Trong thời đại AI, chính tổ chức mới là hàng rào phòng thủ

Tiêu đề gốc: Mương phòng thủ lớn nhất tiếp theo trong AI
Tác giả gốc: @JayaGup10
Dịch: Peggy

Tác giả gốc:律动BlockBeats

Nguồn gốc gốc:

Chuyển ngữ: Mars Finance

Lời người biên tập: AI đang khiến sự khác biệt của các công ty khởi nghiệp ngày càng mờ nhạt. Các công ty ứng dụng bắt đầu xây dựng hạ tầng, các công ty hạ tầng bắt đầu làm về quy trình làm việc, tất cả các công ty đều đang dùng các khái niệm mới để bao bọc chính mình. Sản phẩm, giao diện, câu chuyện công nghệ và chiến thuật gọi vốn, đang trở nên ngày càng dễ bị sao chép.

Bài viết này thực sự muốn thảo luận về: Khi sản phẩm không còn là thứ khan hiếm, thì rãnh phòng thủ của công ty là gì? Câu trả lời của tác giả là, chính tổ chức đó.

Các công ty tốt nhất không chỉ tuyển dụng người xuất sắc, mà còn tạo ra một cấu trúc để một nhóm người nhất định có thể phát huy tối đa khả năng của họ. Điểm đặc biệt của OpenAI, Anthropic, Palantir không chỉ nằm ở công nghệ hoặc vị trí thị trường, mà còn ở chỗ chúng xây dựng các hình thái tổ chức mới xung quanh cách làm việc mới, và từ đó hình thành những nhân tài mới.

Điều này mang lại cảm hứng cho các nhà sáng lập: đừng chỉ hỏi “Chúng ta làm thế nào để kể một câu chuyện hay hơn”, mà hãy hỏi “Loại người nào, chỉ có thể trở thành chính mình ở đây”. Những công ty thực sự hấp dẫn không chỉ cung cấp mức lương cao, mà còn có thể mang lại cho nhân tài sứ mệnh rõ ràng, quyền lực, lộ trình phát triển và phần thưởng thực tế.

Với cá nhân, bài viết này cũng nhắc nhở chúng ta rằng, “được chọn” và “được nhìn thấy” không phải là một chuyện. Người đầu tiên là cảm xúc, còn người sau mới là cấu trúc. Những công ty xứng đáng để đầu tư không chỉ khiến bạn cảm thấy mình đặc biệt, mà còn sẵn sàng biến giá trị của bạn thành vị trí, nguồn lực, quyền quyết định và lợi ích lâu dài.

AI sẽ làm nhiều thứ dễ sao chép hơn, nhưng nó không làm cho việc xây dựng một công ty vĩ đại trở nên dễ dàng hơn. Trong tương lai, rãnh phòng thủ thực sự có thể không chỉ nằm ở công nghệ hay sản phẩm, mà còn nằm ở khả năng của công ty tạo ra một hình thái tổ chức mới, để đúng người đúng vị trí liên tục tạo ra lợi nhuận kép.

Dưới đây là nguyên bản:

Rõ ràng, mọi thứ trong lĩnh vực AI đang tiến tới hội nhập. Những công ty mà trước đây tôi không thể tưởng tượng sẽ cạnh tranh với nhau, nay đã đứng chung một bàn chơi. Lớp ứng dụng đang co lại thành hạ tầng, các công ty hạ tầng cũng đang tiến tới quy trình làm việc; hầu như mọi startup đều đang tự làm mới mình thành một “công ty chuyển đổi”.

Những từ này cứ vài tháng lại đổi mới: bản đồ ngữ cảnh, hệ thống hành động, mô hình thế giới tổ chức. Một thể loại mới được đặt tên, tất cả các trang web công ty đều nhanh chóng tiếp thu; trong vòng vài tuần, thị trường đã tràn ngập các công ty tuyên bố là “nền tảng tất yếu của cách làm việc tương lai”.

Khi mô hình tiến bộ nhanh, giao diện tương tác trở nên đồng nhất, tốc độ cập nhật sản phẩm trở nên rẻ hơn, các phần của xây dựng công ty, những phần dễ thấy, ngày càng dễ bị bắt chước. Thật sự khó sao chép là các cơ chế tổ chức nền tảng: làm thế nào để một công ty thu hút nhân tài xuất sắc, tổ chức tham vọng của họ ra sao, cách tập trung đánh giá, phân phối quyền lực, và biến công việc thành một hệ thống lợi nhuận kép mà các công ty khác không thể sao chép.

Các công ty xuất sắc nhất luôn biết rằng, con người không phải là một yếu tố đầu vào của công ty, mà chính con người là công ty. Nhưng trong thời đại AI, điều này càng trở nên rõ ràng hơn, vì mọi thứ khác đều thay đổi quá nhanh. Nếu sản phẩm có thể bị sao chép, danh mục có thể được đổi tên, lợi thế công nghệ có thể sụp đổ trong vài tháng, thì câu hỏi dài hạn thực sự là: Bạn đã xây dựng hình thái tổ chức như thế nào xung quanh những người có khả năng tạo ra công ty?

Hình thái tổ chức đang trở thành rãnh phòng thủ.

Các công ty vĩ đại về bản chất là những phát minh tổ chức

Các công ty quan trọng nhất thực ra đều là những phát minh về tổ chức. Chúng dựa trên một cách làm việc mới, tạo ra một hình thái tổ chức mới; chính trong quá trình này, chúng cho phép một loại nhân tài mới xuất hiện.

OpenAI không giống như học viện, cũng không giống như phòng nghiên cứu doanh nghiệp, và càng không giống như công ty phần mềm truyền thống. Hoạt động cốt lõi của họ là huấn luyện các mô hình tiên tiến. An toàn, chính sách, sản phẩm, hạ tầng và triển khai đều vận hành quanh trung tâm hấp dẫn này. Cấu trúc này thay đổi cách các nhà nghiên cứu có thể trở thành ai: một người vừa làm khoa học, vừa làm sản phẩm, vừa làm địa chính trị và rủi ro văn minh.

Palantir đã phát minh ra một hình thái tổ chức vận hành mới cho các hệ thống bị vỡ vụn. “Triển khai tiền tuyến” không chỉ là một hành động thu hút khách hàng, mà còn là một thứ thứ bậc, một mô hình nhân tài, và một thế giới quan. Nó đặt những công việc có thể bị xem là thấp hơn ở nơi khác — như làm việc cùng khách hàng, hấp thụ sự hỗn loạn nội bộ, dịch thực tế chính trị thành sản phẩm — vào trung tâm công ty. Nó tạo ra một nhân vật trung tâm: người này không thể đơn thuần là kỹ sư phần mềm, cố vấn hay chuyên gia chính sách, mà có thể di chuyển giữa ba lĩnh vực này.

Các công ty này không thể bị nhét vào các hộp cũ. Người sáng lập ra chúng cũng vậy. Các công ty vĩ đại không chỉ là nơi tập hợp những người tài năng, mà còn là một cấu trúc để một nhóm nhân tài nhất định có thể thể hiện chính mình.

Hình thái tổ chức quyết định ai có thể tồn tại ở đó

Những công ty tốt nhất thế giới không chỉ cạnh tranh về danh mục, thị trường hay lương thưởng. Họ cạnh tranh về nhận dạng bản thân.

Những người có tham vọng thường rất quan tâm đến một số điều: cảm thấy mình đặc biệt, gần quyền lực, trở nên không thể bỏ qua, giữ quyền lựa chọn, thuộc về một sứ mệnh, và ở trong phòng chuyển đổi lịch sử. Nhưng họ thường không biết rõ, mục tiêu thực sự của mình là gì.

Đó là lý do tại sao các tổ chức mạnh nhất sớm phát hiện ra nhân tài, thậm chí từ khi còn ở đại học, bắt đầu tuyển dụng từ năm nhất. Họ tiếp cận những người này trước khi ý thức về bản thân của họ hình thành rõ ràng — khi họ chưa biết rõ mình muốn nổi bật vì điều gì, chưa biết rõ mình thực sự tin vào điều gì, và chưa thể phân biệt “công việc mình giỏi” với “người mình muốn trở thành”.

Một công ty vĩ đại sẽ cung cấp cho những người này một ngôn ngữ về tham vọng của họ. Nó sẽ nói: “Bạn luôn xoay quanh một điều gì đó, nhưng chưa biết đặt tên cho nó; và điều đó có thể xảy ra ở đây.” Bạn có thể trở thành người thúc đẩy tiến trình lên trước của Mars, người có mặt khi chuyển đổi đột phá xảy ra, người có thể vận hành trong các tổ chức bị vỡ vụn, hoặc người cuối cùng khiến công việc của mình trở nên không thể bỏ qua.

Đó là lý do tại sao các tổ chức vĩ đại về bản chất là những chiếc container dành cho một nhóm người nhất định.

Nhiều công ty cạnh tranh về tiền mặt. Nhưng đối với các công ty huyền thoại, tiền mặt là một trong những hình thức cạnh tranh nhân tài nhàm chán nhất — có thể ngoại lệ là Jane Street hoặc Citadel. Tiền mặt có thể ký hợp đồng, nhưng hiếm khi chuyển đổi được một người. Những người xuất sắc nhất thường trung thành nhất khi công ty có thể cung cấp thứ gì đó cụ thể hơn tiền bạc: một con đường dẫn đến phiên bản của chính họ mà họ muốn trở thành hoặc chưa nhận thức rõ.

Mỗi lời hứa cảm xúc cũng phải tương ứng với một lời hứa về cấu trúc. Nếu công ty nói rằng tiếp xúc gần với khách hàng là quan trọng, nhưng công việc tiếp xúc khách hàng có vị trí thấp trong nội bộ, thì lời hứa đó là giả. Nếu công ty nói rằng quyền sở hữu là quan trọng, nhưng quyền quyết định tập trung cao, thì lời hứa đó cũng là giả. Nếu công ty nói rằng sứ mệnh là quan trọng, nhưng sứ mệnh đó không làm ai phật lòng, không loại trừ ai, và không đòi hỏi phải trả giá, thì cũng là giả.

Vậy con người thực sự muốn cảm nhận điều gì?

Họ muốn cảm thấy mình đặc biệt: hiếm có, được nhìn thấy, không thể thay thế. Câu chuyện tuyển dụng sẽ như thế này: chỉ có bạn mới có thể làm điều này, chỉ có bạn đủ độc đáo, mới xứng đáng cùng xây dựng nó. Nó nhắm vào nỗi bất an âm thầm trong lòng nhiều người thành tích cao: họ nghi ngờ khả năng xuất sắc của mình là mong manh, nghi ngờ người khác cũng có thể hoàn thành công việc này, nghi ngờ mình chưa thực sự được nhìn thấy. Chỉ trong một hình thái tổ chức đủ nhỏ, lời hứa này mới có hiệu lực — nhỏ đến mức một người có thể thực sự thay đổi quỹ đạo của công ty.

Họ muốn cảm thấy mình là người được định mệnh chọn lựa: cuộc đời họ đang uốn cong theo một hướng không thể tránh khỏi. Anthropic là ví dụ rõ ràng nhất hiện nay. Nó truyền tải thông điệp: chúng tôi là một trong hai ba công ty quyết định cách triển khai an toàn công nghệ này, và người trong phòng đó chính là những người đang làm điều đó. Chỉ khi một công ty thực sự nằm trong số hai ba tổ chức đó về cấu trúc, thì cảm xúc này mới có độ tin cậy.

Họ muốn cảm thấy mình không bỏ lỡ điều gì: đang ở trong phòng lợi nhuận kép. Nhìn vào quý này của Anthropic, đã tuyển dụng được bao nhiêu CTO của các công ty mang tính biểu tượng. Mật độ nhân tài chính là một dạng lựa chọn hình thái tổ chức: nó phụ thuộc vào cách công ty tuyển dụng, trả lương, tổ chức công việc, và cách tập trung các nhân tài xuất sắc trong cùng một không gian vật lý.

Họ cũng muốn cảm thấy mình còn điều gì đó để chứng minh. Ví dụ như nhân viên ngân hàng đầu tư, đã trải qua quá trình rèn giũa, được xác nhận, được nhắc nhở rằng mình xuất sắc, nhưng bắt đầu nghi ngờ rằng tất cả những điều đó thực ra không chứng minh được gì. Hoặc họ muốn giữ quyền lựa chọn. McKinsey đã làm điều này cực đoan: phân bổ dự án đa dạng, chu kỳ phân tích hai năm, và không ngừng khám phá các ngành khác nhau — cuối cùng, ai biết được một người 21 tuổi thực sự muốn làm gì?

Tất nhiên, họ cũng muốn gần quyền lực và địa vị.

Một số người muốn hy sinh, hy vọng hy sinh của họ sẽ hướng tới điều lớn hơn mức lương. Trước đây, hầu hết các công ty gọi đó là sứ mệnh, nhưng cách họ thể hiện hiệu quả hơn là như một cộng đồng tôn giáo dựa trên niềm tin sâu sắc vào nhóm. Một số phòng thí nghiệm thế hệ mới có giá trị rõ ràng hơn tuyên ngôn sứ mệnh của các công ty trước đó, vì chúng rõ ràng chọn phe. Mở nguồn, có nghĩa là bạn đứng về phía đối lập với phòng thí nghiệm kín; AI chủ quyền, có nghĩa là phản đối giả thuyết rằng một quốc gia duy nhất vận hành toàn bộ thế giới bằng mô hình của mình. Sứ mệnh mạnh nhất thường khiến một số người từ chối làm việc ở đó, vì chính điều đó cũng khiến những người đúng đắn nhất khao khát gia nhập.

Con người cuối cùng vẫn là con người. Các công ty tốt nhất thường chọn ra một hoặc hai loại cảm xúc mà nhóm ứng viên đặc biệt khao khát, và đã chuẩn bị sẵn hình thái tổ chức phù hợp cho nhóm đó.

Những câu hỏi thực sự cần đặt ra cho người sáng lập

Với các nhà sáng lập, câu hỏi thực sự không phải là: “Chúng ta kể câu chuyện hay hơn như thế nào?” mà là: “Loại người nào, chỉ có thể trở thành chính mình ở đây?”

Hầu hết các công ty đều kể về công việc của mình theo dạng mô tả chính xác. Chúng ta làm mô hình. Chúng ta chế tạo tên lửa. Chúng ta xây dựng CRM cho X. Chúng ta tự động hóa Y. Những câu nói này có thể chính xác, có thể trung thực, nhưng ngày nay, chính xác thôi là chưa đủ để thu hút nhân tài xuất sắc.

Các công ty tốt nhất ngày nay, thể hiện mình ở một tầm cao hơn. Họ mô tả sự tồn tại của mình qua những thay đổi mà họ có thể mang lại: một ngành sẽ được phục hồi, một tổ chức sẽ được xây dựng lại, một cược lớn về văn minh sẽ thắng lợi, một nhóm người sẽ lần đầu tiên có thể làm điều gì đó.

Đôi khi, người ta nhầm tưởng rằng “tầm cao này” chỉ là marketing, và nó khác biệt với câu chuyện gọi vốn. Nhưng cách kể chuyện của bạn phải phù hợp với hình thái tổ chức của công ty. Một câu chuyện hoành tráng, nếu đặt trong một hình thái tổ chức nhỏ, sẽ nghe như lời nói suông; một câu chuyện nhỏ, nếu xảy ra trong một hình thái tổ chức lớn, sẽ khiến những người xuất sắc nhất bỏ lỡ bạn. Người ứng tuyển thực sự đánh giá xem hai yếu tố này có phù hợp hay không, dù họ có thể không rõ ràng thể hiện ra.

Nếu bạn tin rằng khách hàng tiếp cận gần là rãnh phòng thủ, thì công việc tiếp xúc khách hàng phải có vị trí cao.

Nếu bạn tin rằng tốc độ là rãnh phòng thủ, thì quyền quyết định phải được đẩy ra ngoài rìa.

Nếu bạn tin rằng mật độ nhân tài là rãnh phòng thủ, thì người bình thường không thể tự định hình nhịp độ vận hành của công ty.

Nếu bạn tin rằng khả năng triển khai là rãnh phòng thủ, thì những người gần thực tế nhất cần có quyền lực, chứ không chỉ trách nhiệm.

Với những người đang chọn lựa

Với những người đang quyết định xem nên đặt chương tiếp theo của cuộc đời ở đâu, thì bài học lại khác. Bạn gửi vài năm của mình cho một tầm nhìn của một người cụ thể, và một hình thái tổ chức cụ thể, nhưng quá trình tuyển dụng lại rất kém trong việc tiết lộ hai điều này.

Quá trình tuyển dụng chỉ cho bạn thấy câu chuyện, sứ mệnh, mật độ nhân tài và tương lai được tưởng tượng. Nó hiếm khi tiết lộ cấu trúc quyền lực thực sự, và gần như không bao giờ cho thấy cách mọi người hành xử dưới áp lực.

Những thứ này thường chỉ lộ ra sau: khi công ty gặp áp lực, khi công việc của bạn trở nên bất tiện, khi bạn yêu cầu những thứ ban đầu công ty không muốn đưa ra, khi niềm tin vào tiềm năng của bạn phải chuyển thành chức danh, quyền lực, lợi ích kinh tế, phạm vi trách nhiệm hoặc nguồn lực.

Với những người có tham vọng, sự xác nhận về cảm xúc có thể khiến họ cảm thấy như chủ sở hữu trước khi thực sự có quyền sở hữu. Những người hiệu suất cao có thể làm việc như nhà sáng lập, hấp thụ sự không chắc chắn như các giám đốc điều hành, nội tâm hóa sứ mệnh như người phụ trách, nhưng phần thưởng và quyền lực họ nhận được vẫn chỉ là nhân viên. Công ty đã thu về mức độ đầu tư của nhà sáng lập, còn cá nhân thì cảm thấy thuộc về. Khi cấu trúc cuối cùng bắt kịp, sự trao đổi này có thể rất tuyệt vời; nhưng khi không, nó sẽ trở nên bất đối xứng.

Những người lớn tuổi hơn sẽ nhắc nhở bạn: bạn đang dùng danh tính để trả giá cho những thứ nên do cấu trúc trả. Bạn dùng “cảm giác đặc biệt” để thay thế chức danh, dùng “gần quyền lực” để thay thế quyền lực thực sự, dùng “được an ủi” để thay thế lợi ích kinh tế, và dùng “tin tôi đi” để thay thế cơ chế bằng văn bản. Đó là lý do tại sao một người có thể cảm thấy mình được trân trọng sâu sắc, nhưng đồng thời lại bị mắc kẹt về mặt vật chất và cấu trúc.

Nhân viên tất nhiên có thể dùng nhiều đòn bẩy để nhận lại lợi ích, như quyền sở hữu và lương thưởng. Nhưng cam kết nguy hiểm nhất thường là cam kết tính theo thời gian. Theo thời gian, điều này sẽ lớn dần. Theo thời gian, bạn sẽ có nhiều hơn. Theo thời gian, cấu trúc sẽ theo kịp.

Nhưng thời gian không bao giờ thông báo trước khi rời đi. Bạn đến một phiên bản khác của cuộc đời, mới nhận ra rằng lời hứa trong thì tương lai đó chưa từng được thực hiện — hoặc có thể đã được thực hiện rồi.

Với những người có tham vọng, bạn phải nhận thức rõ rằng, “được chọn” và “được nhìn thấy” là hai chuyện khác nhau. Được chọn là cảm xúc: bạn rất đặc biệt, chúng tôi tin bạn, bạn thuộc về đây. Được nhìn thấy là về cấu trúc: đây là phạm vi trách nhiệm của bạn, đây là quyền lực của bạn, đây là sự tham gia tài chính của bạn, đây là quyền quyết định của bạn, và đây là những gì sẽ thay đổi nếu bạn thành công.

Nếu bạn thực sự có tiềm năng, hãy đến nơi có người sẵn sàng thực sự nhìn thấy nó. Đến nơi sẵn sàng biến giá trị của bạn thành cấu trúc tổ chức.

Rãnh phòng thủ mới

Bạn tất nhiên có thể đọc tất cả những điều này theo cách bi quan. Bạn có thể nghĩ rằng, mọi câu chuyện tuyển dụng đều là thao túng, mọi sứ mệnh đều là lớp áo ngoài, và mọi công ty đều cố gắng khiến bạn cảm thấy mình đặc biệt, để thuê bạn với giá rẻ.

Nhưng tâm lý của chúng ta vốn cần tin tưởng vào điều gì đó. Chúng ta mong muốn công việc có ý nghĩa, hy vọng hy sinh của mình hướng tới điều gì đó, và muốn tài năng của mình được những người thực sự sử dụng nó nhìn thấy. Điều này không làm chúng ta ngây thơ, mà chỉ chứng tỏ chúng ta là con người.

Các công ty vĩ đại luôn là những chiếc container mới chứa đựng nhu cầu này. Chúng không chỉ là nơi chứa sản phẩm hay lợi nhuận, mà còn là cấu trúc của tham vọng.

Thung lũng Silicon yêu thích phân loại: công nghệ, phi công nghệ, nhà nghiên cứu, nhà vận hành, nhà sáng lập, nhà đầu tư, theo sứ mệnh, như lính đánh thuê… rồi lại quên rằng, phần lớn những người thực sự xuất sắc không sống trong một chiếc hộp nào cả. Họ sống giữa nhiều chiếc hộp, mượn một thứ từ chiếc hộp này, phá vỡ chiếc hộp kia, kết hợp những thứ vốn không nên tiếp xúc, cuối cùng tạo ra một hình thái mới, và người khác sau đó sẽ nghĩ rằng đó là điều hiển nhiên.

Cơ hội hiện tại không phải là trở thành OpenAI, Anthropic, Google, Palantir hay Tesla tiếp theo. Mà là hỏi: Loại công ty nào chưa từng tồn tại trong quá khứ? Và những người nào đang chờ đợi sự xuất hiện của loại công ty đó?

AI sẽ làm cho nhiều thứ dễ sao chép hơn: giao diện sản phẩm, quy trình làm việc, nguyên mẫu, chiến thuật gọi vốn, thậm chí cả tốc độ ban đầu. Nhưng dù có bao nhiêu câu chuyện tuyên truyền rằng AI sẽ giúp xây dựng tổ chức dễ hơn, thì nó không thể làm cho việc tạo ra một hình thái tổ chức mới trở nên dễ dàng. Nó không thể giúp bạn dễ dàng xây dựng một hình thái tổ chức: tập trung đúng người, trao quyền đúng đắn, đặt họ gần đúng vấn đề, và để khả năng đánh giá của họ sinh lợi theo thời gian.

Thị trường nhân tài cũ thưởng cho những công ty khiến người ta cảm thấy “được chọn”. Thị trường nhân tài thế hệ mới sẽ thưởng cho những công ty sở hữu hình thái tổ chức mà thị trường cũ không thể tạo ra. Và những người trong đó cũng sẽ là những người mà hình thái tổ chức cũ không thể tạo ra.