“Yizhong Maotai” cũng bắt đầu học hỏi Anta từ Yinlefeng

Hỏi AI · Thử圈 top流 đối mặt với những thách thức về nguồn lực chuyển đổi?

(Chữ/霍东阳 Biên tập/张广凯)

Trong ngành thời trang Trung Quốc, trước đây ít ai nghĩ đến việc so sánh BiYinLeFen và Anta cùng nhau.

Một là thương hiệu “doanh nhân trung niên” lâu dài chiếm lĩnh thị trường quần áo nam cao cấp và trang phục golf, còn một là tập đoàn thể thao mở rộng liên tục qua mua lại, đại lý và vận hành đa thương hiệu.

Hai công ty dù khách hàng, kênh phân phối hay khí chất thương hiệu đều như hai sinh vật kinh doanh hoàn toàn khác biệt. Nhưng đến năm 2025, BiYinLeFen bắt đầu xuất hiện dấu hiệu ngày càng rõ ràng của “Anta hóa”.

Sự thay đổi này không chỉ vì nó bắt đầu đại lý thương hiệu giày phục hồi của Mỹ OOFOS, mà quan trọng hơn là logic phía sau đã chuyển hướng: khi một thương hiệu đơn lẻ đạt đỉnh tăng trưởng, BiYinLeFen bắt đầu thử chuyển từ “quản lý một thương hiệu” sang “quản lý một bộ sưu tập thương hiệu”.

Và con đường này chính là thành công lớn nhất của Anta trong hơn mười năm qua.

“Thử圈 top流” cố gắng trẻ hóa

Theo báo cáo tài chính, năm 2025, BiYinLeFen thực chất là một báo cáo “giai đoạn tăng trưởng chậm lại”.

Năm 2025, dữ liệu vận hành của BiYinLeFen không tệ: doanh thu cả năm 4,314 tỷ nhân dân tệ, tăng 7,73% so với cùng kỳ, duy trì kỷ lục 15 năm liên tiếp tăng trưởng doanh thu kể từ 2011.

Nhưng nhìn sâu hơn, vấn đề thực sự bắt đầu nổi lên. Lợi nhuận ròng thuộc về mẹ 5,51 tỷ nhân dân tệ, giảm 29,46% so với cùng kỳ; lợi nhuận ròng trừ các khoản đặc biệt 5,00 tỷ, giảm 32,79%; tỷ suất lợi nhuận ròng giảm từ 19,5% của năm trước xuống còn 12,77%, giảm 6,73 điểm phần trăm so với cùng kỳ.

Đây là báo cáo điển hình về “tăng doanh thu không tăng lợi nhuận”, và mức độ xấu đi còn vượt xa dự đoán của thị trường.

Điều đáng chú ý hơn là nhịp độ theo quý. Quý IV năm 2025, biên lợi nhuận gộp của BiYinLeFen giảm 5,26 điểm phần trăm so với cùng kỳ, xuống còn 73,52%; tỷ lệ lợi nhuận ròng quý cũng giảm xuống -6,19%, lợi nhuận ròng thuộc về mẹ lỗ 68,91 triệu nhân dân tệ.

Loại lỗ quý này, đối với một công ty “đứng đầu ngành quần áo golf Trung Quốc” duy trì khả năng sinh lời cao lâu dài, là tín hiệu hiếm gặp kể từ khi công ty niêm yết năm 2016.

Trong hai năm qua, BiYinLeFen liên tục tăng cường đầu tư vào marketing thương hiệu. Năm 2024, tỷ lệ chi phí bán hàng đã lên tới 40,3%, cao hơn năm trước. Sang năm 2025, xu hướng đầu tư cao này vẫn tiếp tục: chi phí quảng cáo và truyền thông cả năm đạt 303 triệu nhân dân tệ, tăng 54,86%; phí dịch vụ thương mại điện tử tăng 106,9% so với cùng kỳ.

BiYinLeFen rõ ràng đã đẩy nhanh tốc độ trẻ hóa và nâng cấp kênh phân phối. Tháng 12 năm 2024, Dung Y Xie chính thức trở thành “người phát ngôn tiên phong” của BiYinLeFen. Đồng thời, công ty tiếp tục thúc đẩy nâng cấp cửa hàng hình ảnh thế hệ thứ mười, củng cố bố trí trung tâm thương mại cao cấp, và tăng cường đầu tư vào kênh trực tuyến.

Những hành động này đều thể hiện chi phí marketing, kênh phân phối và vận hành liên tục tăng, đồng thời cũng ép chặt hơn nữa lợi nhuận vốn có của BiYinLeFen.

Trong bối cảnh môi trường tiêu dùng yếu đi, BiYinLeFen đang dùng đầu tư lớn hơn vào marketing và kênh phân phối để duy trì tăng trưởng thương hiệu và mở rộng trực tuyến.

Xét về cơ sở chính của thương hiệu chính, BiYinLeFen vẫn có nền tảng khá vững chắc. Công ty chiếm lĩnh thị trường quần áo golf Trung Quốc liên tục 8 năm đứng đầu (mặc dù khảo sát khách VIP của BiYinLeFen cho thấy gần 80% người tiêu dùng không chơi golf hoặc chỉ chơi ở sân tập golf), thị phần trong phân khúc áo thun cũng duy trì lâu dài vị trí dẫn đầu.

Trong nhiều năm qua, biên lợi nhuận gộp của BiYinLeFen luôn duy trì trên 75%, khả năng sinh lời này thậm chí từng được thị trường xem như một mẫu tiêu biểu của ngành thời trang Trung Quốc, có thể so sánh với một số thương hiệu xa xỉ.

Dù số ngày luân chuyển hàng tồn kho gần đây có dài hơn, nhưng cấu trúc tồn kho tổng thể vẫn khá khỏe mạnh; tính đến cuối năm 2025, quy mô tiền mặt của công ty vẫn gần 1,3 tỷ nhân dân tệ, còn khả năng tài chính linh hoạt.

Vấn đề thực sự không nằm ở việc thương hiệu chính mất khả năng sinh lời, mà là BiYinLeFen đang cố gắng dùng nền tảng này để hỗ trợ một cuộc chuyển đổi đắt đỏ.

Để hiểu rõ tình hình hiện tại của BiYinLeFen, cần phải hiểu rõ cấu trúc khách hàng của nó.

BiYinLeFen bắt đầu từ sân bay và ga cao tốc, chính xác là nhắm vào nhóm doanh nhân, quản lý trung cấp có thu nhập trên 30.000 nhân dân tệ/tháng và nhóm tinh hoa trong hệ thống chính quyền.

Người mặc BiYinLeFen trong hình là Ngô Tiêu Bạch

“Golf” đối với nhóm này không phải là nhãn thể thao, mà là biểu tượng tầng lớp. Áo thun giá nghìn nhân dân tệ, áo khoác bắt đầu từ hai nghìn, mỗi lần mua sắm tại cửa hàng có thể tiêu tốn từ ba đến năm nghìn nhân dân tệ, hai lần vào cửa hàng mỗi năm đủ để họ trở thành “rượu Moutai trong ngành quần áo” của phân khúc.

Nhưng logic này bắt đầu lung lay khi các thương hiệu outdoor dưới Anta (bao gồm cả AYMEN Sports) cũng nhắm vào nhóm khách hàng mục tiêu này. Arc’teryx, Karrimor, Descente bắt đầu từ outdoor chuyên nghiệp, nhanh chóng xây dựng câu chuyện văn hóa thể thao thuyết phục hơn trong giới tinh hoa, thậm chí còn dễ khiến nhóm người trong hệ thống chính quyền mua hơn.

BiYinLeFen bị người ta gọi đùa là “thử圈 top流”, nhưng mặt khác, là giới trẻ có ý thức về thời trang lại xa lánh thương hiệu này.

Áp lực chuyển đổi bắt đầu từ đây.

Thay đổi logo mới, ký hợp đồng đại sứ trẻ, phát triển dòng hợp tác Trendy dành cho giới trẻ và dòng outdoor Motion, hợp tác liên kết với Harvard… Những hành động này tạo ra tiếng vang trong truyền thông, nhưng chuyển đổi trong doanh số vẫn còn hạn chế.

Học hỏi Anta

BiYinLeFen bắt đầu “học hỏi” Anta.

Năm 2023, BiYinLeFen mua lại quyền sở hữu thương hiệu toàn cầu của hai thương hiệu Anh Quốc KENT&CURWEN và Pháp CERRUTI 1881 với giá khoảng 95 triệu euro, được xem như tuyên bố chuyển mình sang tập đoàn thời trang cao cấp thực thụ.

Nhưng thực tế phức tạp hơn. Hai năm trôi qua, công ty con phụ trách vận hành hai thương hiệu này, Guangzhou Houde Zaiwu, vẫn chưa có dấu hiệu lỗ lãi.

Tháng 8 năm 2025, công ty chủ động điều chỉnh định vị thị trường của hai thương hiệu: CERRUTI 1881 rút khỏi thị trường cao cấp, KENT&CURWEN hướng tới phân khúc trung cao cấp như Ralph Lauren chứ không còn tham vọng cao cấp xa xỉ như trước.

Lý do điều chỉnh này không khó hiểu, do khác biệt lớn về tiêu chuẩn chuỗi cung ứng, thiếu hụt nguồn lực kênh phân phối, khả năng vận hành khách hàng còn yếu, là những khó khăn chung trong quá trình hợp nhất đa thương hiệu.

Ngoài ra, BiYinLeFen còn hợp tác với thương hiệu outdoor Nhật Snow Peak vào cuối năm 2024, phụ trách vận hành và thúc đẩy kênh phân phối tại Trung Quốc của họ…

Khả năng kênh phân phối trong lĩnh vực thời trang của BiYinLeFen đã tích lũy hơn hai mươi năm, để sao chép năng lực này trong lĩnh vực thời trang cần không chỉ vốn mà còn thời gian.

Đây chính là khó khăn của “học hỏi Anta”.

Thành công của Anta trong đa thương hiệu phần lớn dựa vào khả năng đánh giá chính xác các thương hiệu đã mua như FILA, Arc’teryx, và hệ thống khả năng tái cấu trúc kênh phân phối, vận hành khách hàng mà không làm tổn hại DNA thương hiệu gốc.

Hiện tại, chiến lược đa thương hiệu của BiYinLeFen giống như mua bán tài sản hơn là vận hành thương hiệu, cái trước cần vốn, cái sau cần hệ sinh thái.

Trong năm 2025, khi hiệu quả kinh doanh liên tục áp lực, BiYinLeFen lại có thêm một bước mới trong chiến lược đa thương hiệu: giành quyền đại lý độc quyền cho thương hiệu giày thể thao phục hồi chuyên nghiệp của Mỹ OOFOS tại Trung Quốc đại lục.

Thông tin này đáng để phân tích kỹ.

OOFOS là thương hiệu giày thể thao Mỹ chuyên về phục hồi vận động, điểm nổi bật là công nghệ đệm xốp OOF foam sáng chế, tuyên bố có thể hấp thụ 37% lực va đập so với đế trung bình EVA truyền thống, phù hợp để phục hồi mệt mỏi sau vận động.

Các phương tiện truyền thông đưa tin, tại thị trường Bắc Mỹ, OOFOS đã gắn bó lâu dài với lĩnh vực y tế, vật lý trị liệu, là sản phẩm được Hiệp hội Y học Chấn thương Chân Mỹ công nhận, có nhóm khách hàng chuyên nghiệp ổn định.

Xét từ góc độ khách hàng hiện tại của BiYinLeFen, lựa chọn này có lý do nội tại. Khách hàng cốt lõi của BiYinLeFen (nam giới trên 35 tuổi, có thói quen vận động hoặc ít nhất ý thức vận động) chính là nhóm tiềm năng nhất của các sản phẩm phục hồi sau vận động.

Vì vậy, việc BiYinLeFen đại lý OOFOS không chỉ đơn thuần mở rộng danh mục sản phẩm, mà còn cố gắng tạo ra một câu chuyện tiêu dùng mới: từ “thời trang doanh nhân thành đạt” chuyển sang “phong cách sống lành mạnh của tầng lớp trung lưu”.

Nhưng dòng giày phục hồi này vẫn còn trong giai đoạn sơ khai tại thị trường nội địa, chưa có nhiều ví dụ thành công trong việc mở rộng quy mô thương hiệu OOFOS hay dòng giày phục hồi của BiYinLeFen.

BiYinLeFen đang làm điều này, có thể tóm tắt ngắn gọn là: nó cố gắng theo con đường của Anta, từ một thương hiệu cao cấp đơn lẻ trở thành tập đoàn thể thao đa thương hiệu dành cho cuộc sống trung lưu.

Mua lại thương hiệu thời trang châu Âu, đại lý thương hiệu giày chức năng Mỹ, phát triển dòng sản phẩm trẻ hóa, mở rộng kênh cao cấp. Chiến lược này về hướng không sai, vấn đề nằm ở thứ tự thực hiện và phân bổ nguồn lực.

Trong bối cảnh lợi nhuận thương hiệu chính đã chịu áp lực, đồng thời thúc đẩy nhiều chiến tuyến, phân bổ vốn và nguồn lực quản lý sẽ là thách thức thực chất.

Việc giành quyền đại lý OOFOS, nếu xét riêng, là một bước thực dụng phù hợp với logic khách hàng thương hiệu, có thể xem là một nước đi đáng ghi nhận. Nhưng trong toàn bộ bức tranh chiến lược, nó vẫn là một mảnh ghép chưa được đặt đúng chỗ.

Vì vậy, điều đáng chú ý nhất của BiYinLeFen không chỉ là lợi nhuận giảm sút, mà còn là việc nó bắt đầu thay đổi logic công ty của chính mình. Nó không còn chỉ là một công ty dựa vào câu chuyện POLO và golf nữa, mà bắt đầu thử trở thành một “nhà vận hành đa thương hiệu về phong cách sống trung lưu”.

Đây cũng chính là vấn đề chung mà ngày càng nhiều công ty thời trang Trung Quốc phải đối mặt: khi lợi ích tiêu dùng ban đầu kết thúc, ai còn có thể liên tục tìm ra những cổng nhập khẩu mới cho tiêu dùng?