Zhou Zhaocheng: A Haidilao enfrenta desafios reais, a direção estratégica está correta

Pergunta: Pode o Plano de Romã Vermelha tornar-se na segunda curva de crescimento do Haidilao?

张勇 volta com três planos: melhorar a capacidade operacional das lojas do Haidilao, especialmente na interação com consumidores jovens; implementar o plano de Romã Vermelha, esperando encontrar uma segunda curva de crescimento; construir uma plataforma inteligente de suporte

Texto | Jornalista do “Caijing” Yang Liyun Estagiária Lin Xinyi

Edição | Xie Lirong

A grande cadeia de hotpot chinesa Haidilao (06862.HK) divulgou recentemente o seu relatório financeiro anual mais recente, com uma receita de 43,23 bilhões de yuans em 2025, um aumento de 1,1% em relação ao ano anterior; o lucro líquido foi de 4,04 bilhões de yuans, uma queda de 14% em relação ao ano anterior.

Há dois meses, o fundador Zhang Yong retornou ao cargo, assumindo como CEO (Diretor Executivo) da Haidilao.

Durante os quatro anos em que Zhang Yong esteve afastado, a Haidilao passou por duas trocas de CEO. Em 2022, foi substituída por Yang Lijuan, conhecida como a “empregada mais excelente”, que liderou o encerramento de cerca de 300 lojas mal geridas, ajudando a Haidilao a reverter o prejuízo com sucesso.

Em junho de 2024, outro veterano da empresa, Gou Yiqun, assumiu o cargo de Yang Lijuan, que passou a ser CEO da Tehai International, responsável pelos negócios internacionais da Haidilao, além de atuar como diretora executiva.

Em janeiro de 2026, a Haidilao anunciou que Gou Yiqun renunciou ao cargo de CEO, sendo substituído pessoalmente pelo presidente do conselho, Zhang Yong. Ao mesmo tempo, três veteranos, incluindo Gou Yiqun, renunciaram como membros do conselho, e quatro gestores na faixa dos 40 anos foram nomeados como diretores executivos — a Haidilao está reformulando sua equipe de gestão, claramente com uma tendência de rejuvenescimento.

Sobre a queda de lucros, a justificativa oficial da Haidilao aponta principalmente a queda na taxa de rotatividade de mesas, além de ajustes em modelos inovadores de produtos e cenários.

O mercado mais atento, a taxa de rotatividade de mesas, a Haidilao não conseguiu transmitir confiança. Em 2025, a taxa de rotatividade foi de 3,9 vezes por dia, abaixo das 4,1 vezes por dia de 2024. Ao todo, recebeu 384 milhões de clientes, uma redução de 7,5% em relação ao ano anterior.

Esses dois conjuntos de dados mostram uma redução no fluxo de clientes nas lojas do Haidilao, e, mesmo com consumo per capita praticamente estável em relação ao ano passado, a receita operacional dos restaurantes caiu 7,1% em relação ao ano anterior.

Fonte: Wind

A empresa manteve um crescimento de receita geral de 1%, basicamente apoiado pelo serviço de delivery e pelo novo restaurante incubado pelo “Plano de Romã Vermelha”.

Devido ao tamanho relativamente pequeno da receita, as taxas de crescimento dessas duas categorias parecem especialmente altas, crescendo 111,9% e 214,6%, respectivamente.

Por trás do retorno de Zhang Yong, o vice-presidente do conselho e diretor executivo, Zhou Zhaocheng, é um dos principais “arquitetos” dessa transformação de rejuvenescimento da gestão. Ele ajuda Zhang Yong a definir a estratégia e direção de longo prazo da empresa, sendo uma figura central na estratégia da companhia, logo após Zhang Yong.

Recentemente, Zhou Zhaocheng afirmou em entrevista ao “Caijing” que, com Zhang Yong como presidente e CEO, é possível consolidar de forma mais eficaz a força de todos os funcionários, impulsionando a implementação de projetos e decisões estratégicas. Isso tornará a direção geral da Haidilao mais clara, e as grandes decisões da empresa serão contínuas.

Isso está relacionado ao estágio de desenvolvimento e à situação atual da Haidilao. O especialista em cadeia de restaurantes e gerente geral da Hong Consulting, Wen Zhihong, afirmou ao “Caijing” que os dados do relatório financeiro têm um efeito de atraso, e que os executivos percebem a situação operacional em tempo real. Zhang Yong, ao retornar, já teria conhecimento da tendência de desempenho meses antes, e começado a planejar.

“Não é possível que uma mudança radical aconteça em um ou dois meses, é preciso tempo.” Zhou Zhaocheng disse ao “Caijing” que a taxa de rotatividade de mesas já aumentou no primeiro trimestre de 2026.

A Citic Lyon Securities, em seu relatório sobre os resultados financeiros da Haidilao, destacou que os investidores permanecem cautelosos quanto às expectativas de redução da taxa de distribuição de dividendos e à recuperação da rotatividade de mesas.

O relatório acredita que, diante dos desafios atuais da Haidilao, uma taxa de rotatividade de 3,9 vezes em 2025 já é bastante sólida; a redução da competição deve ajudar na expansão das lojas, estimando uma taxa de crescimento composta anual de 2% a 3% no número de lojas de 2026 a 2028; o foco renovado na expansão de marcas subsidiárias é uma estratégia correta.

Os próximos passos de Zhang Yong envolvem três grandes direções — melhorar a capacidade operacional das lojas do Haidilao, especialmente na interação com consumidores jovens; implementar o plano de Romã Vermelha, buscando uma segunda curva de crescimento; construir uma plataforma inteligente de suporte.

Fatores internos e externos que pressionam os resultados

Wen Zhihong acredita que a quase estagnação na receita e a queda nos lucros representam sinais de alerta para a Haidilao. Nesta entrevista, Zhou Zhaocheng não abordou diretamente esse tópico.

De acordo com o relatório financeiro, a Haidilao divide seus negócios em seis segmentos: operação de restaurantes Haidilao, serviço de delivery, outros negócios de restaurantes, venda de temperos e ingredientes, franquias e outros.

A operação de restaurantes Haidilao continua sendo o principal negócio, representando 86,9% da receita, mas essa proporção caiu 7,6% em relação ao ano anterior. A fraqueza no consumo em restaurantes de marca principal é a principal causa: em 2025, o ticket médio foi de 97,7 yuans, um leve aumento de 0,2 yuans; mas a taxa de rotatividade caiu 0,2 vezes por dia, e a receita por loja mesma caiu 6,7% em relação ao ano anterior. Além disso, 45 lojas próprias foram convertidas em franquias, contribuindo para uma queda de 7,1% na receita dessa parte.

O negócio de franquias ainda está em fase inicial. Até o final de 2025, a Haidilao operava 1.383 restaurantes sob sua marca, sendo 1.304 próprios (com 79 novas aberturas e 85 fechamentos no ano) e 79 franquias (com 21 novas no ano, além de 45 convertidas de lojas próprias). Como apenas as taxas de franquia entram na receita da empresa, essa contribuição representa apenas 0,6% do total.

Zhou Zhaocheng define a estratégia de franquias como “estável”: “Não estabelecemos uma meta de quantidade de franquias, priorizamos a qualidade, ou seja, passar por uma avaliação rigorosa dos franqueados. Nosso objetivo é encontrar parceiros de alta qualidade por meio de um sistema de avaliação e auditoria rigoroso. A franquia é uma forma de encontrar bons parceiros — isso é diferente de simplesmente expandir por expansão.”

Wen Zhihong acredita que o desempenho da Haidilao está diretamente relacionado ao ambiente de consumo geral.

Em 2025, o crescimento do PIB foi de 5,0%, e o crescimento do varejo de bens de consumo foi de 3,7%, um pouco acima do crescimento de 3,5% do ano anterior.

Porém, a receita do setor de alimentação em 2025 cresceu apenas 3,2%, uma queda significativa em relação aos 5,3% de 2024.

Ou seja, quanto maior a escala, mais difícil o crescimento.

Ele acredita que a desaceleração do crescimento de dois dígitos para um dígito baixo é a principal razão para a pressão sobre os resultados da Haidilao, sendo secundária a competição no setor e problemas internos.

Do ponto de vista da própria empresa, suas principais lojas são de grande porte, com altos custos operacionais. Além disso, no mercado de baixa renda, sua marca não tem tanta vantagem quanto em mercados de alto padrão.

Distribuição dos negócios da Haidilao | Fonte: Relatório financeiro da Haidilao

Quem rouba clientes não são as lojas de hotpot

O mais recente “Relatório do Ecossistema da Indústria de Alimentação na China 2026”, divulgado pelo Instituto de Pesquisa de Restaurantes Vermelhos, aponta que a receita do setor de alimentação cresceu apenas 3,2% em 2025, por três razões: excesso de oferta, levando à competição de baixo nível e homogeneidade; eventos imprevistos e políticas que impactaram negativamente a demanda; e o ambiente econômico geral ainda não otimista, com consumidores mais cautelosos nos gastos diários, especialmente na alta gastronomia.

Como o setor de alimentação é uma indústria de ciclo atrasado, espera-se uma melhora substancial em 2026.

Então, quem são os concorrentes da Haidilao? Os demais do setor de hotpot ou de outros segmentos de alimentação?

A resposta de Zhou Zhaocheng surpreende: “A competição da Haidilao é pelo cenário de consumo de alimentação.”

Ele explica que os hábitos de vida mudaram — as três refeições do dia não são mais uma regra rígida. Um chá de leite, uma sobremesa com café, uma entrega de delivery em 20 minutos podem substituir uma refeição completa. Essas ações estão dividindo a demanda tradicional por refeições presenciais.

Os dados confirmam essa tendência. Em 2024, o número de lojas de todos os segmentos de alimentação cresceu 11,2% em relação ao ano anterior, mas o consumo médio por pessoa caiu 11,5%.

Em 2025, o impulso de expansão diminuiu, e o número de lojas dos seis principais segmentos caiu 2,6%. Os segmentos de churrasco e hotpot, que dependem de experiências intensas, encolheram significativamente, enquanto as bebidas feitas na hora continuam crescendo rapidamente, com 10,9%.

O mercado de hotpot cresceu de 5,6% em 2024 para 3,5% em 2025.

Fonte: Instituto de Pesquisa de Restaurantes Vermelhos

Zhou Zhaocheng acredita que a competição no setor de alimentação é acirrada, e as mídias sociais e a operação digital amplificam as guerras de preços.

O avanço tecnológico facilita o alcance ao consumidor, mas também torna a concorrência mais brutal.

“Não há uma empresa que seja fácil.”

Ele acredita que a competição da Haidilao não se limita ao hotpot contra hotpot, nem ao setor de alimentação em si, mas à dispersão do tempo, escolhas e demandas dos consumidores.

“O crescimento do delivery da Haidilao no ano passado foi bom, e isso é uma forma de divisão de tempo. O delivery pode se estender até tarde da noite, criando novos períodos de refeições além do tradicional.”

“Importa se conseguimos fazer essa mudança rápida e eficaz.”

Se outras empresas fazem bem, é porque mudaram rápido, de forma adequada e eficaz.

“Se não atingirmos as metas, certamente há algo que não fizemos bem. Apesar de nossos esforços, ainda não é suficiente. Nosso foco principal é a estabilidade da marca principal, o desenvolvimento de novos negócios e a diversificação de cenários, caso contrário, os desafios só aumentarão.”

Comparando os resultados de 2025 divulgados por empresas como Xiaocaiyuan, Yum China, Jiumaojiu, Dashi Co., Ltd. (Domino’s China), Green Tea Group, a Haidilao tem o menor aumento de lucro líquido e o penúltimo em crescimento de receita.

Porém, seu valor de mercado atual é de cerca de 70 bilhões de yuans, ficando atrás apenas da Yum China, e muito acima das demais.

Ilustração: Lin Xinyi; Fonte de dados: Wind

Comparativo de valor de mercado das principais empresas de alimentação listadas na China | Ilustração: Lin Xinyi Fonte: Wind

Como recuperar a vantagem? Corrida de cavalos

Já que quem rouba clientes não são as lojas de hotpot, mas cenários de consumo mais dispersos, como fazer a Haidilao recuperar clientes perdidos?

A ideia de Zhou Zhaocheng é: onde o consumidor for, a Haidilao vai atrás.

Por um lado, reforçar a função do hotpot como cenário social, reformando a marca principal, lançando a estratégia de “Haidilao Diferente”, dando autonomia às lojas, adotando um modelo de gestão “uma loja, uma estratégia”, saindo do padrão para a diferenciação.

Por exemplo, criar lojas de corte fresco, lojas noturnas, lojas para famílias com crianças, lojas pet-friendly, de acordo com as características de cada bairro e público-alvo.

Até o final de 2025, mais de 200 lojas dessas 1300 foram transformadas em restaurantes temáticos.

Por outro lado, preencher canais de transferência de consumidores, como refeições individuais, delivery, múltiplas marcas e lojas.

“Se o consumidor migrar para outro canal, podemos ter nossos produtos e serviços lá também? Se sim, podemos também captar parte dessa demanda de consumo?”

De acordo com o relatório financeiro, a Haidilao já tem crescimento em alguns novos negócios além das lojas principais, sendo o mais rápido o serviço de delivery, que passou de 2,9% em 2024 para 6,1% em 2025.

O delivery é uma importante alavanca de crescimento da receita em 2025, gerando 2,658 bilhões de yuans, um aumento de 111,9%.

“Na verdade, o delivery da Haidilao não é só de hotpot, mas de produtos de alta frequência e leves, como pratos de acompanhamento e arroz.” Zhou Zhaocheng afirmou que, neste ano, a empresa aumentará o número de SKUs (estoques) e categorias de delivery.

Isso aproveita a cadeia de suprimentos da Haidilao, permitindo transformar matérias-primas em produtos de delivery.

A Haidilao chama essa estratégia de “dupla via: na loja e em casa”.

Por outro lado, a Haidilao acelera a incubação de novas marcas além da principal, o chamado “Plano de Romã Vermelha”.

Este plano foi anunciado em 2024 como um projeto interno de empreendedorismo, incentivando todos os funcionários a criar novas marcas e buscar uma segunda curva de crescimento.

Essa parte está na seção de “outros negócios de alimentação” do relatório financeiro, que gerou 1,521 bilhões de yuans em 2025, um aumento de 214,6%, representando 3,5% do total de receita.

Até o final de 2025, o Plano de Romã Vermelha conta com 20 marcas e 207 lojas, incluindo restaurantes de frutos do mar, sushi, lanches ocidentais, pequenos hotpots e fast food chinês.

A Haidilao afirma que o plano passou de incubação interna para expansão de mercado, e que reestruturou suas regras. Agora, o plano possui dois sistemas: “Chef Principal” e “Restaurante Popular”.

“O sistema ‘Chef Principal’ foca na autonomia dos funcionários, enquanto o ‘Restaurante Popular’ é mais voltado a projetos liderados pela matriz.”

Além disso, a Haidilao planeja buscar aquisições estratégicas de ativos de alta qualidade para diversificar ainda mais os formatos de alimentação e a base de clientes.

“Queremos criar projetos com bom custo-benefício.” Zhou Zhaocheng explicou: “Custo-benefício significa que a qualidade é excelente, e o preço é muito competitivo. Por exemplo, em um mercado de grande porte, isso terá vantagem, com o apoio da matriz, e os resultados serão rápidos.”

Ele afirmou que os princípios para escolher categorias de empreendedorismo são três: primeiro, há demanda no mercado; segundo, há potencial de crescimento; terceiro, a Haidilao tem capacidade para isso.

Na fase inicial, a avaliação é feita com base nesses critérios.

Durante a corrida, quem for bom, quem não for, quem puder continuar, quem deve sobreviver, tudo será decidido pelo mercado.

Na fase atual, a Haidilao espera que as novas marcas não tenham uma ligação direta com o grupo principal.

“Elas devem seguir seu próprio planejamento de mercado, testar seus modelos de negócio, e não depender imediatamente da marca Haidilao. Assim, se tiver sucesso, será por mérito próprio, não por dependência.”

Por isso, atualmente, as 20 novas marcas ainda não têm ações conjuntas ou sinergias, e seu tamanho ainda é pequeno, disse Zhou Zhaocheng.

Teoricamente, quando essas marcas atingirem uma certa escala e começarem a colaborar, a plataforma inteligente que Zhang Yong está construindo poderá desempenhar um papel maior.

Segundo o relatório financeiro, a empresa está reformulando sua estrutura organizacional, criando três níveis: front-end, meio e back-end, sendo que a plataforma inteligente será o “centro estratégico inteligente”, responsável por coordenação estratégica, recursos e tecnologia, promovendo integração de recursos entre marcas, escala e replicabilidade de experiências.

Até 2025, a Haidilao planeja estabelecer uma “plataforma inteligente de ecossistema de alimentação” compartilhada por todas as marcas, com uma estratégia orientada por tecnologia para expansão.

O desenvolvimento de outras marcas e negócios, a curto prazo, impacta negativamente sua margem de lucro.

Em 2025, a margem líquida da Haidilao foi de 9,4%, uma queda de 1,6 pontos percentuais em relação ao ano anterior; a margem bruta foi de 59,5%, uma redução de 2,6 pontos percentuais, principalmente devido ao aumento da receita de segmentos além dos restaurantes.

Desafios ocultos: o conflito geracional na cultura de serviço

Fora do relatório financeiro, outro impacto indireto e difícil de quantificar na performance da Haidilao é a gestão de funcionários e o atendimento ao cliente.

A essência dessas questões é uma: como lidar com as relações humanas.

“O poder nas mãos muda destinos” é o valor central da Haidilao, que oferece uma crença direta: independentemente da origem, desde que sejam diligentes, dedicados e honestos, as pessoas comuns podem obter uma renda digna e esperança de ascensão.

Fundador Zhang Yong resumiu essa ideia como um ambiente justo de “mais trabalho, mais ganho”, e a implementou em dois níveis:

O primeiro passo para mudar o destino é ganhar dinheiro. A Haidilao oferece salários acima da média do setor, usando um sistema de “salário por peça”, onde a quantidade e qualidade do serviço dos funcionários impactam diretamente sua renda, promovendo o princípio de “quanto mais trabalha, mais ganha”.

Além disso, adota uma política de incentivo de “mestre e aprendiz”, vinculando interesses de funcionários, gerentes, lojas e a própria empresa.

O segundo é proporcionar uma vida digna aos funcionários. A Haidilao se preocupa bastante com seus funcionários e suas famílias, criando um ambiente “como uma família”, e desde os anos 90, subsidiou os pais de funcionários destacados, fazendo-os se sentirem orgulhosos na vila, vinculando realizações pessoais à honra familiar.

Há 15 anos, o livro “Haidilao, você não aprende” tornou a “sabedoria de gestão” da empresa um estudo de caso em diversos setores.

Seu núcleo é criar uma cultura que faz os funcionários se sentirem respeitados e confiados, capazes de oferecer um serviço excepcional de forma espontânea, uma filosofia simples, mas que toca o coração, sendo seu segredo mais difícil de imitar.

No entanto, com o crescimento da própria Haidilao, o conceito de “mãos que mudam destinos” enfrenta desafios.

Nos últimos anos, a velocidade de abertura de lojas desacelerou, reduzindo as oportunidades de promoção para jovens funcionários, que passaram a duvidar da realização dessa promessa.

Ao mesmo tempo, o serviço extremo se tornou uma rotina altamente padronizada.

Funcionários jovens e estrangeiros não se adaptam tão facilmente quanto os anteriores na China.

Recentemente, uma ex-funcionária da Haidilao postou nas redes sociais uma crítica ao sistema de trabalho.

Ela descreveu que o sistema de serviço tem um padrão rigoroso, chamado “Sorrir, Correr, Responder”.

“É preciso sorrir, correr e responder rapidamente.”

“Quando o cliente chega, temos que correr três passos para recebê-lo, e ao sair, três passos para despedir-se.”

Os funcionários são obrigados a manter um sorriso constante.

“Ansiedade” é um dos critérios para avaliar a execução do “Sorrir, Correr, Responder”.

Ela sentia que “todos estavam muito ocupados, cada vez que abriam a boca, usavam uma entonação de correção ou crítica”, sem sentir empatia ou compreensão humanas.

Ela entrou na Haidilao em janeiro de 2025 e saiu após seis meses.

Wen Zhihong afirmou que, durante o período de crescimento, o sentimento de pertencimento, felicidade e reconhecimento dos funcionários era forte; quando a pressão aumenta, ela não fica restrita à gestão, mas se transmite aos funcionários de base.

A atitude nas redes sociais também começou a se dividir.

Na postagem do “Phoenix Net” citada, um leitor comentou: “Pessoalmente, acho o serviço da Haidilao muito artificial, muito mecânico, desconfortável, não é aquela experiência de um funcionário experiente, que percebe as nuances, mas uma obrigatoriedade de sempre perguntar ao cliente, interrompendo a refeição.”

Esse comentário recebeu mais de 1000 curtidas.

“Serviço de qualidade” foi uma das principais vantagens competitivas da Haidilao, e os consumidores assumiam que o alto preço incluía o custo do serviço.

Quando a experiência de serviço começa a gerar feedback negativo, isso afeta diretamente a rotatividade de mesas (frequência de consumo) e a capacidade de precificação (margem de lucro).

Sobre essa controvérsia, Zhou Zhaocheng admitiu que o serviço depende da transmissão de calor humano, e que, embora haja regras e processos, é difícil quantificá-los completamente.

“Importa como a gestão realmente cuida dos funcionários e incentiva-os a colocar o cliente em primeiro lugar.”

Ele reforçou: “A ideia de ‘uma mão cuida dos funcionários, outra do cliente’ é correta, mas na prática há muitas falhas. É preciso mudar e corrigir continuamente, às vezes com grande determinação, para reformar sistemas inadequados. Cada nível, departamento e região precisa refletir, mas os focos de atenção variam.”

Sobre o conflito geracional, Zhou Zhaocheng afirmou que há tanto funcionários veteranos há cerca de 30 anos quanto jovens recém-contratados.

“Essa geração mais jovem, o mais importante é se a empresa oferece um ambiente justo e equitativo, que permita crescimento, alinhado com o valor de ‘mãos que mudam destinos’.”

Ele acredita que as diferenças geracionais são reais: “Os anos 70, por exemplo, os jovens podem não entender, e até as piadas podem ser diferentes. O importante é que os gestores ouçam, respeitem e comuniquem.”

“Se as diferenças existem, é preciso valorizá-las.”

Ele afirmou que nenhum sistema é imutável.

“Na relação mestre e aprendiz, a forma de cuidado e envolvimento do mestre também evoluiu ao longo do tempo. Promete-se que a gestão não será baseada apenas na visão da alta direção, mas na resposta do mercado, nos resultados reais e na reação dos funcionários.”