У другій половині року компанія представить людоподібного робота для шиття, а за п’ять років планує поступово оновлювати його, щоб досягти 70% автоматизації виробничих процесів.

Щодо інвестицій у робототехніку, Ву Лі раціонально оцінює: «Це правильний напрямок, але шлях буде важким». Джек Технолоджі щороку вкладає 8-9% доходів у R&D, третина з яких — у робототехніку.

Вона пояснює, що це — процес «народження яєць на дорозі»: щороку з’являються нові прориви і результати, а не одразу за п’ять років чекати великих змін. Для клієнтів одна машина вартістю 20 тисяч юанів, яка працює 24 години на добу, окупається за рік. Для Джек Технолоджі це — підготовка до майбутнього буму зростання на 3-5 років. 10 квітня у Ханчжоу-Лінпінь вже заклали фундамент для головного проекту з людоподібних роботів.

Людина, що руйнує «стелю»

Оглядаючи кар’єру Ву Лі, можна помітити єдину чітку лінію: вона завжди прагнула змінюватися, кожен новий етап був розширенням своїх можливостей і викликом «чи можу я це зробити». Вона каже, що «не любить роботу з «стелею», — ця фраза і є джерелом її внутрішньої мотивації.

Крім роботи, Ву Лі постійно вивчає управлінські знання. Про свої враження від навчання в Чжецзянському університеті EMBA вона згадує особливо: викладач Хан Хунлінг① зробив сильне враження — він навчив її бачити компанію через фінансові звіти, а не просто аналізувати цифри. Це — «загляд за результатами до управління», і ця ідея стала її постійною звичкою.

У компанії, яка є навчальною організацією, Ву Лі відображає цю особливість — вона постійно руйнує межі і самовдосконалюється.

Від однієї швейної машини до лідерства у світі, від фінансів до HR, від маркетингу до керівництва — Ву Лі постійно прориває межі і зростає.

Це базується на спільній вірі: не задовольнятися досягнутим і прагнути більшого, складнішого.

① Хан Хунлінг — професор і доктор філософії в управлінні Чжецзянського університету. Досліджує: капітальний ринок і розкриття інформації, внутрішній контроль і аудит, корпоративне управління і фінанси компаній.