O Ethereum continua a apresentar um potencial de crescimento até 100 vezes

“Se não planear, estará, de facto, a planear falhar.”

Benjamin Franklin não pensava, ao que sabemos, em fundadores de startups quando proferiu esta frase, mas poderia muito bem tê-lo feito. Existem inúmeras variáveis que escapam ao controlo dos fundadores — algo ainda mais evidente para quem se move no universo cripto: mercados voláteis, regulamentações em mudança constante e altas expectativas.

É, por isso, crucial manter o foco no que está ao seu alcance controlar — e é aí que um plano operacional faz toda a diferença. Pode não ser entusiasmante no papel, mas um plano operacional é dos instrumentos mais poderosos e alavancáveis ao seu dispor, convertendo visão em execução sustentada — sem comprometer o runway financeiro nem sobrecarregar a equipa.

Na essência, um plano operacional é simples: abrange tudo o que a empresa faz. Que tarefas existem? Quem as executa? Que objetivos se procuram? Qual o custo envolvido? Como se monitoriza o progresso? É comum estas respostas serem bastante complexas — precisamente por isso, ter um plano estruturado é determinante.

Mesmo que nunca tenha desenhado um plano operacional para um negócio, já terá feito para a vida pessoal. Se pretende correr uma maratona, cria um plano de treinos para organizar os meses que antecedem a prova. Qual a distância dos treinos? Quando aumentar, e quanto? Que trajetos escolher? Como gerir o descanso e a recuperação? Como reagir a uma lesão? No mundo empresarial, o “dia da prova” pode ser o lançamento de um produto, uma entrada em bolsa, ou outro grande marco — os princípios fundamentais mantêm-se.

Convém, contudo, não confundir plano operacional com plano estratégico. O plano estratégico apresenta a visão ampla do negócio e serve para convencer investidores. O plano operacional traduz a estratégia em ações práticas — pessoas, custos, prazos detalhados. Uma empresa viável e saudável deve ter ambos.

Analise de seguida os aspetos que o seu plano operacional deve englobar.

Como criar um plano operacional

Comece por estruturar o plano em quatro pilares: pessoas (Quem é responsável?); prazos (Quando será concluída cada tarefa?); custos (Qual é o orçamento?); e avaliação (Como monitorizar o progresso?).

O plano operacional deve ser evolutivo, pelo que não perca demasiado tempo com o primeiro rascunho. Existem inúmeros métodos e especialistas dispendiosos que poderá contratar. Contudo, o essencial é deixar claro quem faz o quê — coloque tudo por escrito e preocupe-se, para já, apenas com a clareza e a organização das metas para o período em causa. Pode sempre polir mais tarde.

É igualmente importante aceitar que o plano deve refletir escolhas difíceis. Não é possível fazer tudo; as decisões são saudáveis e, idealmente, difíceis, promovendo debate genuíno na liderança sobre prioridades ou áreas a deixar de fora. Independentemente do sucesso atingido, as restrições e escolhas estratégicas estarão sempre presentes e são fator de decisões mais sólidas.

Três erros comuns

Ao desenhar o plano operacional, evite três armadilhas típicas.

1. Excesso de otimismo quanto a prazos e resultados. Os dados mudam constantemente, por isso o plano tem de ser flexível e ágil. Cuidado com as dependências: “Queremos lançar o produto A para lançar o B a seguir”, “Precisamos contratar dois engenheiros para implementar uma funcionalidade” ou “A receita só aumenta se contratarmos alguém para marketing”.
   É fácil incorporar estas dependências no plano, mas tornam-se problemáticas se algum marco falhar. Se o recrutamento dos engenheiros demorar, pode não cumprir o prazo da funcionalidade. Seja otimista, mas realista. Dê margem para ajustar a rota se necessário, e não se esqueça de rever os prazos subsequentes.

2. Tentar abraçar demasiado ao mesmo tempo. Os fundadores têm, por norma, muitas ideias, mas tempo e recursos são limitados. Perseguir várias iniciativas em simultâneo prejudica a gestão de caixa e o foco da equipa.
   Organize as atividades por ordem estratégica. Reflita sobre como cada oportunidade ou capacidade pode potenciar outras. O lançamento de um produto pode captar novos utilizadores, facilitando a monetização posterior. Um investimento em tecnologia pode abrir fontes renovadas de receita. Planeie a sequência certa e aloque tempo e recursos com esse critério.
   A prática raramente é perfeita. Como fundador, estará próximo de várias oportunidades ligadas ao produto. É tentador perseguir várias, seja por reconhecer o potencial de cada mercado, seja porque o produto central não está a avançar como desejava, levando a procurar várias rotas para o sucesso. A realidade: equipas pequenas só conseguem executar em excelência uma prioridade de cada vez. Dispersar o foco parece sedutor, mas compromete o essencial.
   Para testar o foco da empresa, faça-se duas perguntas: Qual é a prioridade nº 1 da empresa hoje? Em que a equipa gasta mais tempo? Se as respostas não coincidirem, há um potencial desvio.

3. Falta de métricas concretas para o sucesso. O melhor plano do mundo é inútil se não conseguir monitorizar o que está a acontecer. Se não mede o sucesso, não identifica o fracasso, dificultando a resposta rápida a desafios. As métricas não precisam de ser sofisticadas: indicadores simples como vermelho/amarelo/verde já são eficazes. Mas é imprescindível que existam.
   Lembre-se — o que incentiva, molda comportamentos. Avalie se as métricas estimulam os resultados certos para o negócio. Por exemplo, incentive os colaboradores com base nos resultados alcançados, não apenas nas horas trabalhadas.

O essencial sobre orçamentação

O orçamento é uma peça-chave de qualquer plano operacional — tem de responder à pergunta: “Quanto custa tudo isto?” — pelo que todos os fundadores devem conhecer algumas regras práticas.

Na maioria das empresas, o principal custo é o pessoal. Nem sempre, mas serve de boa referência — sobretudo porque muitos fundadores subestimam o verdadeiro custo de cada contratação. Não pense apenas nos salários, benefícios e impostos, mas também em hardware, software, licenças, viagens e outras necessidades dos colaboradores. Muitos destes custos aumentam proporcionalmente ao número de trabalhadores, por isso modele-os em conformidade.

Do mesmo modo, não descuide o orçamento para equity ou tokens. Gerir a atribuição de participações ou tokens podia ser tema de outro artigo, mas ao desenhar o plano de contratações, inclua também a atribuição planeada de equity. O importante é adotar uma estratégia de remuneração integrada e intencional. Erros feitos no início dificilmente se corrigem mais tarde.

Diferencie custos fixos de variáveis para perceber a margem de manobra. Precisa de saber que rubricas pode ou não ajustar. Imagine que necessitava de cortar 30% nos custos já na próxima semana — saberia onde atuar? Ou, se quisesse aumentar o investimento devido ao crescimento, identificaria facilmente onde faz sentido reforçar? Estas decisões são mais difíceis em empresas em arranque, por haver menos variáveis, mas quanto melhor dominar esses mecanismos, mais intuitiva será a decisão.

Dica extra: Multiplique a sua agilidade evitando contratos plurianuais com fornecedores sempre que viável.

Encare o planeamento por cenários como um aliado. Nenhum orçamento será mesmo exato; a dúvida é de quanto se desvia. Isto aplica-se mesmo em empresas maduras devido à incerteza dos fatores. Por isso, em vez de fixar num cenário ideal, use o planeamento por cenários para se preparar para diferentes futuros, atribuindo probabilidades e intervalos de confiança a cada um. O que o pode surpreender? Que mudanças podem afetar o modelo atual? Se houver incerteza regulatória, que impacto teriam diferentes desfechos? Use o orçamento como ferramenta de aprendizagem e planeamento, orientando oportunidades e incertezas.

Nunca permita que o runway de caixa desça abaixo dos seis meses. Ser apanhado de surpresa no cash burn ocorre mais vezes do que imagina — mesmo com runway de dois anos, a falta de plano pode fazer com que ao fim de doze meses tenha contratado cinco pessoas a mais e esteja seis meses atrasado no produto, restando apenas meio ano de caixa. Se não monitorizar de perto o cash burn, perderá o foco angariando fundos ou cortando custos. E se precisar de financiamento, o processo pode ser mais moroso e dispendioso do que gostaria, enfraquecendo ainda a sua posição negocial.

Para evitar surpresas, mantenha-se próximo do orçamento. Enquanto fundador, não delegue demasiado esta tarefa. Pode delegar o trabalho em si, mas deve mensalmente comparar o cash burn previsto e realizado. Se houver desvios relevantes, aprenda e ajuste, identifique custos mal previstos ou eventos pontuais.

Considere o orçamento base zero. Muitas empresas limitam-se a aumentar ou cortar 10% no orçamento do ano anterior, mas este método desencoraja a análise crítica das verdadeiras necessidades. O orçamento base zero parte de uma folha em branco, obrigando a justificar cada despesa. Isto permite afinar o orçamento de acordo com as reais prioridades do momento.

No caso dos projetos cripto, a gestão da tesouraria deve assentar numa política de investimento que defina parâmetros claros para a sua gestão. O risco pode variar conforme o runway disponível, mas a prioridade deve ser sempre a preservação do capital.

Identifique o seu modo operacional

Não existe um modelo universal de plano operacional. O mais importante é que o método escolhido permita responder: quem faz o quê, até quando, quanto custa e como se mede.

Antes de optar pelo método, clarifique o modo operacional da empresa — ele determina as prioridades. Considere as seguintes questões:

1. Vai precisar de captar capital novamente?
   Na maioria das empresas tecnológicas em fase inicial, a resposta é sim. Se já é rentável, excelente — continua a precisar de plano operacional, mas a questão do financiamento pode não ser o principal tema. Se não for esse o caso, avance para as questões seguintes.

2. O seu runway excede ou não os 12 meses?
   Uma runway superior a 12 meses pode dispensar a angariação de fundos no próximo ano, libertando espaço para desenvolver produto ou equipa. Se for inferior, o plano operacional deve incluir angariação de capital, corte de custos ou abertura de parcerias e oportunidades de investimento, ou uma combinação destes fatores. Analise também a despesa para encontrar margens de otimização.

3. Se precisar de captar capital, que marcos tem de atingir?
   Identifique os milestones necessários para convencer investidores. Eles variam segundo o negócio e o tipo de ronda, sendo fundamental debater com os investidores. Pode parecer que lançar um produto basta, mas a expectativa pode ser de evidências de product-market fit.

Depois, liste os recursos necessários para alcançar esses marcos. Analise contratações, etapas e prazos. Orçamente tudo rigorosamente — o capital disponível cobre as necessidades? Se não, veja o que pode ajustar: sequenciar atividades de outra forma, mudar prioridades?

Assim que os recursos estejam definidos, calcule quanto runway prejudica ou aumenta cada decisão. Pergunte-se: o runway é adequado ao dinheiro disponível? Se sim, pode avançar bem com o plano operacional. Se não, reveja onde contratar, investir ou focar para corrigir o desequilíbrio.

Defina finalmente métricas para acompanhar o plano operacional — e certifique-se de que existe uma rotina sistemática de monitorização.

Modelo de objetivos operacionais

A folha exemplificativa seguinte apresenta campos para estruturar os objetivos operacionais. Uma abordagem útil é começar pelos objetivos do ano, depois detalhar o que deve acontecer por trimestre, função e, conforme a dimensão, até pessoa a pessoa. Coloque as ideias por escrito: tentar guardar tudo de memória só aumenta o risco de erro ou esquecimento.

Segue um exemplo de sistema simples de medição para acompanhar os progressos. Com métricas tipo semáforo (vermelho/amarelo/verde), pode apresentar um update sucinto em reuniões semanais de liderança, distinguindo objetivos em boa evolução e áreas críticas. O exemplo mostra que o produto está bem, o marketing teve apenas um revés menor, mas a engenharia enfrenta um problema grave a discutir. O ponto central é manter sistemas de acompanhamento simples, que permitam responsabilização sem burocracia inútil.

Montar um plano operacional é um passo essencial — mas evite excessos de formalismo. Priorize o conteúdo prático e a capacidade de responder a perguntas essenciais, como: quem faz o quê, até quando, e qual é o custo? Assim poderá aferir o ritmo do negócio e se está a cumprir o que foi planeado. E mantenha sempre a gestão do runway como prioridade.

Emily Westerhold é sócia da equipa crypto, especializada em finanças e assessoria operacional. Antes de ingressar na Andreessen Horowitz, foi CFO da VSCO durante 7 anos, ajudando na expansão da empresa e mantendo-se atualmente como membro do conselho de administração. Antes disso, exerceu funções diversas nas áreas de finanças e contabilidade, tendo iniciado carreira na PwC.

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