Nike necesita urgentemente reducir su inventario excesivo

¿Puede AI · Cathy Sparks revertir la crisis del canal con experiencia en retail?

Producción｜Grupo de Negocios y Consumo de Huxiu

Autor｜Liu Shuhan

Editor｜Miao Zhengqing

Imagen principal｜Visual China

Nike quiere recuperar su antiguo yo, pero su ritmo de transformación aún necesita acelerarse.

Recientemente, Nike publicó los resultados financieros del tercer trimestre de 2026 hasta febrero. Los ingresos fueron de 11.3 mil millones de dólares, manteniéndose en línea con el mismo período del año pasado; las ventas en el mercado de Norteamérica mejoraron un 3%, pero la debilidad persistente en Greater China arrastró el rendimiento general. En el tercer trimestre, los ingresos en Greater China de Nike fueron de 1.615 mil millones de dólares, una caída del 10% interanual (a tipos de cambio fijos). Los altos ejecutivos de la compañía señalaron que el mercado chino, así como la marca Converse y la línea de productos deportivos y casuales, siguen siendo los principales puntos de debilidad.

Bajo el liderazgo del CEO de Nike, Elliott Hill, la compañía ha estado impulsando una reestructuración de canales en los últimos años, corrigiendo estrategias anteriores como la dependencia excesiva de las tiendas propias, en un intento de revertir el impacto y la carga que años de exceso de inventario han causado en su rendimiento. Pero en la llamada de resultados del trimestre, este veterano que regresó a Nike admitió: “El proceso de transformación ha sido más lento de lo que esperaba”.

En Greater China, una región que se esperaba con altas expectativas, la recuperación de Nike ha sido siempre débil. Desde 2021, el mercado chino de Nike ha estado bajo presión continua, con varios trimestres consecutivos de rendimiento negativo. El CFO de la compañía, Matthew Friend, advirtió que se espera que las ventas en Greater China en el cuarto trimestre fiscal, que comienza en marzo, continúen cayendo aproximadamente un 20% interanual.

Este débil rendimiento provocó una fuerte reacción en los mercados de capitales, con una caída significativa en el precio de las acciones de Nike, que cayó más del 15%, alcanzando su nivel más bajo desde 2015.

En comparación, otros competidores clave de Nike en China muestran una tendencia de crecimiento constante. Para fines de 2025, Adidas había logrado un crecimiento positivo en China durante once trimestres consecutivos, y marcas especializadas como lululemon, On Running y HOKA mantenían altas tasas de crecimiento en el mercado chino. La ventaja competitiva de Nike está siendo atacada con fuerza por sus rivales.

Bajo esta presión, Nike en Greater China está ajustando su liderazgo. Cathy Sparks asumirá el cargo de “ex presidenta y CEO de Greater China” en lugar de Dong Wei, y liderará como vicepresidenta y gerente general de la región. Según fuentes de Huxiu, Cathy Sparks tiene 25 años en Nike, comenzando como empleada en la tienda Niketown de Portland.

Ella tendrá que enfrentarse a un mercado chino que Nike nunca ha enfrentado: nuevos competidores que avanzan rápidamente y marcas tradicionales que mantienen su liderazgo. Con estos ataques simultáneos, que buscan recuperar la cuota de mercado en China, la tarea no será fácil para Nike.

Seguir fortaleciendo los “capilares”

Desde 2017, Nike ha implementado a nivel global una revolucionaria estrategia “DTC” (Direct-to-Consumer), con el objetivo de evitar las cadenas tradicionales de distribución minorista, estableciendo contacto directo con los consumidores a través de canales propios en línea y en tiendas físicas, para aumentar los márgenes de ganancia.

En teoría, esta es una buena forma de aumentar beneficios, pero el mercado de calzado y ropa deportiva es muy sensible a la rotación de inventario y altamente dependiente de una red de distribución. Apostar excesivamente por DTC incrementa los costos de gestión de inventario para Nike, y estos problemas anteriormente recaían en los minoristas mayoristas distribuidos en diferentes regiones, con una estructura similar a “capilares”. Para gestionar el inventario, Nike se vio obligado a realizar promociones y descuentos en su sitio web, lo que perturbó la estabilidad de los precios del mercado, redujo los beneficios y afectó la imagen de marca en la percepción de los consumidores.

La crisis de canales tuvo un giro en octubre de 2024. Elliott Hill regresó a Nike, reemplazando a John Donahoe como CEO. En la primera mitad de 2024, Nike ya había comenzado a ceder ante los distribuidores, buscando un equilibrio en la estrategia de distribución entre mayoristas y canales DTC, y en China continuó ajustando sus colaboraciones con Powerlong Sports y Tobo Sports.

En un año, Nike ha logrado gestionar mejor su inventario, con resultados preliminares positivos. La dirección informó que en el tercer trimestre, Nike amplió los pilotos de tiendas a 100 en todo el mundo, incluyendo la tienda House of Innovation en Shanghái, y mediante la optimización en selección de productos, exhibiciones y reposiciones, tanto el flujo de clientes como las ventas en tiendas similares mejoraron respecto al año anterior; además, la cantidad de SKU en Greater China cayó más del 20% interanual, y los inventarios de los socios también disminuyeron en cifras de doble dígito.

Al eliminar parte del inventario acumulado en canales, Nike pudo frenar promociones irracionales del pasado, aumentando la proporción de ventas de productos a precio completo y mejorando la rentabilidad. Sin depender de precios bajos para aumentar las ventas, también se impulsó el crecimiento de beneficios. En el tercer trimestre, el beneficio antes de impuestos en Greater China creció un 11% interanual hasta 467 millones de dólares.

Pero esta mejora tuvo un costo directo: en ese trimestre, los ingresos en Greater China cayeron un 7% interanual, con una disminución del 5% en Nike Direct, una caída del 21% en negocios digitales y una reducción del 13% en ventas mayoristas.

Lo más importante es que la compañía estima que esta ronda de ajustes no terminará pronto. El CFO afirmó que Nike continuará reduciendo las entregas cercanas para ajustarse a la demanda real de productos a precio completo en China, y seguirá recortando promociones y productos antiguos en canales digitales, acciones que seguirán siendo un lastre para los ingresos en el año fiscal 2027. Se espera que en el cuarto trimestre, los ingresos en Greater China caigan aproximadamente un 20% más.

Esto también sigue la lógica del sector. Un veterano de la industria de la moda comentó a Huxiu: “El ciclo de desarrollo de la industria del calzado y la ropa determina que, para una compañía de tamaño como Nike, después de que un nuevo CEO reorienta la estrategia, los resultados más rápidos suelen tardar al menos un año en llegar.” Pero para impulsar una transformación completa y significativa, se necesitan dos o incluso tres años o más.

El problema es que el mercado chino, que evoluciona rápidamente, no dará mucho tiempo a Nike para su transformación. Las marcas locales, emergentes y los gigantes tradicionales están ganando cuota de mercado a mayor velocidad, y la defensa de su posición ya se ha vuelto pasiva.

Para las marcas multinacionales, la clave de la localización radica en la eficiencia en la toma de decisiones y en la flexibilidad en la ejecución. Varios empleados de Nike China dijeron a Reuters que la toma de decisiones desde arriba hacia abajo en Nike reduce su capacidad de responder rápidamente a las necesidades del mercado local.

Este modo de decisión, en el que la sede central diseña estrategias y las impone a las filiales, hace que Nike en China reaccione con lentitud, y que los equipos locales tengan dificultades para ajustar rápidamente sus estrategias. Se reporta que, en varios trimestres de caída en ingresos, productos que no se vendían bien seguían siendo “enviados” a algunos socios minoristas, agravando la presión sobre el inventario. Además, en comparación con otras marcas deportivas que han aumentado sus ventas mediante diseños localizados, Nike aún tiene que fortalecer su discurso local en China.

Quizá esta situación cambie con la llegada de Cathy Sparks como nueva responsable en China. En la llamada de resultados, la dirección de Nike afirmó que su misión principal será: “resolver la lógica de los estantes, limpiar los inventarios sobrantes y reparar los canales.” Esta veterana con 25 años de experiencia en retail será vista como clave para desbloquear los obstáculos en la ejecución local y reparar el ecosistema de canales. La pregunta será si, con la flexibilidad de la operación local, podrá romper las ataduras del control centralizado y convertirse en la clave para la autoliberación de Nike en China.

Volver a lo deportivo, centrarse en productos

La crisis de inventario no fue la causa del problema de Nike en China, sino una advertencia tardía. Antes de que los resultados empezaran a enfriarse, la influencia de Nike en el mercado chino ya mostraba signos de declive, y la aparición de marcas locales y nuevas marcas internacionales de tendencia estaban afectando su liderazgo.

El fanático de zapatillas de los años 95, Yang Tao, ya no “ama” Nike. En 2017, cuando aún estudiaba en secundaria, a Yang Tao le gustaba jugar baloncesto y ver la NBA, y por eso se enamoró de las zapatillas de baloncesto Nike, como las AJ1. En ese tiempo, un par de zapatillas originales costaba alrededor de mil yuanes, pero en el mercado secundario podían venderse por más de 7,000 yuanes. En su apogeo, las AJ1 con colores raros incluso se usaban como “bienes de inversión”, y Yang Tao cuenta que, en momentos de apuro económico, las AJ1 servían como moneda de cambio para saldar deudas.

Para 2021, Yang Tao ya no compraba Nike. Consideraba que, en los últimos años, el diseño de Nike se había vuelto cada vez más homogéneo, sin innovación más allá de reediciones clásicas, con problemas de precios altos y baja calidad, y muchos consumidores compartían esa opinión.

Lo que más le preocupaba era que la ambigüedad en el posicionamiento de la marca le hacía perder oportunidades en el mercado de deportes en China, que está en plena explosión.

El sector en auge se centra en las actividades al aire libre. Según el “Informe de Tendencias de Consumo de Calzado y Ropa Outdoor 2026”, en 2025, el mercado chino de calzado y ropa outdoor superó los 100 mil millones de yuanes, con marcas nacionales que alcanzaron una cuota del 45%, superando a las marcas europeas y americanas. El outdoor urbano, trail running y camping se convirtieron en tendencias de consumo a nivel nacional. La estructura del mercado cambió rápidamente: en 2025, marcas como Anta con sus marcas de outdoor como Arc’teryx, Descente y KOLON mostraron crecimiento en Greater China, con Descente superando los 10 mil millones de yuanes en ventas anuales y KOLON creciendo cerca del 70%; marcas nacionales como Banxia y Camel también expandieron su presencia en los principales escenarios de consumo.

En contraste, Nike ha estado ausente en esta explosión del mercado.

Pero Nike está ajustando su estrategia.

Según fuentes de Huxiu, Nike está enfocándose en complementar y posicionarse mejor. Por ejemplo, la línea ACG, creada en los años 80, ha sido reinventada como marca independiente, con un enfoque en trail running, senderismo y exploración todoterreno. Además, Nike está fortaleciendo su presencia en el sector outdoor. Los resultados del tercer trimestre muestran que el negocio de running en Greater China creció en doble dígito.

Pero esta “regresión a lo deportivo” aún está en sus primeras etapas. La estrategia de ACG acaba de implementarse, el crecimiento en la categoría de running aún no ha alcanzado escala, y la narrativa local todavía carece de profundidad y amplitud. Más importante aún, la “voz local” de Nike en China sigue siendo limitada, y esto continúa restringiendo la innovación en productos y la expresión de marca adaptada al mercado local.

Elliott Hill ya ha reconocido la difícil situación actual de Nike en China, y en la llamada afirmó: “Estamos convencidos de que el crecimiento futuro vendrá del rendimiento deportivo, pero la realidad es que en China nos hemos convertido en una marca de estilo de vida que compite principalmente por precio.”

El 2026 será un año clave para el deporte mundial, con los Juegos Olímpicos de Milán-Cortina d’Ampezzo, la Copa del Mundo en Canadá, EE. UU. y México, además de maratones en Beijing, el WTT China Grand Slam y carreras de trail locales, que mantienen vivo el pasión por el deporte en el país. Este es el momento ideal para que Nike “regrese a lo deportivo”.

Se sabe que Nike ha acelerado su inversión en recursos deportivos, lanzando nuevas camisetas nacionales para la Copa del Mundo, reforzando su colaboración en equipamiento para la Superliga china, y activando eventos como el Night Run After Dark Tour…

Pero las ventajas de un año deportivo solo son un apoyo externo. Para salir verdaderamente de la crisis, Nike necesita no solo aprovechar los eventos deportivos para contar buenas historias sobre el deporte, sino también mejorar su capacidad de respuesta en China, innovar en productos y fortalecer su narrativa de marca para seguir el ritmo del mercado chino.

El tiempo para Nike en China no es mucho. Si al cierre del año fiscal 2026 no logra lanzar productos innovadores que rompan esquemas, Nike en Greater China podría entrar en una etapa de “crecimiento lento” a largo plazo, como un gigante que ya no crece rápidamente.