A entrevista da Motley Fool com o cofundador e CEO da Sezzle, Charlie Youakim

No evento anual para membros da Motley Fool, o cofundador e CEO da Motley Fool, Tom Gardner, conversou com o cofundador e CEO da Sezzle, Charlie Youakim, sobre empreendedorismo, concorrência e o negócio de “buy now, pay later”.

Para ouvir episódios completos de todos os podcasts gratuitos da The Motley Fool, confira nosso centro de podcasts. Quando estiver pronto para investir, confira esta lista Top 10 de ações para comprar.

Um texto completo da transcrição está abaixo.

Este podcast foi gravado em 16 de nov. de 2025.

Charlie Youakim: Bem, eu acho que estamos no começo ainda neste mercado. Acho que temos uns 7 a 10 anos de crescimento, ou crescimento forte, no setor BMPL. E eu acho que vai ser uma maré crescente para todos os players.

Mac Greer: Isso foi Charlie Youakim, cofundador e CEO da Sezzle. Eu sou o produtor da Motley Fool, Mac Greer. Agora, no nosso recente evento para membros da Motley Fool, o cofundador e CEO da Motley Fool, Tom Gardner, conversou com Youakim sobre empreendedorismo, concorrência e o negócio de By now Pay Later.

Tom Gardner: Vamos falar da Sezzle em um segundo, mas eu queria começar com o seu histórico. O que fez você virar um empreendedor? O que te fez pensar em iniciar a primeira empresa que você começou? Como isso acabou te levando até a Sezzle?

Charlie Youakim: Bem, eu não era uma criança da banca de limonada. Com certeza. Eu era um gamer. Eu adoro tecnologia, ciência, programação, montar computadores; basicamente, um nerd. Mas não tinha empreendedores na minha família, no meu grupo de amigos, nem em lugar nenhum por perto. Eu só sempre achei interessante. Eu acho que meu primeiro trabalho depois da escola, tipo, eu não estava tão pressionado. Não era aquela meta tão alta. Eu tinha tempo. Eu ficava mexendo, brincando com coisas. Eu lembro de ter construído, tipo, um produto estilo Dropbox antes da Dropbox — e eu queria saber como iniciar uma empresa naquela época. E então foi acontecendo. Eu estava conversando com meu primo sobre começar uma empresa, ir para a faculdade de negócios, e era durante a crise financeira global, e a gente simplesmente falou: “Vamos fazer. Vamos tentar”. Eu acho que nós dois somos aventureiros e decidimos fazer isso e mergulhar, aprendendo do jeito difícil, de todo jeito, na primeira empresa. Sem dúvida.

Tom Gardner: Quantas empresas você já começou?

Charlie Youakim: Só duas.

Tom Gardner: Só duas. O que aconteceu com a primeira empresa? Qual era o negócio e o que ela está fazendo agora?

Charlie Youakim: É uma empresa chamada Passport, e a gente fazia apps de pagamento móvel. Primeiro de tudo, a gente começou com a ideia errada. A gente foi para hardware de estacionamento. Demais difícil pra nós com pouco capital. A gente foi para pagamentos móveis para estacionamento. Todo mundo achava que a gente não conseguiria, porque naquela época tinha dois grandes líderes, park mobile e pay by phone, que estavam eliminando o caminho. As pessoas do setor de estacionamento falavam: “vocês só desistam”. A gente não desistiu; a gente continuou só inovando e se adaptando. A gente inventou a funcionalidade de carteira. A gente inventou White Label e foi trabalhando nosso caminho, e essa empresa hoje atua nesse espaço.

Tom Gardner: Isso é uma privada.

Charlie Youakim: É uma empresa privada.

Tom Gardner: Empresa separada. Entendi.

Charlie Youakim: Eu saí dessa empresa no fim de 2015 e depois quis continuar em pagamentos, porque eu conhecia pagamentos, mas eu queria ir atrás de algo maior. Pagamentos no varejo. De novo, ideia errada no começo. A gente queria fazer, tipo, um Venmo para checkout. Para reduzir as taxas de processamento, e então a gente percebeu Buy now Pay later, esse tipo de tecnologia de pagamento, decolando na Austrália; a gente fez a virada e foi um foguete a partir dali.

Tom Gardner: Eu ainda acho que existe muita confusão sobre buy now pay later. Quer dizer, se você olhar nos espaços comuns sobre ações de Buy now Pay Later, no nosso caso, na nossa comunidade e em outros lugares, há céticos que acham que as pessoas estão comprando coisas que não conseguem pagar, e que isso é uma alternativa ruim. Que isso nem deveria ter sido levado ao mercado. Talvez dê pra explicar a diferença entre buy now pay later e o uso típico de cartão de crédito tradicional e por que você prefere BNPL.

Charlie Youakim: Eu acho que os clientes estão fazendo essas compras de qualquer jeito. No cartão de crédito deles, se eles não tivessem BNPL. A diferença é que, com BNPL, o cliente realmente se sente mais seguro. Também vira um produto de menor custo para o cliente. Eu não acho que eles ficam aqui com uma calculadora tentando descobrir; eu acho que eles vão descobrindo pelo uso. Aqui está o motivo pelo qual eu digo isso. Bom, eu vou dar um exemplo empírico também, mas eu acho que quando o cliente usa BNPL, o pagamento é planejado: entrada hoje, em 1 semana e 2 semanas, 4 semanas e 6 semanas, que combina com esses ciclos de pagamento desses clientes mais jovens, renda média a baixa, tipo essas rotinas de pagamento quinzenais. Eles veem isso como orçamento. Eu acho que eles querem usar BNPL porque não querem “passar do ponto”. Porque o que acontece com BNPL é que, no momento em que há um pagamento perdido — ou seja, quando você se estendeu demais — você não consegue usar mais isso. Você precisa colocar em dia antes de poder usar de novo. Empresas de BNPL como a Sezzle, mas eu acho que todos nós, estamos 100% alinhados em alocar crédito financeiramente para esses clientes. Se a gente exagerar e estender demais, a gente também se dá mal, porque se eles ficarem estendidos demais, eles ficam menos inclinados a querer colocar em dia com a gente. Agora, troque isso para as empresas de cartão de crédito. Eu acho que elas tendem a colocar as pessoas “acima do limite”, o que é exatamente o motivo pelo qual esses clientes jovens têm medo de cartão de crédito: se eles gastam demais, no fim do mês eles ficam com um saldo que não conseguem pagar e colocar em dia. Eles precisam fazer o pagamento mínimo. Eles gastam mais e caem nesse ciclo sem fim. Eles não conseguem colocar em dia. O período de festas que vem pela frente é o melhor exemplo disso, eu acho. Para nós, as equipes de decisão de crédito são como se a gente estivesse se preparando para a guerra. A gente fecha tudo, puxa os limites para trás em todo o sistema. A gente desliga alguns grupos de novos clientes, principalmente para novos produtos. A gente joga bem na defensiva nas festas para garantir que as pessoas não se estendam demais. Eu acho que é aí que o “revolver” é criado para a empresa de cartão de crédito. Eu acho que eles não ligam para a extensão de crédito naquele período, porque agora eles têm um “revolver” por 5 anos. É um produto melhor.

Teve um momento em que eu lembro de aprender o termo que os cartões de crédito usam para os clientes que pagam as faturas no fim do mês é “dead bee”. Foi quando eu percebi que é bem legal ser um tolo nesse mundo, ou em outro momento eu percebi que é bem legal ser um tolo nesse mundo de cabeça pra baixo. Eu tenho clareza no meu raciocínio sobre isso, mas eu encontro muita gente que não tem certeza se essa é uma solução benéfica que está sendo oferecida no mercado. Mas eu não vejo vantagem em usar seu cartão de crédito em vez de BNPL. Mas eu tenho certeza de que existe alguma. Obviamente, em pagamentos maiores você tem que juntar pontos, etc. Mas eu acho que o saldo médio em buy now pay later, talvez na Sezzle seja em torno de US$ 85 que não é pago no cartão de crédito. Tipo US$ 6.000. Isso está perto?

Charlie Youakim: Está bem perto. Estamos na casa das centenas baixas. Eu acho que são ferramentas de crédito diferentes para produtos diferentes, usos diferentes e fases de vida diferentes. Você consegue alternar entre as duas, tudo bem.

Tom Gardner: Entendi. Quero falar um pouco sobre o que vai acontecer com a Sezzle durante um período de recessão, porque há muitas perguntas para os acionistas da Sezzle e, é claro, nós estamos aqui como fools. Na verdade, levantem a mão se vocês têm ações da Sezzle. Excelente. A gente provavelmente tem cerca de um terço da sala que são acionistas da Sezzle. Você está falando com eles, e depois você está falando com os outros dois terços que ainda não foram convencidos, o que tudo bem. O medo é que exista uma quantidade grande de inadimplências. As transações vão desacelerar, seus lucros vão ser atingidos e o que acontece, mesmo numa recessão normal — tipo uma recessão de 2 ou 3 trimestres. O que você acha que acontece com a Sezzle nesse cenário?

Charlie Youakim: Bem, primeiro de tudo, nosso cliente é mais “mês a mês” do que em média o cliente: renda média a baixa, mais jovem. Nossa CFO, ela sempre esteve nessa área tipo de crédito/empréstimos, e ela diz: “Esses clientes já estão num pouco de recessão”. Eles já estão nessa situação, mesmo em nível. Mas eu acho que aqui está o grande benefício que nós temos na Sezzle versus outras empresas no espaço de crédito. Primeiro, durações incrivelmente curtas. Com uma quantidade impressionante de pontos de dados chegando bem rápido por cliente. A gente consegue detectar cedo se um cliente está entrando em alguma dificuldade financeira; ele é desligado. No momento em que ele perde um pagamento, ele é desligado: a extensão de crédito para. Cartão de crédito não é assim. Eles conseguem continuar comprando. A gente para a extensão do crédito, a gente para o trem descontrolado para aquele cliente. E também, se a gente começa a ver alguma anormalidade no nosso sistema — e a gente vê isso todo dia. A gente acompanha dados todo dia. A gente vê anormalidades, e consegue baixar limites em todo o sistema. De novo: uma ferramenta que muitas outras empresas não conseguem fazer, especialmente cartões de crédito. Cartões de crédito precisam dar um aviso de 45 dias só para reduzir um limite para um cliente. A gente consegue baixar limites na próxima hora, se a gente estiver vendo coisas que a gente não gosta em todo o sistema. E a gente também consegue desligar grupos novos de clientes ou apertar tudo no geral e em grupos novos de clientes. O lado negativo que isso pode levar é talvez a um volume menor, talvez no início. Mas se você olhar para uma queda na economia, eu acho que na verdade pode puxar grupos de crédito mais bem pontuados, potencialmente pessoas que talvez nem tenham usado BNPL, para experimentar BNPL. Talvez um cônjuge tenha sido demitido nesse período. “Ei, talvez eu deva testar esse outro produto de crédito. Isso pode ajudar a gente nesse tempo.” A gente pode atrair mais usuários para o setor, o que poderia compensar o nosso aperto no grupo de clientes existente e compensar isso. Então eu disse: a última coisa que eu acho que faz eu, eu sou um grande acionista. Isso me faz sentir bem sobre nosso sistema. A gente já tem margens brutas muito fortes, fatores de segurança excelentes. Hoje, nossos PLRs estão em torno de 2%, tipo taxas de perda do principal de 2% em andamento. Mas nossa receita de linha de cima é como 11%. Nossa margem bruta sobre volumes é de 6% ou algo assim. A gente consegue basicamente triplicar nossas taxas de perda e ainda sair com lucro. Eu quero dizer, eu não acho que a gente vai sair dando “high five” nisso, mas ainda assim seria lucrativo. Ótimos fatores de segurança.

Tom Gardner: Entendi. Você consegue falar sobre para que seus clientes usam a Sezzle para comprar? Por exemplo, a inclinação natural de um cético — e eu entendo — é que eles estão comprando itens desnecessários, e isso só incentiva as pessoas a gastarem demais. Mas qual porcentagem disso é gasto com o que você consideraria necessidades básicas, por exemplo?

Charlie Youakim: Bem, eu acho que está crescendo, na verdade. O que está acontecendo? Está crescendo? O que acontecia com o negócio quando começou é que a gente fazia parceria com lojistas de e-commerce: colocávamos nosso produto em exibição no site deles e ajudávamos eles a fazer a venda. Esse tipo de produto inicialmente era, tipo, beleza, cosméticos, moda, suplementos; você fala, vai por toda a internet. Se você vê empresas de e-commerce na internet, era onde a Sezzle e outros BNPLs estavam. Mas a Sezzle é um pouco diferente do resto da concorrência. A gente começou a ir para o que eu chamo de produtos de “open loop” mais rápido. O que eu quero dizer com isso é: a gente foi direto ao consumidor e falou: “Ei, você não precisa esperar a gente aparecer pra você num site de um lojista. Você pode se inscrever no Sezzle premium. Você pode se inscrever na Sezzle em qualquer lugar. A gente vai te emitir um cartão virtual. Agora você pode tocar nesse cartão em qualquer lugar.” E o que aconteceu foi que, quando a gente começou a emitir esses cartões, a gente ficou mais geral de propósito. As pessoas usam como alvo. Elas usam como Walmart. Elas usam como Home Depot, Lowe’s. Em todo lugar da vida delas, provavelmente quando estão fazendo uma compra de algo como US$ 100 a US$ 120. Tipo: “Ah, vou fazer Sezzle nessa aqui e dividir no meu salário”. É onde a gente vê cada vez mais comportamento de compra indo para esse uso geral.

Tom Gardner: Mas por duas ou três razões que você acha que alguém usaria a Sezzle em vez da Klarna.

Charlie Youakim: Bem, eu acho que uma é que a gente tem “credit building”. Isso é a ferramenta no kit que a gente realmente acredita. A gente tem clientes mais jovens, renda média a baixa, e na verdade um bom número é novo totalmente em crédito. Quando a gente lançou nossos produtos BNPL, todos os nossos concorrentes estavam fazendo nada com relatório de crédito. A gente decidiu: “Vamos fazer isso”. A razão não foi só porque nossos concorrentes não estavam fazendo. A razão foi porque esses são clientes jovens: eles não têm bons scores de crédito, ou não têm score nenhum. Vamos ajudar eles a construir os scores — e, por favor, que o público entenda isso: pessoas jovens geralmente têm scores baixos. Seu score cresce com a idade, tipicamente se você olhar os perfis. Você quer começar a construir sua capacidade de relatório de crédito mais cedo porque isso ajuda seu score a crescer com o tempo, o que te dá acesso a alugar apartamento, comprar uma casa, comprar um carro. Quando a gente discutiu isso dentro do time de gestão, a gente estava pensando nisso; eu estava pensando até na minha própria família. Eu tenho um filho pequeno agora, mas ele ainda é. Mas se ele tivesse 18 anos, eu não teria dito pra ele usar Sezzle quando ele tivesse 18 anos; eu teria falado: “Você precisa construir seu score”. Eu teria dito: “Se eu não conseguir recomendar pro meu filho o produto exato que eu ajudo a construir, o que diabos eu estou construindo?” A gente viu isso como “isso é simplesmente a coisa certa a fazer”. Essa é uma grande diferença entre a gente e a Klarna. Eu disse, a outra grande é a parte de “open loop products”. Eu acho que a gente tem uma suíte fantástica de produtos open loop que chega direto ao consumidor. Consumidores não precisam esperar achar a Sezzle num site do lojista. Quando eles gostam de como a Sezzle funciona, e de como o sistema funciona, eles pegam o cartão e pronto. O motivo de eu achar isso realmente importante é pensar na evolução, ou pensar em um cartão de crédito na sua carteira. Você preferiria ter 15 cartões de crédito de marca própria, ou preferiria só usar seu cartão de crédito de propósito geral? Eu acho que é isso que os clientes BNPL estão encontrando: eu prefiro ter um cartão de crédito de propósito geral que eu possa usar em todo lugar. Nesse caso, BNPL.

Tom Gardner: Eu ouvi você falar de forma positiva sobre a concorrência. Tivemos duas conversas em uma entrevista, e depois tivemos a oportunidade de almoçar, e eu gostei muito de ambas. Quando eu ouço isso de um CEO, obviamente, um cenário é que o CEO está delirando. A gente não quer concorrência. A gente quer esmagar todo mundo, eliminar todo mundo. O outro cenário é que o mercado ainda está tão mal compreendido e tão no começo que, na verdade, existe vantagem de as pessoas entrarem no jogo com uma das soluções, porque isso vai abrir os olhos para outras possibilidades. Estou presumindo que é mais assim que você enxerga o mercado se desenvolvendo ou onde ele está agora. Claro que eu gosto de CEOs que admiram a concorrência e aprendem com ela. Talvez fale um pouco sobre como você pensa a concorrência para esse estágio do mercado.

Charlie Youakim: Bem, eu acho que estamos no começo ainda neste mercado. Eu acho que temos, tipo, 7 a 10 anos de crescimento, ou crescimento forte, no espaço BMPL. Eu acho que vai ser uma maré crescente para todos os players. Nossa visão é: colocar os cotovelos pra fora e conquistar mais da participação disso. Eu ganho o jogo fazendo isso. Eu vejo o negócio como um esporte. Eu vejo como se a gente fosse sair pra jogar tênis. Tênis seria muito ruim se você ficasse sentado contra um muro o dia todo. Quer dizer, talvez não. Em termos de “vamos vencer o dia inteiro”. Mas vai ter o monopólio. Seria bem menos divertido. Você acorda de manhã. O que a concorrência está fazendo? O que a gente pode fazer para superar eles? Eu acho que isso pelo menos me ajuda a levantar de manhã, a pensar no que fazer, no que fazer. Eu realmente acredito, Tom, que a gente tem uma boa concorrência. Minha indústria anterior, o Passport nessa área de estacionamento, eu acho que era uma ótima indústria para começar como empreendedor. Mas hoje eu quase chamo isso de “ligas menores” do negócio: não atrai tanto talento. Mas você está no varejo de pagamentos ou na indústria de pagamentos em que a gente está. Uau. São as ligas principais. Na verdade, eu sou grato por eu ter o Passport no currículo antes de entrar na Sezzle, porque isso me preparou melhor pra esse nível de concorrência. Eu quero dizer: temos a Klarna. Temos a firm. Temos a PayPal. Temos Afterpay, que agora faz parte do block. Temos a ZIP. Quer dizer, são times realmente bons. A gente fica sempre empolgado para ver o que eles têm, e nosso objetivo ainda é só continuar, continuar ganhando participação de mercado na frente deles.

Tom Gardner: Bem, você é definitivamente um inovador e um visionário. Tenho certeza de que você está operando o negócio muito bem também, mas eu sei que você tem muitas ideias. O quanto distante está a sua visão, na sua opinião? Quero dizer, obviamente talvez haja lampejos, mas uma visão tangível para a Sezzle vai até onde para você, e como ela fica?

Charlie Youakim: Eu geralmente gosto de pensar cinco anos à frente, onde a gente vai estar com nossos produtos e serviços. Eu acho que daqui a cinco anos, vamos estar mirando no mesmo grupo de clientes: mais jovens, renda média a baixa — e, aliás, é o coração da América. É tipo uma fatia enorme da América. Da maneira que eu vejo é: eu quero que esse grupo de consumidores nos veja como um aplicativo indispensável no celular. Um indispensável para serviços financeiros e um indispensável para serviços de compras. Se eles descobrem o que um amigo faz e têm o app no celular, por que vocês não têm a Sezzle? Você tem que baixar.

Tom Gardner: Charlie Youakim, fundador e CEO da Sezzle, e eu vou dizer antes de a gente aplaudir, Charlie pegou um voo red eye ontem à noite e não dormiu nada, e ainda assim ele consegue performar nesse nível com zero sono. Charlie, muito obrigado pela meia hora.

Mac Greer: Como sempre, as pessoas no programa podem ter interesse nas ações sobre as quais falam, e a Motley Fool pode ter recomendações formais a favor ou contra, então não compre ou venda ações apenas com base no que você ouvir. Todo conteúdo de finanças pessoais segue os padrões editoriais da Motley Fool e não é aprovado por anunciantes. Anúncios de conteúdo patrocinado e fornecidos apenas para fins informativos. Para ver nossa divulgação completa de anúncios, confira as notas do nosso programa. Para a equipe do Motley Fool Money, eu sou Mac Greer. Obrigado por ouvir, e a gente se vê amanhã.