Zhou Zhaocheng: La realidad de los desafíos de Haidilao existe, la dirección estratégica no tiene problemas

Preguntas a AI · ¿Puede el Plan Granada de Rubí convertirse en la segunda curva de crecimiento de Haidilao?

Zhang Yong regresa con tres planes: mejorar la capacidad operativa de las tiendas de Haidilao, especialmente en la interacción con los consumidores jóvenes; implementar el Plan Granada, con la esperanza de encontrar una segunda curva de crecimiento; construir una plataforma inteligente central.

Texto｜Periodista de 《Caijing》 Yang Liyun, practicante Lin Xinyi

Edición｜Xie Lirong

La gran cadena de hotpot china Haidilao (06862.HK) publicó recientemente su último informe anual, con ingresos de 43,23 mil millones de yuanes en 2025, un aumento del 1,1% respecto al año anterior; y un beneficio neto de 4,04 mil millones de yuanes, una caída del 14% respecto al año anterior. Dos meses atrás, el fundador Zhang Yong regresó como CEO de Haidilao.

Durante los cuatro años en que Zhang Yong estuvo ausente, Haidilao experimentó dos cambios en la dirección. En 2022, fue reemplazada por Yang Lijuan, conocida como la “empleada más destacada”, quien lideró el cierre de aproximadamente 300 tiendas mal gestionadas, ayudando a Haidilao a revertir las pérdidas con éxito. En junio de 2024, Gou Yiqun, otro veterano, asumió el cargo de Yang Lijuan, quien pasó a ser CEO de Tehai International, responsable de los negocios internacionales de Haidilao, y también fue nombrada directora ejecutiva.

En enero de 2026, Haidilao anunció que Gou Yiqun renunciaba como CEO, siendo reemplazado personalmente por Zhang Yong, presidente del consejo. Al mismo tiempo, tres veteranos, incluido Gou Yiqun, renunciaron como directores del consejo, y cuatro gerentes de alrededor de 40 años fueron nombrados directores ejecutivos — Haidilao está reestructurando su equipo directivo, claramente hacia una dirección más juvenil.

Sobre la caída en beneficios, la postura oficial de Haidilao atribuye principalmente a la disminución en la tasa de rotación de mesas y a los ajustes en modelos innovadores de productos y escenarios. En cuanto a la tasa de rotación de mesas, la más observada por el mercado, Haidilao no logró transmitir confianza. En 2025, la tasa de rotación fue de 3.9 veces por día, por debajo de 4.1 veces en 2024. En todo el año, atendieron a 384 millones de clientes, un descenso del 7,5% respecto al año anterior.

Estos datos muestran una disminución en el flujo de clientes en las tiendas de Haidilao, y aunque el gasto promedio por persona se mantuvo casi igual, los ingresos operativos cayeron un 7,1% interanualmente.

Fuente: Wind

La compañía mantiene un crecimiento total del 1% en ingresos, apoyándose principalmente en el negocio de entregas a domicilio y en los nuevos restaurantes incubados bajo el Plan Granada. Debido a que la base de ingresos es pequeña, ambas categorías muestran tasas de crecimiento particularmente altas, con aumentos del 111,9% y 214,6%, respectivamente.

Detrás del regreso de Zhang Yong, el vicepresidente y director ejecutivo del consejo, Zhou Zhaocheng, es uno de los “diseñadores principales” de esta transformación en la juventud del equipo directivo. Él ayuda a Zhang Yong a definir la estrategia y dirección a largo plazo de la empresa, siendo la figura clave en la estrategia, solo por detrás de Zhang Yong.

Zhou Zhaocheng afirmó en una entrevista reciente con 《Caijing》 que, con Zhang Yong como presidente y CEO, puede consolidar mejor la fuerza de todos los empleados y facilitar la implementación de proyectos y decisiones estratégicas. Esto hará que la dirección general de Haidilao sea más clara, y que las decisiones estratégicas sean continuas.

Esto está relacionado con la etapa de desarrollo y la situación actual de Haidilao. El experto en cadenas de restauración y gerente general de Hong Consulting, Wen Zhihong, comentó a 《Caijing》 que los datos del informe financiero tienen un retraso en su reflejo, y que los altos ejecutivos perciben en tiempo real su situación operativa. La vuelta de Zhang Yong, al retroceder en el tiempo, indica que ya hacía meses que conocían la tendencia de resultados y estaban planificando en consecuencia.

“No puede haber cambios radicales en uno o dos meses, todavía hace falta tiempo,” dijo Zhou Zhaocheng a 《Caijing》, señalando que la tasa de rotación de mesas en el primer trimestre de 2026 ya había aumentado.

El informe de Citic Lyon Securities sobre los resultados de Haidilao señala que los inversores mantienen una actitud cautelosa respecto a las expectativas de reducción de dividendos y recuperación de la rotación de mesas. El informe considera que, dada la situación actual de Haidilao, una tasa de rotación de 3.9 en 2025 ya es bastante sólida; la competencia moderada debería facilitar la expansión de tiendas, estimando una tasa de crecimiento anual compuesta del 2% al 3% en el número de tiendas entre 2026 y 2028; y que el enfoque en desarrollar marcas subsidiarias en la estrategia es correcto.

Los próximos pasos de Zhang Yong incluyen tres grandes áreas: mejorar la capacidad operativa de las tiendas, especialmente en la interacción con los consumidores jóvenes; implementar el Plan Granada para encontrar una segunda curva de crecimiento; y construir una plataforma inteligente central.

Factores internos y externos que presionan los resultados

Wen Zhihong opina que, para Haidilao, que los ingresos casi no crezcan y los beneficios disminuyan, es una señal de alerta. En esta entrevista, Zhou Zhaocheng no abordó directamente este tema.

Según el informe financiero, Haidilao divide sus negocios en seis segmentos: gestión de restaurantes Haidilao, entregas a domicilio, otros restaurantes, ventas de condimentos y alimentos, franquicias y otros.

La gestión de restaurantes sigue siendo la principal fuente de ingresos, representando el 86,9%, aunque esta proporción cayó 7,6 puntos porcentuales respecto al año anterior. La debilidad en el consumo en las principales tiendas se atribuye principalmente a que, en 2025, el gasto promedio por cliente fue de 97,7 yuanes, un ligero aumento del 0,2%; pero la tasa de rotación de mesas bajó 0,2 veces por día, y los ingresos por tienda comparable cayeron un 6,7%. La reducción en ingresos también se vio afectada por el cierre de 45 tiendas propias y su conversión en franquicias, lo que redujo los ingresos en un 7,1%.

El negocio de franquicias aún está en etapa inicial. A finales de 2025, Haidilao gestionaba 1383 restaurantes, de los cuales 1304 eran propios (con 79 nuevas abiertas y 85 cerradas en el año), y 79 franquicias (con 21 nuevas en el año y 45 transferidas desde tiendas propias). Como solo se ingresan las tarifas de franquicia, su contribución a los ingresos totales es solo del 0,6%. Durante el período, 85 tiendas propias cerraron o se trasladaron por no cumplir con las expectativas.

Zhou Zhaocheng define la estrategia de franquicias como “prudente”: “No hemos establecido un objetivo en cantidad de franquicias, priorizamos la calidad, mediante un proceso riguroso de evaluación y revisión de franquiciados. Buscamos socios de calidad a través del sistema de franquicias — esto es diferente de simplemente impulsar el negocio de franquicias.”

Wen Zhihong opina que el bajo rendimiento de Haidilao está directamente relacionado con el entorno del mercado de consumo. En 2025, el crecimiento del PIB fue del 5,0%, y el crecimiento del comercio minorista de bienes de consumo fue del 3,7%, ligeramente superior al 3,5% del año anterior. Pero los ingresos del sector de la restauración crecieron solo un 3,2%, mucho menor que el 5,3% de 2024. Entre las empresas de restauración con ingresos superiores a 2 millones de yuanes anuales, los ingresos totalizaron 1,633.7 mil millones de yuanes, con un crecimiento del 2,0%. En otras palabras, cuanto mayor es la escala, más difícil es crecer.

Considera que la razón principal de la presión en los resultados de Haidilao es que el crecimiento de las ventas ha pasado de doble dígito a un solo dígito bajo, y que esto se debe principalmente a la competencia en el sector y a problemas internos. Desde su perspectiva, sus tiendas principales son de gran tamaño y tienen altos costos operativos. Además, en los mercados secundarios, su efecto de marca no es tan fuerte como en los mercados de alto nivel.

Distribución de negocios de Haidilao Fuente: informe financiero de Haidilao

Los que están desplazando el negocio no son las tiendas de hotpot

El último 《White Paper》 de la Industria de Restauración China para 2026 señala que los ingresos del sector en 2025 solo crecieron un 3,2%, por tres razones: primero, la sobreoferta en la industria, que genera competencia de bajo nivel y homogeneidad, limitando el crecimiento total; segundo, eventos imprevistos y políticas que afectan la demanda; y tercero, un entorno económico aún poco optimista, con consumidores cautelosos en sus gastos diarios, especialmente en el consumo de alta gama. Como sector cíclico con retraso, se espera que en 2026 mejore sustancialmente.

Entonces, ¿quiénes son los competidores de Haidilao? ¿Los otros restaurantes de hotpot o de otras categorías?

La respuesta de Zhou Zhaocheng fue sorprendente: “Haidilao compite en el escenario del consumo de restauración.” Explicó que los hábitos de vida han cambiado — ya no se come solo en las tres comidas del día. Un té con leche, un postre con café, o una entrega de comida en 20 minutos pueden sustituir una comida principal. Estas conductas están dividiendo la demanda tradicional de comer en el local.

Los datos confirman esta tendencia. En 2024, el número de tiendas en todo tipo de restaurantes creció un 11,2% interanual, pero el gasto promedio por persona bajó un 11,5%. En 2025, el impulso de expansión disminuyó, y el número de tiendas en las seis categorías principales cayó un 2,6%. Las categorías de experiencia intensiva como barbacoa y hotpot se redujeron notablemente, mientras que las bebidas preparadas en el momento siguieron creciendo a un ritmo del 10,9%. La tasa de crecimiento del mercado de hotpot bajó del 5,6% en 2024 al 3,5% en 2025.

Fuente: Industry Research Institute de Restauración Roja

Zhou Zhaocheng considera que la competencia en la restauración es feroz, y que las redes sociales y la digitalización amplifican las guerras de precios. La tecnología facilita el alcance, pero también hace la competencia más dura.

“Ni una sola empresa lo tiene fácil.” Cree que la competencia de Haidilao no solo es entre hotpots, sino que va más allá del sector restauración, y que en realidad se trata de una dispersión en el tiempo, las opciones y las demandas de los consumidores. “El crecimiento de las entregas a domicilio de Haidilao el año pasado fue bueno, y eso también refleja la dispersión del tiempo. La entrega puede hacerse hasta altas horas de la noche, y crear nuevos horarios de comida más allá de las tres comidas tradicionales.”

“Lo clave es si se puede transformar rápida y eficazmente.” dijo Zhou Zhaocheng. “Si otros (restaurantes) lo hacen bien, significa que la transformación fue rápida, efectiva y adecuada. Nosotros no hemos alcanzado la meta, seguramente hay aspectos que no hemos hecho bien. Aunque hemos hecho muchos esfuerzos, todavía no es suficiente. La marca principal debe ser estable, y los nuevos negocios deben expandirse y diversificarse en múltiples escenarios, o los desafíos solo aumentarán.”

Comparando los resultados de 2025 de Xiaocaiyuan, Yum China, Jiumaojiu, Dashi (Damerican Pizza China), Green Tea Group, que son las cinco principales empresas de restauración cotizadas, Haidilao tiene el menor aumento en beneficios netos y el penúltimo en crecimiento de ingresos. Sin embargo, su valor de mercado actual ronda los 70 mil millones de yuanes, solo por detrás de Yum China, y muy por encima de las otras.

Ilustración: Lin Xinyi; Fuente de datos: Wind

Comparación del valor de mercado de las principales empresas de restauración en China continental Ilustración: Lin Xinyi Fuente: Wind

¿Cómo recuperarlo? La carrera de caballos

Dado que los que están desplazando el negocio no son tiendas de hotpot, sino escenarios de consumo más dispersos, ¿cómo puede Haidilao “rescatar” a los clientes que se han ido?

La idea de Zhou Zhaocheng es: donde vaya el consumidor, Haidilao también irá. Por un lado, reforzar la función del hotpot como escenario social, transformando la marca principal, lanzando la estrategia de “Haidilao diferente”, dando autonomía a las tiendas, y adoptando un modelo de “una tienda, una estrategia”, pasando de la estandarización a la diferenciación.

Por ejemplo, según las características del distrito comercial y los segmentos de clientes, lanzan modelos de restaurantes como tiendas de corte fresco, tiendas nocturnas, tiendas familiares y tiendas amigables con mascotas. Para fines de 2025, más de 200 de las 1300 tiendas habían sido convertidas en restaurantes temáticos.

Por otro lado, cubrir los canales por donde los consumidores se mueven. Como la comida para una persona, las entregas, y múltiples marcas y tiendas. “Si el consumidor se traslada a otro canal, ¿podemos también tener nuestros productos y servicios allí? ¡Si podemos, también estaremos cubriendo parte de esa demanda!”

Según el informe financiero, Haidilao ya ha crecido en algunos nuevos negocios fuera de sus tiendas principales. La entrega a domicilio, en particular, ha aumentado del 2,9% en 2024 al 6,1% en 2025.

El negocio de entregas es un pilar importante para el crecimiento de ingresos en 2025, con un ingreso total de 2.658 millones de yuanes, un aumento del 111,9%.

“Las entregas de Haidilao no son solo hotpot, sino que el crecimiento real está en productos de alta frecuencia y ligeros en el escenario de una sola persona, como platos para acompañar arroz, ensaladas y similares.” dijo Zhou Zhaocheng. “Este año aumentaremos las SKU (unidades de inventario) y categorías de entregas. Esto puede aprovechar la cadena de suministro de Haidilao, y los ingredientes de las tiendas pueden convertirse en productos de entrega.” La compañía llama a esto “doble motor: en tienda y a domicilio”.

Por otro lado, Haidilao acelera la incubación de nuevas marcas fuera de la marca principal, en lo que llaman el “Plan Granada”. Este plan, anunciado en 2024, es un proyecto interno para fomentar el emprendimiento de todos los empleados y incubar nuevas marcas, buscando la segunda curva de crecimiento del grupo.

Estas marcas están en la sección de “otros negocios de restauración” en los informes financieros, que en 2025 generaron 1.521 millones de yuanes, un aumento del 214,6%, representando el 3,5% del total de ingresos.

Hasta finales de 2025, el Plan Granada cuenta con 20 marcas y 207 tiendas, que abarcan desde puestos de mariscos, sushi, comida ligera occidental, mini hotpot y comida rápida china.

Haidilao afirma que el Plan Granada ha pasado de incubación interna a expansión en el mercado, y ha revisado sus reglas. Ahora, bajo este plan, hay dos sistemas llamados “Maestro Cocinero” y “Restaurante Popular”. El sistema “Maestro Cocinero” se centra en el emprendimiento autónomo de los empleados, mientras que “Restaurante Popular” se orienta a proyectos liderados y promovidos por la sede central. Además, Haidilao planea buscar adquisiciones estratégicas de activos de calidad para enriquecer aún más su oferta y base de clientes.

“Lanzar restaurantes populares busca crear proyectos con mejor relación calidad-precio,” explicó Zhou Zhaocheng. “La relación calidad-precio significa que la calidad es buena y el precio muy competitivo. Por ejemplo, en puestos de mercado, esto sería una ventaja, impulsada por la sede, y los resultados serían muy rápidos.”

Indicó que la selección de categorías para emprendimientos tiene tres principios: primero, que haya demanda en el mercado; segundo, que tengan potencial de desarrollo; y tercero, que Haidilao tenga la capacidad. En la fase inicial, se evalúa y aprueba en base a estos criterios. En la carrera, quién va bien, quién no, quién puede mantenerse, lo decide el mercado.

En esta etapa, Haidilao espera que las nuevas marcas no tengan aún sinergias o coordinación entre ellas, “porque todavía no son lo suficientemente grandes”. Zhou Zhaocheng afirmó: “Cuando estas marcas alcancen cierto tamaño y comiencen a colaborar, la plataforma inteligente que Zhang Yong está construyendo será más útil. La compañía está reorganizando su estructura, creando tres niveles: estratégico, operativo y de soporte, y la plataforma inteligente será el centro estratégico, encargada de coordinar recursos y potenciar la tecnología, logrando efectos de escala y replicabilidad. Para 2025, Haidilao planea establecer una plataforma inteligente de restauración compartida para todas las marcas, con una estrategia basada en la tecnología para expandirse.”

El desarrollo de otras marcas y negocios, a corto plazo, puede afectar su margen de beneficios. En 2025, el margen neto de Haidilao fue del 9,4%, una caída de 1,6 puntos porcentuales respecto al año anterior; y el margen bruto fue del 59,5%, una disminución de 2,6 puntos porcentuales, principalmente porque los ingresos de otros negocios fuera de los restaurantes representan un porcentaje mayor.

Desafíos invisibles: la brecha generacional en la cultura de servicio

Fuera del informe financiero, otro desafío intangible que afecta a Haidilao, difícil de cuantificar, es la gestión del personal y el servicio al cliente. La esencia de estos problemas es una sola cuestión: cómo gestionar las relaciones humanas.

“Cambiar con las manos” es el valor central de Haidilao, que ofrece una creencia directa: sin importar el origen, mientras se sea trabajador, dedicado y honesto, cualquier persona puede obtener ingresos dignos y tener esperanza de ascenso.

El fundador Zhang Yong resumió esta idea como un entorno justo de “más trabajo, más ganancias”, y la implementó en dos niveles:

El primer paso para cambiar el destino es ganar dinero. Haidilao ofrece salarios por encima del promedio del sector, usando un sistema de “pago por pieza”, donde la cantidad y calidad del servicio se relacionan directamente con los ingresos, promoviendo el “más trabajo, más ganancias”; y también un sistema de “maestro y aprendiz” para incentivar, vinculando intereses de empleados, gerentes, tiendas y la empresa.

El segundo es que los empleados tengan una vida digna. Haidilao cuida mucho a sus empleados y sus familias, creando un ambiente “hogareño”, y desde los años 90, subsidiaba a los padres de empleados destacados, para que se sintieran orgullosos en sus comunidades, vinculando logros personales con el honor familiar.

Hace 15 años, un libro titulado 《Haidilao, tú no aprenderás》 convirtió la “sabiduría gerencial” de Haidilao en un caso de estudio en múltiples industrias. Su núcleo es que Haidilao creó una cultura empresarial en la que los empleados se sienten respetados y confiados, y que así ofrecen un servicio excepcional de forma espontánea. Esta sencilla pero poderosa filosofía es, precisamente, su secreto más difícil de imitar.

Sin embargo, a medida que Haidilao crece, la idea de “cambiar con las manos” enfrenta desafíos. En los últimos años, la velocidad de apertura de tiendas se ha ralentizado, reduciendo las oportunidades de ascenso para los jóvenes empleados, quienes dudan de la realización de esa promesa.

Al mismo tiempo, el servicio extremo se ha convertido en un proceso altamente estandarizado. Los empleados jóvenes y extranjeros no son tan fáciles de hacer obedecer como los de generaciones anteriores en China. Según un reciente post en 凤凰网, un ex empleado de Haidilao criticó el sistema de trabajo.

En su relato, la estructura de servicio tiene un estándar estricto llamado “Sonreír y responder rápidamente”. “Hay que sonreír, correr para atender, responder rápidamente.” Dijo que los empleados deben saludar con tres pasos al llegar y despedir con otros tres, manteniendo siempre una sonrisa. “La sensación de urgencia” es uno de los indicadores de la ejecución de “Sonreír y responder rápidamente”.

Ella sintió que “todos estaban demasiado ocupados, y cada vez que abrían la boca, usaban un tono de corrección o reproche”, sin mostrar empatía o comprensión humana. La empleada ingresó en enero de 2025 y dejó el trabajo seis meses después.

Wen Zhihong señala que, en la fase de crecimiento, los empleados de Haidilao tenían un fuerte sentido de pertenencia, felicidad y reconocimiento; pero cuando la empresa enfrenta presión, esa tensión se transmite a los empleados de base.

Las redes sociales también muestran opiniones divididas sobre el “servicio extremo” de Haidilao. En el comentario mencionado en 凤凰网, un lector dijo: “Personalmente, siento que el servicio de Haidilao es muy forzado, muy mecánico, incómodo. No es que los empleados tengan experiencia en la lectura de expresiones, sino que siempre te interrumpen con preguntas, rompiendo la continuidad de la comida.” Este comentario recibió más de 1000 “me gusta”.

“Un buen servicio” fue uno de los principales diferenciadores de Haidilao respecto a otras marcas, y los consumidores asumían que el alto precio incluía el costo del servicio. Cuando la experiencia de servicio empieza a generar comentarios negativos, afecta directamente la rotación de mesas (frecuencia de consumo) y la capacidad de fijar precios (margen de beneficios).

Respecto a esta controversia, Zhou Zhaocheng admitió que el servicio depende de la transmisión de calidez entre personas, y que, aunque hay reglas y procesos, es difícil cuantificarlos completamente. En la práctica, hay diferencias en la comprensión y en la implementación. “Lo importante es cómo la dirección realmente cuida a los empleados y motiva a que pongan al cliente en primer lugar.”

Él enfatizó: “La idea de ‘una mano en los empleados y otra en los clientes’ es correcta, pero en la ejecución hay muchas deficiencias. Es necesario cambiar y corregir continuamente, a veces con decisiones firmes para modificar sistemas inadecuados. Cada nivel, departamento y región debe reflexionar, pero cada uno tiene diferentes enfoques.”

Sobre la brecha generacional, Zhou Zhaocheng dijo que en las tiendas de Haidilao hay tanto veteranos con 30 años de experiencia como jóvenes nuevos empleados. “Lo más importante para los jóvenes es si la empresa les ofrece un entorno justo y equitativo, y un espacio para crecer, en línea con el valor de ‘cambiar con las manos’.”

Él considera que las diferencias son reales: “Los de los años 70 quizás no entienden bien, y sus puntos de vista son diferentes. Lo clave es que los gerentes escuchen, respeten y comuniquen.”

“Dado que las diferencias existen, hay que valorarlas,” afirmó Zhou Zhaocheng. “Ninguna política puede ser inmutable. Por ejemplo, en el sistema de maestro y aprendiz, la forma en que el mentor cuida y participa con el aprendiz ha ido ajustándose con el tiempo. Prometió: ‘Las políticas de gestión no se basan solo en la planificación de la dirección, sino en la respuesta del mercado, los resultados reales y la reacción de los empleados’.”