Tiết lộ tham vọng của SpaceX: sức mạnh tính toán AI trực tiếp xâm nhập không gian, sao Hỏa chỉ là điểm khởi đầu

SpaceX dựa trên Starship và Starlink, nâng cấp không gian từ bãi phóng thành một nền tảng công nghiệp mở rộng năng lượng, tính toán và văn minh.
（Tiểu sử: Có nên đầu tư vào SpaceX IPO với giá mỗi cổ phiếu 135 đô la? Ngày phát hành, giá cổ phiếu và cách mua SPACEX(PRE) cùng SPCX）
（Bổ sung nền: ProShares sẽ cùng lúc ra mắt ETF đòn bẩy tăng gấp 2 vào ngày niêm yết của SpaceX, sắp bắt đầu lễ hội IPO lớn nhất trong lịch sử）

Mục lục bài viết

Toggle

• Chính sách thù lao và câu chuyện kết thúc
• Bản đồ không gian của tiểu thuyết văn minh
• Công nghiệp hóa sao Hỏa và mặt trăng
• Giảm chi phí vào quỹ đạo
• Từ kho chứa đến bá chủ toàn cầu

Bài viết tổng hợp từ phân tích của Marc Andreessen, ông đề cập đến sức cạnh tranh độc đáo của SpaceX cũng như khả năng câu chuyện tương lai,

Điểm đặc biệt của SpaceX là nó tích hợp tái sử dụng tên lửa, internet vệ tinh, AI tính toán, robot, sản xuất bán dẫn và công nghiệp hóa mặt trăng vào cùng một lộ trình, hình thành một hệ thống hạ tầng xuyên ngành, xuyên chu kỳ.

Phán đoán then chốt của tác giả là giá trị dài hạn của SpaceX phụ thuộc vào khả năng liên tục giảm chi phí vào không gian, và đưa không gian từ các lĩnh vực nghiên cứu khoa học và quốc phòng, sang các ngành mới như năng lượng, tính toán và sản xuất.

Mở đầu bài viết đề cập đến chính sách thù lao cực đoan của Musk tại SpaceX: chỉ khi định giá công ty đạt 7.5 nghìn tỷ USD, và xây dựng thành phố vĩnh viễn hàng triệu người trên sao Hỏa, hoặc vận hành trung tâm dữ liệu tiêu thụ 100 terawatt điện trong không gian, ông mới nhận được phần thưởng thực sự. Thiết kế này tự nó tiết lộ câu chuyện kết thúc của SpaceX: việc phóng vệ tinh rẻ hơn chỉ là bước khởi đầu, mục tiêu thực sự là đẩy năng lượng, tính toán, sản xuất và không gian sinh tồn của loài người ra khỏi Trái đất.

Hiện tại, hạ tầng AI đang gặp phải các nút thắt về điện năng, đất đai, thủ tục và chuỗi cung ứng, chi phí biên của mở rộng mặt đất đang tăng lên. Nếu mở rộng tính toán bắt đầu tìm kiếm năng lượng và không gian triển khai ngoài Trái đất, ranh giới giữa các công ty hàng không vũ trụ, nhà cung cấp đám mây, doanh nghiệp năng lượng và nhà sản xuất bán dẫn sẽ bị xáo trộn lại.

Trong khung cảnh này, quan sát SpaceX, có thể điểm mấu chốt đã chuyển từ việc hôm nay phóng bao nhiêu tên lửa, sang khả năng biến "tiếp cận không gian" thành một nền tảng công nghiệp mang năng lượng, tính toán, sản xuất và mở rộng văn minh.

Dĩ nhiên, câu chuyện này phụ thuộc lớn vào đánh giá của Musk về tiến độ công nghệ, đường cong chi phí và khả năng tổ chức, đồng thời mang rõ góc nhìn nhà đầu tư. Độc giả nên xem đây như một dự đoán về cấu trúc ngành công nghiệp tương lai: giá trị của nó nằm ở việc đưa ba chủ đề phân tán là không gian, AI và năng lượng vào cùng một đường cong chi phí để hiểu, đồng thời gợi ý nơi có thể sinh ra các nền tảng công nghiệp thế hệ tiếp theo.

Chương trình thù lao của Elon Musk tại SpaceX được thiết kế xoay quanh hai mục tiêu. Mục tiêu đầu tiên là đạt định giá 7.5 nghìn tỷ USD và xây dựng một thành phố vĩnh viễn hơn 1 triệu người trên sao Hỏa, sẽ mở khoá phần thưởng. Mục tiêu thứ hai là vận hành trung tâm dữ liệu trong không gian tiêu thụ ít nhất 100 terawatt điện, khi đó mới mở khoá phần thưởng thứ hai — quy mô này vượt quá 1000 lần tổng tiêu thụ điện của tất cả trung tâm dữ liệu trên Trái đất. Nếu cả hai mục tiêu không đạt, Musk ngoài mức lương 54,080 USD mỗi năm từ năm 2019, sẽ không nhận thêm gì nữa.

Các thành viên hội đồng quản trị ký vào chính sách thù lao này đã chứng kiến Musk đưa ra những dự đoán tưởng chừng không thể, rồi lần lượt trở thành hiện thực. Ông từng nói SpaceX sẽ đưa con người vào quỹ đạo, trước đó chưa từng có công ty tư nhân nào làm được; nay, SpaceX đã thường xuyên vận chuyển phi hành gia NASA. Ông nói, SpaceX sẽ làm cho tên lửa đẩy hạ cánh và tái sử dụng, khi ngành công nghiệp còn xem chúng như vật tiêu hao dùng một lần; sau đó, SpaceX đã hoàn thành hàng trăm lần thu hồi. Ông nói, trong thời kỳ internet vệ tinh gần như là mộ phần của các doanh nghiệp phá sản, thương vụ này có thể trị giá hàng trăm tỷ USD; nay, doanh thu Starlink đã tăng từ 0 lên 11.4 tỷ USD trong vài năm. Những dự đoán này thường mang tính cấp tiến về thời gian, nhưng gần như chưa từng sai về hướng đi. Và hướng đi ban đầu đã được ghi trong sứ mệnh của công ty từ năm 2002: biến loài người thành đa hành tinh. Vì vậy, hội đồng đã liên kết phần thưởng của ông với chính sứ mệnh này.

Nếu sứ mệnh này nghe có vẻ như trong tiểu thuyết khoa học viễn tưởng, có lẽ là vì nó đúng như vậy.

Iain M. Banks đã dành 25 năm viết nên một hệ thống nền văn minh gọi là "Văn minh" (the Culture). Theo các tiêu chuẩn hợp lý, nó có thể là xã hội utopia tốt nhất mà nhân loại từng tưởng tượng. Ở đó, con người sống chung với các "Minds" — siêu trí tuệ AI — đảm nhiệm vận hành các thành phố quỹ đạo như thế giới thu nhỏ. Mối quan hệ giữa người và AI không phải là nô lệ hay cạnh tranh, mà là cộng tác. Không ai phải làm việc. Không ai đói. Minds đảm nhiệm phần tính toán khổng lồ cần thiết cho các thành phố không gian này. Con người chỉ cần làm con người, và đó đã là một công việc toàn thời gian.

Ba con tàu tự hành không người của SpaceX, tên đều lấy cảm hứng từ các tàu vũ trụ trong tiểu thuyết của Banks: "Of Course I Still Love You", "Just Read the Instructions" và "A Shortfall of Gravitas". Trong một cuộc phỏng vấn tại Hội nghị An toàn AI Anh Quốc 2023, Musk được hỏi về hình dung tương lai của AI tốt đẹp ra sao. Ông trả lời: "Loạt tiểu thuyết 'Văn minh' của Banks là hình dung tốt nhất về tương lai AI đến nay. Không có tác phẩm nào sánh được, mang lại cảm giác về một tương lai AI gần như utopia, hoặc tiến dần tới utopia." Thực ra, ông luôn muốn qua tên các tàu hạ cánh này gửi thông điệp về thứ ông muốn xây dựng.

"Of Course I Still Love You" đã hạ cánh thành công Falcon 9 vào ngày 8/4/2016. Đây là lần đầu tiên thành công trong lịch sử hạ cánh tàu vũ trụ không người, cũng là khoảnh khắc giúp tên lửa tái sử dụng không còn chỉ là lý thuyết. Tên tàu lấy cảm hứng từ tiểu thuyết "Văn minh" của Banks. (Hình: SpaceX)

"Văn minh" không phải là thiên đường không xung đột. Các tiểu thuyết của Banks đầy chiến tranh, âm mưu và phức tạp đạo đức. Nó là utopia vì nền văn minh này đã giải quyết phần lớn các vấn đề sinh tồn, để hàng tỷ người tự do theo đuổi "những điều thực sự quan trọng trong cuộc sống, như thể thao, trò chơi, tình yêu, nghiên cứu các ngôn ngữ cổ, xã hội man rợ và các vấn đề không thể giải quyết, và leo núi mà không có mạng bảo vệ."

Tương lai như vậy dựa trên bốn tiền đề. Thứ nhất, khả năng khai thác một phần đáng kể năng lượng của một ngôi sao, quy mô cao hơn nhiều so với năng lượng mà nền văn minh nhân loại ngày nay tạo ra. Thứ hai, trí tuệ vật lý quy mô lớn: máy móc có thể xây dựng, khai thác, luyện kim, sửa chữa mọi thứ ở bất cứ nơi nào mà không cần con người can thiệp. Thứ ba, trí tuệ số rẻ và vượt trội sinh học. Thứ tư, cần có phương thức vận chuyển khối lượng từ Trái đất ra ngoài không gian với chi phí thấp, độ tin cậy cao, vì tất cả các thứ này không thể chỉ mở rộng trên Trái đất.

Phân tích về SpaceX phần lớn bắt đầu từ hiện tại: tên lửa, vệ tinh, hợp đồng, doanh thu. Nhưng để hiểu rõ thực sự đang diễn ra, cách tốt hơn là bắt đầu từ đích đến, rồi ngược dòng.

Chính sách thù lao và câu chuyện kết thúc

Thành phố trên sao Hỏa. Mục tiêu vận hành là trong chính đời người còn sống, xây dựng một thành phố tự cung tự cấp hơn 1 triệu người trên sao Hỏa. Khó khăn là "tự cung tự cấp". Điều này có nghĩa là nếu Trái đất ngừng gửi tàu tới sao Hỏa, thành phố đó vẫn phải tồn tại; nó cần tự sản xuất mọi thứ: thực phẩm, nước, không khí, năng lượng, thuốc men, máy móc, và cuối cùng là sinh sản thêm người. Theo tính toán của SpaceX, để trong vài thập kỷ đưa 1 triệu người và hàng triệu tấn hàng hóa tới đó, cần hàng nghìn chuyến bay Starship, mỗi ngày trong các cửa sổ chuyển đổi, mỗi cửa sổ chỉ kéo dài vài tuần, mở ra mỗi 26 tháng.

Hình ảnh mô phỏng của SpaceX về thành phố trên sao Hỏa. (Hình: SpaceX)

Thành phố mặt trăng. Đây là một sân tập gần hơn, dễ thực hiện hơn. Các hố bóng tối vĩnh cửu ở cực nam mặt trăng có băng, và các dãy núi liên tục nhận ánh sáng mặt trời, phù hợp làm căn cứ. Nhưng Musk không chỉ nói về một trạm nghiên cứu, mà còn về một dự án lớn hơn. Ông hình dung xây nhà máy trên mặt trăng, sản xuất vệ tinh AI, và dùng "động cơ khối lượng" để phóng chúng vào không gian. Khối lượng đẩy này là một khái niệm lấy từ khoa học viễn tưởng, dựa trên hệ thống phóng điện từ trường, tận dụng trọng lực của mặt trăng chỉ bằng 1/6 của Trái đất và không khí mỏng, để đẩy vệ tinh năng lượng mặt trời ra ngoài không gian công nghiệp hoá. Nếu xây dựng các vệ tinh này tại chỗ, còn có nguyên liệu: đất mặt trăng chứa khoảng 20% silic và 10% nhôm theo trọng lượng, là nguyên liệu chính cho pin năng lượng mặt trời và cấu trúc vệ tinh. Musk giải thích: "Nếu muốn vượt quá quy mô 1 terawatt mỗi năm, bạn phải đi mặt trăng."

Hình mô phỏng SpaceX dùng khối lượng đẩy để phóng vệ tinh AI sản xuất trên mặt trăng, vào quỹ đạo. (Hình: SpaceX)

Trung tâm dữ liệu quỹ đạo. Musk tin rằng sau vài năm nữa, không gian sẽ trở thành nơi triển khai trung tâm dữ liệu AI có lợi nhất về kinh tế. Nút thắt của AI là năng lượng. Ngoại trừ Trung Quốc, nguồn cung năng lượng gần như không tăng trưởng, trong khi nhu cầu tính toán AI tăng theo cấp số nhân. Các tấm pin mặt trời trong không gian cung cấp điện năng gấp 4-10 lần các tấm pin mặt trời trên mặt đất, tùy theo điều kiện chiếu sáng của từng địa điểm, vì không khí, ngày đêm, mây mù hay mùa không còn. NASA đã tính toán điều này từ lâu, và giờ, tên lửa đã rẻ đủ để biến thành hiện thực. Musk dự đoán, sau 5 năm, SpaceX sẽ phóng hàng năm lượng tính toán AI vượt tổng lượng đã lắp đặt trên Trái đất. Đó là lý do tại sao SpaceX hợp nhất với xAI vào tháng 2. Tên lửa và trí tuệ đang trở thành một vấn đề.

Starship là phương tiện vận chuyển để tất cả các hoạt động trên đầu trở nên khả thi. Phiên bản V3 của Starship trong năm nay đã bay thử lần đầu, là tên lửa lớn nhất, mạnh nhất từng chế tạo — cao hơn một tòa nhà 40 tầng, lực đẩy gấp đôi Saturn V đã đưa phi hành gia lên mặt trăng. Theo thống kê của NASA, chi phí đưa một kg vào quỹ đạo trước đây khoảng 18,500 USD. Năm 2010, Falcon 9 đầu tiên đã giảm chi phí này khoảng 85%, còn khoảng 2,700 USD/kg. Năm 2018, Falcon Heavy giảm xuống còn khoảng 1,400 USD/kg. Mục tiêu của Starship là trở thành phương tiện hoàn toàn có thể tái sử dụng nhanh chóng, chi phí giảm còn 100-500 USD/kg. Các chuyến bay từng tiêu tốn hàng tỷ USD, nay chỉ còn vài chục triệu USD.

Starlink là nguồn thu chính để trang trải các hoạt động khác. Theo hồ sơ IPO của SpaceX, bộ phận dịch vụ kết nối, chủ yếu là Starlink, dự kiến đạt doanh thu 11.4 tỷ USD vào 2025, tăng khoảng 50%, EBITDA điều chỉnh trên 60%. Tính đến tháng 3/2026, Starlink đã có 10.3 triệu thuê bao tại 164 quốc gia, vận hành hơn 9600 vệ tinh. Ban đầu, Starlink chỉ là dự án phụ để bù đắp khả năng phóng của công ty, nay trở thành một trong những dịch vụ tiêu dùng lớn nhất trong lịch sử. Trong quá trình thẩm định của a16z năm 2019, nhiều người nói rằng mô hình kinh tế này không khả thi. Đầu cuối của người dùng cần anten kỹ thuật cao, từng chỉ dùng cho F-22 hay tàu chiến, chưa từng sản xuất hàng loạt cho tiêu dùng. Chi phí sản xuất ban đầu khoảng 3000 USD, bán với giá 499 USD. Nhưng họ đã tìm ra cách giảm chi phí, chứng minh các người hoài nghi sai lầm.

Falcon 9 là trụ cột giúp các hoạt động khác có thời gian. Nó là tên lửa đẩy quỹ đạo duy nhất có thể tái sử dụng quy mô lớn, mỗi tên có thể thực hiện hơn 20 nhiệm vụ trước khi nghỉ hưu. Đến 2025, SpaceX đã phóng 83% tổng khối lượng vào quỹ đạo toàn cầu. Dù các đối thủ có lợi thế hơn nửa thế kỷ, tổng khối lượng payload của SpaceX đã vượt tất cả các quốc gia và công ty khác cộng lại.

Đây là toàn bộ hệ thống, từ trên xuống dưới. Sau nhiều thế hệ, "Văn minh" đứng trên cùng. Falcon 9 và Starlink nằm ở dưới cùng, trả các khoản chi cho mọi thứ ngày hôm nay. Mỗi tầng đều tạo điều kiện cho tầng trên.

Giám đốc tài chính của SpaceX, Bret Johnsen, mô tả từ nội bộ:

"Elon đã tạo ra một văn hoá: bạn đặt ra những mục tiêu ban đầu gần như điên rồ, rồi từng bước, bạn sẽ nhận ra mình đang tiến tới thứ hoàn toàn khả thi… như đưa người lên sao Hỏa. Khi tôi gia nhập công ty năm 2011, mọi người đều lắc đầu khi nói về sao Hỏa và đa hành tinh. Giờ đây, phản ứng của họ là: 'Năm nào?'… Tôi nghĩ điểm xuất sắc của Elon là ông đặt ra các mục tiêu này, rồi xây dựng mô hình kinh doanh dựa trên các tài sản công nghệ then chốt cần để đạt mục tiêu cuối cùng."

Ban đầu, Musk không muốn thành lập một công ty tên lửa. Năm 2001, khi mới 30 tuổi, ông đang nghĩ về việc sau PayPal, mình muốn làm gì. Ông luôn thích không gian, và khi tìm hiểu kế hoạch của NASA đưa người lên sao Hỏa, ông ngạc nhiên phát hiện không có kế hoạch như vậy. Vì vậy, ông hình dung gửi một nhà kính nhỏ lên sao Hỏa, rồi truyền hình về Trái đất. Ý tưởng là, một mầm xanh xuất hiện trên hành tinh đỏ chết chóc, có thể thắp lại sự quan tâm của công chúng về không gian, và thúc đẩy chính trị cấp cao cấp ngân sách cho kế hoạch sao Hỏa thực sự. Chỉ cần một tên lửa để gửi nhà kính đó đi.

Sau đó, ông đến Moscow, cố mua một tên lửa đạn đạo liên lục địa đã qua sử dụng. Đây là chuyến đi đầu tiên trong hai lần tới Nga. Theo lời kể, các cuộc gặp đầy vodka và giả tạo. "Chúng tôi vào một phòng nhỏ, mỗi người có một chai rượu lớn," bạn thân của Musk thời đại học, Adeo Ressi, kể lại trong phỏng vấn năm 2012. Người Nga không coi trọng Musk. Có lần, một kỹ sư trưởng còn phun nước bọt vào Musk để chế nhạo. Lần thứ hai, tháng 2, Musk hỏi giá tên lửa. Người Nga nói 8 triệu USD mỗi chiếc. Musk trả giá 8 triệu, Jim Cantrell, cố vấn hàng không vũ trụ của Musk, nhớ lại, họ nói: "Chàng trai, không thể đâu," và ngụ ý rằng họ không có tiền. Musk nghĩ họ không nghiêm túc, rồi bỏ đi.

Cantrell nghĩ chuyến đi đã kết thúc. Trên chuyến bay về, ông và Mike Griffin, sau này trở thành giám đốc NASA, nâng cốc chúc mừng thoát khỏi Moscow. Musk ngồi phía trước, chăm chú vào laptop. Sau đó, ông quay lại: "Này, các anh, tôi nghĩ chúng ta có thể tự làm tên lửa này." Ông trình bày bảng tính nguyên liệu: nhôm, titan, đồng, sợi carbon, và chi phí từng loại. Chi phí nguyên liệu chỉ chiếm 2% giá báo. Như Musk nói sau này, "Rõ ràng, chỉ cần nghĩ ra cách thông minh để ghép các nguyên liệu thành hình dạng tên lửa."

Trong vài tháng, Musk quyết định bỏ ra 100 triệu USD để thành lập công ty tên lửa. Số tiền này vượt quá một nửa số tiền ông kiếm được từ việc bán PayPal. Sau đó, ông thành lập SpaceX trong một kho hàng ở El Segundo, California. Mời năm người sáng lập, trong đó có Tom Mueller và Chris Thompson, hai người đồng ý. Mueller sau này làm phó giám đốc hệ thống đẩy, còn Thompson phụ trách vận hành và sản xuất.

"Năm 2002, SpaceX chỉ có thảm và ban nhạc lang thang Mexico. Chỉ thế thôi," Musk đùa. "Như bạn thấy, tôi là một máy nhảy."

Nhiều năm sau, Musk gọi nguyên tắc của mình trong bảng tính là "Chỉ số ngu ngốc" (idiot index). Nếu tỷ lệ giữa giá bán một linh kiện và chi phí nguyên liệu quá cao, thì hoặc là bạn ngốc, hoặc là bạn đang làm việc cùng kẻ ngốc. Nghe có vẻ đùa, nhưng đó là nền tảng chiến lược của SpaceX.

Mỗi linh kiện mua của SpaceX đều đi kèm tính toán chỉ số ngu ngốc. Có câu chuyện huyền thoại về Steve Davis, người tốt nghiệp Stanford, trở thành nhân viên thứ 14 của SpaceX, mua bộ điều khiển hướng cho tên lửa Falcon 1 với giá 120.000 USD. Musk cười, nói rằng độ phức tạp của linh kiện này chỉ bằng điều khiển cửa garage. Musk cấp cho Davis 5000 USD ngân sách, để tự làm. Như tác giả Ashlee Vance kể, Davis mất 9 tháng thử nghiệm, cuối cùng làm ra bộ điều khiển hoạt động, chi phí chỉ 3900 USD. Khi Davis gửi kỹ thuật thành công cho Musk, ông chỉ trả lời hai chữ: "Ok."

Bản đồ không gian của tiểu thuyết văn minh

Để đẩy chỉ số ngu ngốc xuống mức lý thuyết thấp nhất, bạn phải tích hợp dọc và kiểm soát toàn bộ quy trình từ đầu đến cuối. Nhưng tích hợp dọc sẽ tạo ra chi phí cố định, chỉ có lợi khi sản lượng lớn; còn trong ngành tên lửa, sản lượng lớn đòi hỏi phá vỡ cách vận hành truyền thống.

Các nhà cung cấp dịch vụ phóng truyền thống như ULA hay Arianespace, xem mỗi nhiệm vụ là tùy chỉnh riêng. Khách hàng chỉ định quỹ đạo, tải trọng, yêu cầu tích hợp, và nhà cung cấp thiết kế nhiệm vụ phù hợp. Mô hình này giả định chỉ có vài lần phóng mỗi năm, chi phí cao, và không thể sản xuất hàng loạt.

SpaceX làm ngược lại. Họ phát hành hướng dẫn sử dụng Falcon, quy định rõ các thông số kỹ thuật tên lửa, và yêu cầu khách hàng thiết kế vệ tinh theo đó. Ban đầu, cách làm này bị xem là quá cấp tiến, khiến họ mất một số khách hàng. Nhưng nó mở khoá sản xuất hàng loạt.

Tiêu chuẩn hoá và tái sử dụng bổ sung cho nhau. Vì mỗi Falcon 9 đều giống nhau, một tên lửa thu hồi có thể trở thành sản phẩm đã được chứng nhận, sẵn sàng bay lại. Falcon 9 lần bay thứ hai là năm 2017. Đến 2020, mỗi tên lửa có thể bay 5 lần. Năm 2021, kỷ lục là 35 lần. Việc tái sử dụng này thay đổi mô hình kinh tế tên lửa, khó có đối thủ bắt kịp. Năm 2021, Musk ước tính chi phí biên để đưa 15 tấn tải lên quỹ đạo của Falcon 9, chưa tính phí quản lý, là khoảng 15 triệu USD — gấp rưỡi đến một phần ba các phương án khác. Hiện nay, nhờ tái sử dụng, SpaceX phóng tên lửa mỗi 2-3 ngày, còn các đối thủ chỉ vài lần mỗi năm.

Nhưng lợi thế của SpaceX không chỉ là quy mô, tích hợp dọc hay chiến lược tốt hơn. Nó còn đến từ tốc độ và văn hoá.

Các công ty truyền thống phân tích để loại bỏ rủi ro. Theo NASA, các dự án của Boeing về vận chuyển người dùng đã dùng phương pháp hệ thống đã trưởng thành, làm các nghiên cứu và thử nghiệm trước, rồi mới chế tạo. Như vậy, họ cắt hai lần. SpaceX làm ngược lại. Họ chế tạo nhiều nguyên mẫu giá rẻ, thử nghiệm thất bại, học hỏi, rồi cải tiến. Các thử nghiệm của Starship từng gây nổ lớn nhất trong lịch sử tên lửa, nhưng mỗi lần thất bại đều cung cấp dữ liệu để sửa lỗi.

Ai từng làm việc trong hai thế giới này đều thấy rõ sự khác biệt. Garrett Reisman, cựu phi hành gia NASA, từng bay hai chuyến tàu con thoi, rời NASA năm 2011, gia nhập SpaceX làm kỹ sư cao cấp. Ông kể: "Họ làm ra thứ mà NASA mất cả năm để làm, trong một tháng. Chúng tôi đều kinh ngạc."

Ví dụ rõ nhất là dự án Falcon 1. Từ 2006 đến 2008, SpaceX phóng 4 tên lửa trên đảo Kwajalein. Ba lần thất bại, mỗi lần khác nhau, đều mang bài học. Lần đầu là rò rỉ nhiên liệu. Lần hai là rung lắc nhiên liệu. Lần ba là tách tầng do còn dư đẩy. Đến tháng 9/2008, công ty còn một lần phóng nữa là hết tiền. Không chỉ SpaceX, Tesla của Musk cũng gần phá sản. Ông phải quyết định, dùng số tiền còn lại để cứu cả hai, hoặc chia ra.

"Đó là quyết định rất khó khăn. Cuối cùng, tôi chia tiền ra, cố gắng giữ cả hai sống. Có thể là quyết định tồi tệ nhất, vì cuối cùng cả hai đều chết," Musk kể. "Tôi chưa từng nghĩ mình sẽ suy sụp tinh thần, nhưng lúc đó tôi gần như thế." Không thể chọn một, vì trong quan điểm của ông, cả hai đều quan trọng: Tesla để thúc đẩy chuyển đổi năng lượng bền vững, SpaceX để biến con người thành loài đa hành tinh. "Tất cả nguồn lực đều phải dành cho hai công ty," người yêu chưa cưới của Musk, Talulah Riley, nói trong phim tài liệu "The Elon Musk Show". "Ông ấy cho tôi cơ hội rút lui. Nói: 'Phần khó nhất sắp tới rồi, em không cần phải ở lại cùng anh.'"

Năm 2006, Elon Musk xem xét phần còn lại của Falcon 1 trên đảo Omelek. (Hình: Hans Koenigsmann)

Lần phóng thứ tư thành công. Tháng 12 cùng năm, trước khi SpaceX cạn kiệt tài chính, NASA ký hợp đồng vận chuyển trị giá 1.6 tỷ USD. Khi gọi điện thông báo, Musk xúc động, nói: "Các bạn, tôi yêu các bạn."

Mô hình này, dựa trên thất bại nhanh, sửa lỗi nhanh, sau này trở thành văn hoá của mọi dự án. Nó cũng giúp SpaceX có thể liên tục cải tiến Starship giữa các chuyến bay, còn các dự án truyền thống phải mất nhiều năm để sửa đổi sau một lần thất bại.

Phương pháp này vượt trội vì khi đối mặt với vấn đề chưa hiểu rõ, bạn không thể chỉ nghĩ ra giải pháp hoàn hảo. Thực tế là yếu tố xác thực duy nhất, và quan trọng là giảm chi phí hỏi đáp với thực tế xuống mức thấp nhất, để có thể hỏi nhiều lần.

Đây là câu chuyện về vòng lặp cải tiến của SpaceX, nhưng còn có một phiên bản chính thức. Trong 20 năm qua, Musk đã mã hoá phương pháp của SpaceX thành một quy trình vận hành năm bước, gọi là "Thuật toán" (the Algorithm). Tim Berry, từng làm việc 10 năm tại SpaceX, phụ trách nhóm sản xuất tầng trên của Falcon 9 và Falcon Heavy, nói rằng phương pháp này đã "được nhồi vào đầu chúng tôi". Walter Isaacson trong tiểu sử Musk đã trình bày phiên bản tiêu chuẩn của thuật toán này:

Bước 1: Phản biện mọi yêu cầu. Mỗi yêu cầu phải ghi rõ tên người đề xuất. Không chấp nhận yêu cầu từ bộ phận nào đó như pháp lý hay an ninh. Phải biết rõ người đề xuất là ai, và dù người đó thông minh đến đâu, cũng phải phản biện yêu cầu đó. Yêu cầu của người thông minh nhất là nguy hiểm nhất, vì người khác ít phản biện hơn. Sau đó, làm cho yêu cầu đó bớt ngu ngốc đi.

Bước 2: Loại bỏ tất cả các linh kiện hoặc quy trình có thể bỏ. Có thể phải thêm lại sau. Thực tế, nếu cuối cùng không bỏ ít nhất 10% thứ đã loại, thì chưa đủ cắt giảm.

Bản đồ không gian của tiểu thuyết văn minh

Bước 3: Đơn giản hoá và tối ưu hoá. Thường sai lầm khi đơn giản hoá hoặc tối ưu hoá một phần không nên tồn tại.

Bước 4: Tăng tốc vòng lặp. Mọi quy trình đều có thể rút ngắn. Nhưng chỉ sau khi hoàn thành ba bước trên. Musk từng nói, trong nhà máy Tesla, ông đã phạm sai lầm: dành quá nhiều thời gian để tăng tốc các quy trình sau này mới nhận ra là không cần thiết.

Bước 5: Tự động hoá. Tự động hoá là bước cuối cùng. Tesla từng cố tự động hoá quá sớm, trước khi phản biện yêu cầu, loại bỏ linh kiện, và sửa lỗi.

Hầu hết các tổ chức kỹ thuật đều bỏ qua bước 1-4, tự động hoá luôn từ bước 5. Họ tự động hoá các quy trình không cần thiết. SpaceX làm theo thứ tự, từng bước, từng phần, mỗi lần lặp lại, rồi mới tiến tới bước tiếp theo. Sau nhiều lần, quy trình này bắt đầu khác hẳn các ngành khác.

Động cơ Raptor thế hệ 3 của SpaceX, từ V1 đến V3. (Hình: SpaceX)

Raptor 3 là kết quả của một nhóm lặp lại trên cùng một loại động cơ trong 10 năm. Nó mạnh hơn Raptor 2 22%, nhẹ hơn 40%, không cần tấm cách nhiệt, vì các ống và dây dẫn đã được in 3D tích hợp vào cấu trúc kim loại của động cơ. Musk từng nói: "Đơn giản hoá Raptor, tích hợp các dòng phụ, và thêm làm mát tái sinh cho các bộ phận lộ ra, là công việc cực kỳ phức tạp. Gần đến giới hạn vật lý rồi."

Chưa có động cơ nào trong lịch sử tên lửa có thể lặp lại nhanh như vậy. Trong 30 năm, động cơ chính của tàu con thoi gần như giữ nguyên thiết kế. Động cơ RD-180 của Atlas V, từ thập niên 70. Trong chưa đầy 10 năm, SpaceX đã thiết kế lại hoàn toàn Raptor lần thứ ba, mỗi lần đều tiến bộ rõ rệt.

Triết lý này cũng áp dụng cho con người. Đến giữa 2018, Falcon 9 đã đạt độ tin cậy cao, Musk chuyển hướng sang vệ tinh internet Starlink, dự án tài chính cho các hoạt động trên đầu. Đội Starlink đặt tại Redmond, Washington, nhiều kỹ sư đến từ Microsoft, nhưng tốc độ phát triển chậm hơn mong muốn. Tháng 6, Musk đến Redmond, sa thải đội ngũ lãnh đạo cao cấp, rồi điều động kỹ sư trẻ từ mảng tên lửa, giao họ 1 năm để phóng vệ tinh vận hành đầu tiên. Quản lý kiểu này rất khắc nghiệt. Sau 11 tháng, tháng 5/2019, vệ tinh đầu tiên bay lên. Musk loại bỏ các nút thắt, rồi tiếp tục.

Đây là cách ông quản lý mọi thứ. Năm 2018, khi Tesla đang trong "địa ngục sản xuất", cố gắng mở rộng sản lượng Model 3, và tiêu tốn tiền như không còn ngày mai, Musk thực sự sống trong nhà máy. Ông kể: "Ba năm liên tiếp, tôi sống trong nhà máy Fremont và Nevada. Ngủ dưới sàn, để khi đổi ca, cả đội thấy tôi. Điều này rất quan trọng, vì nếu đội nghĩ lãnh đạo ở đâu đó xa xôi, uống cocktail, tinh thần sẽ xuống. Khi họ thấy tôi ngủ dưới sàn, họ biết tôi ở đó. Điều này tạo ảnh hưởng lớn, và họ cố gắng hết sức." Sau này, ông biến thành quy tắc toàn công ty: vị trí cao thì phải rõ ràng, hiện diện rõ ràng.

Để tìm người có thể mô phỏng cách Musk làm CEO, phải quay về thời kỳ công nghiệp cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ 20: Henry Ford, Andrew Carnegie, Thomas Watson, Andrew Mellon, Vanderbilt. Phong cách Musk đặc biệt vì ông liên quan trực tiếp đến công việc. Người ta nói, ông tuần nào cũng xuất hiện tại công ty, tìm ra vấn đề lớn nhất, rồi giải quyết. 52 tuần liên tiếp, mỗi tuần một vấn đề, mỗi năm một vấn đề lớn.

Một kỹ sư từ công ty hàng không vũ trụ khác kể: "Giống như được thả vào một vùng năng lực cực cao. Mọi người xung quanh đều làm tốt công việc của mình."

SpaceX trông như một công ty, nhưng hiểu đúng hơn là một trung tâm của một hệ sinh thái các công ty. Các công ty này đều do một người điều hành, theo đuổi một sứ mệnh dài hạn chung, gần như không thể tách rời. Trong 20 năm qua, Musk đã xây dựng một hệ thống các công ty, mỗi công ty giải quyết một hạn chế của các công ty khác. Giờ đây, chúng bắt đầu cộng hưởng theo cấp số nhân.

Tháng 2 năm nay, hợp nhất với xAI, là hình ảnh thu nhỏ của SpaceX đang trở thành gì. Nếu tính toán tính toán cuối cùng sẽ vào quỹ đạo — như Musk đã cược — thì SpaceX có con đường đáng tin cậy để triển khai AI theo quy mô cần thiết. Gửi khối lượng lớn vào quỹ đạo, sản xuất trí tuệ quy mô lớn, có thể trở thành hai khả năng quyết định trong vài thập kỷ tới, và hiện tại, chúng đang cùng tồn tại, hỗ trợ lẫn nhau.

xAI mang đến Grok, một mô hình tiên tiến, có khả năng truy cập dữ liệu thời gian thực của X, có vị trí đặc biệt trong xử lý thông tin tức thì. xAI còn có các kỹ sư xây dựng siêu máy tính Colossus 1 và 2, với tốc độ không tưởng.

Colossus 1. (Hình: xAI)

Việc xây dựng Colossus đáng để dừng lại xem xét. xAI tiếp quản một nhà máy cũ ở Memphis, trong 122 ngày, đưa 100.000 GPU vào huấn luyện. Khi các rack bắt đầu vào, chỉ mất 19 ngày để vận hành toàn bộ hệ thống. CEO Nvidia, Jensen Huang, nhận xét: "Từ ý tưởng đến xây dựng một nhà máy lớn, làm mát bằng dung dịch, cấp điện, có giấy phép, trong thời gian đó, là siêu nhân. Theo tôi, chỉ có một người làm được. Những gì họ làm là duy nhất. Trước đây chưa ai làm được. 100.000 GPU thành một cụm, là siêu máy tính nhanh nhất thế giới thời đó. Thường thì, một siêu máy tính như vậy cần 3 năm để lập kế hoạch, rồi mới lắp đặt, rồi một năm để vận hành."

Một dự án của các công ty khác ít nhất 4 năm, Musk và đội xAI chỉ mất 4 tháng.

Giảm chi phí vào quỹ đạo

Tháng 5 năm nay, Anthropic đồng ý trả SpaceX 1.25 tỷ USD mỗi tháng để mua toàn bộ sức mạnh tính toán của Colossus 1. Vài tuần sau, trong bản sửa đổi hồ sơ IPO, SpaceX tiết lộ Google sẽ trả 920 triệu USD mỗi tháng để dùng 110.000 GPU, gần bằng một nửa sức mạnh của Anthropic. Hai hợp đồng này mang về khoảng 26 tỷ USD doanh thu mỗi năm, chỉ từ hai khách hàng, và chưa từng có trước khi SpaceX mua xAI. Chip, điện năng, đất đai đều khan hiếm, SpaceX trở thành một trong số ít công ty có đủ hạ tầng AI, cho thuê tính toán hoặc phát triển mô hình hàng đầu.

xAI nhận từ SpaceX một giải pháp lâu dài hơn để giải quyết giới hạn về điện năng. Musk cho rằng, trong vài năm tới, năng lượng sẽ là rào cản của AI. Để sản xuất đủ điện, đáp ứng nhu cầu tính toán, cần xây dựng lưới điện mới, nhà máy phát điện mới, và các thủ tục phê duyệt kéo dài. Theo ông, năng lượng mặt trời quỹ đạo là lối thoát, vì gần như vô hạn. SpaceX là công ty duy nhất có phương tiện vận chuyển đủ quy mô để đưa tính toán lên không gian. Ông có đúng không, là câu hỏi mở lớn nhất trong lĩnh vực công nghệ. Nhưng hồ sơ IPO của SpaceX cho thấy, công ty rất nghiêm túc với cược này: dự kiến AI sẽ là thị trường lớn nhất của họ trong tương lai. So với các tham vọng này, hoạt động không gian ban đầu của họ gần như chỉ là phần nhỏ.

Tesla là phần quan trọng khác của hệ sinh thái này, và sự hợp nhất của hai bên theo cách khác. Tesla và SpaceX cùng một người sáng lập, cùng nguồn nhân lực, cùng văn hoá vận hành, và cùng lộ trình công nghệ ngày càng chồng chéo.

Tesla cung cấp cho SpaceX-xAI ba thứ. Thứ nhất là chip: AI5, AI6 và Dojo3, đều do Tesla thiết kế nội bộ. Musk rõ ràng nhấn mạnh, các chip này không chỉ dành cho ô tô, mà còn là phần của hệ sinh thái tính toán lớn hơn. AI5 xử lý tự lái, AI6 hướng tới Optimus và trung tâm dữ liệu AI, Dojo3 phối hợp với AI7 dự kiến, để phục vụ tính toán quỹ đạo. Thứ hai là robot. Musk tin rằng, Optimus sẽ trở thành lớp AI vật lý trong nhà máy, kho, gia đình