Paris Water va a ser vendida

¿Alguna vez te has preguntado por qué Nestlé, después de 34 años de adquirir Agua de París, ha decidido venderla?

Si alguna vez has pedido una botella de Agua de París en un restaurante de alta gama, el camarero te habrá colocado suavemente frente a ti la emblemática botella verde en forma de lágrima, cubierta con una servilleta blanca. En ese momento, no estás bebiendo solo agua: estás consumiendo la roca caliza del sur de Francia, una marca con una historia de 160 años, y la estética de carteles pintados a mano por Dalí y Andy Warhol. Agua de París, conocida como “el champán del agua” por su burbujeo francés, ha sido durante mucho tiempo uno de los activos más destacados de Nestlé, la mayor compañía de alimentos y bebidas del mundo.

Sin embargo, en principios de 2026, ha sido etiquetada como “a la venta”.

Según el Financial Times del Reino Unido, Nestlé ha avanzado en sus planes de deshacerse de su negocio de agua embotellada en Europa, incluyendo varias firmas de capital privado como KKR, PAI Partners y Dubilier & Rice, que ya están en proceso de licitación. Se informa que la valoración de esta división es de aproximadamente 5 mil millones de euros (unos 396 mil millones de yuanes), incluyendo marcas premium como Agua de París, San Pellegrino y Panna.

Nestlé alguna vez poseyó el imperio de agua embotellada más grande y con la cartera de marcas más diversa del mundo. Pero tras completar la venta de su negocio europeo de agua embotellada, Nestlé solo mantendrá operaciones en mercados emergentes como África y el Sudeste Asiático, habiendo prácticamente salido del mercado de agua embotellada.

El ascenso y caída del “Imperio del Agua” de Nestlé

Hace 34 años, Nestlé pagó un precio muy alto para adquirir Agua de París.

En 1990, Agua de París, que ya dominaba la mitad del mercado mundial de agua mineral con gas, enfrentó una crisis repentina: debido a la detección de trazas de benceno residual en su proceso de producción, se vio obligada a retirar 160 millones de botellas a nivel mundial. Este incidente no solo le costó cientos de millones de dólares en pérdidas directas, sino que también dañó gravemente la imagen de la marca, permitiendo que su principal competidor, Evian, ganara cuota de mercado rápidamente.

Entonces, Nestlé, que en ese momento buscaba expandir agresivamente su negocio de agua embotellada, vio una oportunidad. Aunque ya poseía algunas marcas, no eran aún dominantes. Como es bien sabido, Nestlé tiene una estrategia famosa: “Buscar liderazgo en todos los segmentos o al menos consolidar la segunda posición”. Para lograrlo rápidamente, comprar Agua de París, con su prestigiosa marca, era la opción más lógica.

Así, Nestlé lanzó una adquisición hostil agresiva contra Agua de París. La competencia se intensificó, primero con la familia Agnelli en Italia, y luego enfrentó investigaciones antimonopolio por parte de la Unión Europea. Finalmente, Nestlé pagó una compensación sustancial en efectivo a los Agnelli, incluyendo propiedades como el Château Margaux en Burdeos, la compañía de queso Roquefort y algunos bienes raíces en París, logrando que la familia Agnelli se retirara. Luego, Nestlé acordó vender ocho de sus marcas menores de agua mineral a terceros independientes para obtener la aprobación de la UE.

Al final, Nestlé adquirió Agua de París por 15.3 mil millones de francos franceses. La inversión valió la pena: tras la adquisición, Nestlé se convirtió en líder mundial en el mercado de agua premium. Posteriormente, adquirió San Pellegrino y Panna en Italia, expandiendo su presencia en más de 140 países en el segmento de agua de alta gama.

Para principios de 2000, Nestlé había construido el imperio de agua más grande y con la cartera de marcas más diversa del mundo, formando una matriz multinivel que abarcaba desde marcas internacionales de alta gama, marcas globales principales y marcas regionales fuertes. Además de la línea premium en Europa, Nestlé también poseía marcas populares en Norteamérica como Poland Spring y Deer Park, y en China, marcas locales como Nestlé Pure Life, Dashan y Yunnan Spring. Desde agua con gas natural en Francia hasta manantiales en Yunnan, la oferta era completa.

Pero 20 años después, Nestlé desmanteló este vasto “imperio del agua” que había construido.

En 2020, Nestlé vendió su negocio de agua en China, incluyendo Yunnan Dashan y Yunnan Spring, a Tsingtao Brewery. Esto fue claramente un preludio a la contracción del imperio.

En febrero de 2021, Nestlé tomó una decisión histórica: vendió su negocio de agua en Norteamérica, incluyendo marcas regionales de manantial, agua purificada y servicios de entrega, por 4.3 mil millones de dólares a los fondos de capital privado One Rock Capital Partners y Metropoulos & Co. La venta incluyó marcas como Poland Spring, Zephyrhills y Arrowhead. La razón oficial fue que Nestlé quería salir del negocio de agua de bajo margen y alto capital, y concentrar todos sus recursos en marcas de alta gama como Agua de París, San Pellegrino y Panna, que consideraba insustituibles.

Pero solo tres años después, en noviembre de 2024, Nestlé anunció una importante reestructuración: integró su negocio de “agua y bebidas premium” en una unidad independiente, preparándose para vender activos.

Efectivamente, a principios de 2026, Nestlé lanzó la primera licitación para vender su negocio de agua en Europa. Según sus planes, desde 2027, Agua de París, San Pellegrino y Panna se separarían de las cuentas de Nestlé, aunque la compañía mantendría una participación minoritaria y buscaría socios en fondos de capital privado para gestionar esas marcas, siguiendo un esquema similar al de su división de helados, donde un joint venture llamado Froneri adquirió la cartera de marcas, con Nestlé conservando una participación minoritaria, asumiendo riesgos y recibiendo beneficios a largo plazo. Este método ya es la norma para que Nestlé gestione activos no estratégicos.

¿Por qué Nestlé ya no quiere vender agua?

En 2024, medios franceses revelaron un hecho impactante: Nestlé en Francia realizó un “tratamiento ilegal” en sus fuentes de agua, incluyendo Agua de París. Según regulaciones de la UE, los productos etiquetados como “agua mineral natural” están estrictamente prohibidos de someterse a desinfección ultravioleta o filtración con carbón activado u otros procesos industriales. Sin embargo, Nestlé lo hizo.

Tras la exposición, Nestlé afirmó que “todos sus productos de agua mineral natural cumplen con los estándares de seguridad alimentaria”. Pero esa defensa suena vacía. Cuando los consumidores pagan por una botella de Agua de París de 12 yuanes, no solo pagan por el agua, sino por la historia de un siglo, por la pureza de un manantial profundo en Calvados, Francia, con dióxido de carbono natural de volcán. Organizaciones de protección al consumidor ya han presentado varias demandas contra Nestlé, exigiendo que se prohíba el uso de la etiqueta “agua mineral natural” en Agua de París.

Al igual que en el escándalo de 1990, este incidente no solo afectó las finanzas de Agua de París, sino que dañó su valor de marca. Además, refleja los mayores desafíos que enfrentan las aguas premium hoy en día: los altos costos regulatorios y los cuellos de botella en el crecimiento.

En el año fiscal 2024, la tasa de crecimiento orgánico del segmento de agua de Nestlé fue solo del 2.3%, con un crecimiento interno real del -1.0%. En 2025, el crecimiento orgánico subió a 2.9%, pero aún por debajo del promedio del grupo. Además, los márgenes de beneficio tampoco son altos: en 2025, el margen operativo fue solo del 5.6%, muy por debajo del promedio del grupo.

En resumen, en términos financieros, el negocio de agua premium se ha convertido en un activo de “bajo crecimiento, alto riesgo y bajo retorno”. En septiembre de 2025, el nuevo CEO de Nestlé, Nofratière, estableció cuatro pilares estratégicos: café, alimentos para mascotas, nutrición y salud, y alimentos y snacks. El negocio de agua ya no forma parte de estos pilares.

De hecho, vender Agua de París es solo una pequeña parte de la transformación que Nestlé está llevando a cabo.

Como la mayor compañía de alimentos y bebidas del mundo, Nestlé abarca casi todos los segmentos, desde café hasta leche infantil. Pero ahora, la estrategia de “buscar liderazgo o al menos la segunda posición en todos los segmentos” se vuelve cada vez más difícil, y el crecimiento se desacelera. Los informes muestran que en 2025, el crecimiento orgánico de Nestlé fue solo del 3.5%, impulsado principalmente por aumentos de precios, con un crecimiento interno real de solo 0.8%.

Tras su nombramiento, el CEO Nofratière proclamó que no aceptaría perder cuota de mercado, buscando que la compañía recupere su espíritu competitivo. Comentó que Nestlé tiene más de 2000 marcas, pero el 80% de las ganancias proviene de menos de 40 marcas. Esto significa que la mayoría de las marcas consumen recursos y gestión, pero aportan solo una pequeña parte de las ganancias marginales.

Bajo su liderazgo, Nestlé está llevando a cabo una “cirugía” en su negocio. Primero, anunció que recortaría 16,000 empleos antes de 2027, aproximadamente el 6% de su plantilla global. Luego, admitió que tiene “18 unidades de bajo rendimiento”, que representan alrededor del 21% de las ventas totales y que arrastran el crecimiento del grupo. Nofratière ha establecido que si estas unidades no vuelven a la media del sector y generan márgenes saludables para 2026, la compañía no dudará en venderlas.

En resumen, vender Agua de París es la operación más llamativa en esta revolución interna, pero no la última.

Para Agua de París, un nuevo dueño podría ser beneficioso. Nestlé, al centrarse en productos clave como el café, limitará la inversión en agua. La entrada de fondos de capital privado con recursos sólidos podría maximizar el valor de la marca.

Para los inversores, la cartera de Agua de París, San Pellegrino y Panna es muy atractiva. Aunque el crecimiento es limitado, siguen siendo activos escasos con flujo de caja confiable y fuertes barreras de marca. Se informa que en 2025, el EBITDA de Nestlé en agua fue de aproximadamente 500 millones de euros, y la valoración de la venta sería unas 10 veces ese EBITDA, un nivel alto en el mercado actual de fusiones y adquisiciones.