Europa compra em massa ar-condicionado da China; por que Gree ficou esquecida?

文|comentário-chefe de marca

Neste verão, a Europa vive uma ansiedade inédita com ar-condicionado.

A França registrou um recorde histórico de 44,3 graus Celsius, várias regiões da Alemanha passaram de 41 graus e, em Paris, mais de cinquenta províncias dispararam alertas máximos de ondas de calor.

Com as ondas de calor avançando, um ar-condicionado fabricado na China acabou, de forma inesperada, virando a mercadoria mais disputada da Europa neste verão.

Estatísticas mais recentes da Administração Geral de Aduanas mostram que, no primeiro semestre de 2026, as exportações chinesas de ar-condicionados para a União Europeia somaram US$ 3,76 bilhões, com salto de 43,2% ano contra ano, atingindo o maior nível no mesmo período da história; apenas no mês de junho, o ritmo de crescimento das exportações chegou a 72,8%.

Nesse calor, toda a indústria chinesa de ar-condicionado entrou em um momento de brilho. Porém, como líder incontestável do setor no mercado doméstico, a Gree tem uma presença surpreendentemente baixa nessa “festa europeia”.

1. A Gree fica no frio

Veja primeiro um conjunto de dados comparativos, e você entenderá o constrangimento da Gree.

A Midea foi a maior vencedora dessa onda. Seu PortaSplit, ar-condicionado portátil de divisão (split) desenvolvido especificamente para o mercado europeu, com apenas um argumento — “sem necessidade de furar a parede, instalação em dez minutos” — atravessou as dores estruturais do continente: prédios antigos que não podem furar a fachada e custos de instalação frequentemente na faixa de mil euros ou mais.

No primeiro semestre, no mercado da Europa Ocidental, a receita total da Midea cresceu mais de 70% ano contra ano; apenas na Alemanha, o PortaSplit vendeu 60 mil unidades. E em toda a Europa, a expectativa é de que o volume anual dessa linha ultrapasse 300 mil unidades.

A Haier veio logo depois da Midea, com uma rota de adaptação local diferente.

Ela entendeu as “regras não escritas” do mercado europeu: 70% dos pedidos de ar-condicionado residencial são recomendados pelos instaladores de HVAC. Assim, a Haier lançou a linha Expert de alto padrão; o tempo de instalação foi reduzido diretamente em 50%, e o design de fácil desmontagem para limpeza e fácil manutenção fez os instaladores passarem a “trazer” a marca com mais iniciativa.

Hoje, a Haier tem 34% de participação no mercado da Europa Oriental, mantendo a liderança. Na Europa Ocidental, a participação é de 9%, em segundo lugar. No mercado espanhol, inclusive, mantém participação de dois dígitos por seis anos consecutivos, e até o governo distrital de Paris compra ar-condicionados da Haier para suas escolas de instalação.

Por fim, olhe a Gree.

Com base em dados divulgados oficialmente, no primeiro semestre de 2026, a receita da Gree com ar-condicionados na Europa cresceu mais de 40% ano contra ano; as vendas terminais na França cresceram 50%, os ar-condicionados portáteis acabaram (esgotaram), e a instalação das unidades de parede teve agenda até agosto.

Só pelos números, parece que não está tão ruim. Mas segundo dados da EMI, instituição de monitoramento de eletrodomésticos na Europa, a participação agregada da Gree no mercado europeu de ar-condicionado residencial é apenas de 2%-5%. Combinando com estatísticas de divisão das exportações aduaneiras, a Gree responde por cerca de 12%-15% do volume total de exportações de ar-condicionado para a UE a partir da China, ficando atrás da Midea e da Haier em escala.

Dados públicos mostram que, em 2025, a receita no exterior da Midea foi de 195,9 bilhões de yuans (conforme o dado original), equivalente a 42,73% da receita total; a participação da renda no exterior da Haier supera 50%; já a renda de exportação da Gree foi de 27,375 bilhões de yuans, apenas 16,06% do total — e, entre as quatro grandes marcas líderes de eletrodomésticos brancos, é a única empresa com crescimento anual negativo no negócio externo.

2. Por que a Gree foi esquecida?

No mercado doméstico, a Gree é, de fato, a “campeã” do ar-condicionado, com força técnica no topo. Mas por que ela não vende mais do que os concorrentes na Europa?

A resposta talvez surpreenda muita gente: as vantagens que a Gree tem dentro do país viraram justamente o tipo de “amarra” que a limitou no mercado europeu.

A Gree não perdeu uma única onda de calor; ela perdeu uma lógica inteira de “saída ao exterior” de uma era inteira.

Primeiro, há a dependência do caminho na estratégia de produtos.

Pela análise de primeira-princípios, o núcleo da demanda que explodiu na Europa não era um ar-condicionado tradicional de alta qualidade, e sim uma solução de refrigeração que pudesse ser instalada rapidamente, estar em conformidade e funcionar, e ter um preço adequado.

O mercado europeu tem contradições estruturais próprias: há muitos prédios antigos, aprovações para perfurar a fachada são difíceis, custos de mão de obra de instalação são muito altos, as regras regulatórias variam de país para país e há inúmeras exigências para ruído, eficiência energética e recarga de refrigerante.

Isso faz com que os protagonistas do boom desta rodada sejam ar-condicionados portáteis e split sem instalação (sem furar).

A Midea levou três anos para lapidar o PortaSplit — um modelo exclusivo para a Europa. Na verdade, não é algo “tecnológico de outro mundo”; apenas um trabalho de localização levado ao extremo.

Em contraste, no portfólio da Gree não há que não existam ar-condicionados portáteis, mas eles sempre foram apenas complementos dos tradicionais splits, e não produtos de nível estratégico.

A vantagem técnica da Gree — como compressor desenvolvido internamente, eficiência energética e durabilidade — foi construída com base na lógica de avaliação dos splits residenciais tradicionais. Porém, diante de regras de jogo diferentes no mercado europeu, os padrões de produto em que a Gree é boa perdem validade instantaneamente.

Segundo, existe a diferença de “gerações” nos modelos de canal; esse é o corte mais fundamental.

Na Europa, a Midea usa rota de varejo direto (direta ao local). As filiais conectam diretamente redes locais de supermercados e plataformas de e-commerce; times locais têm autonomia para planejar estoque, fazer remanejamento e definir preços. Quando a demanda explode, é possível decidir reposição dentro de uma semana.

Já a Gree, no exterior, depende há muito tempo de um modelo com múltiplos níveis de agentes: a carga sai da fábrica de Zhuhai, vai para um agente de nível nacional, depois para agentes regionais e por fim chega ao varejo. O retorno das necessidades dos consumidores sobe em camadas; um ciclo de decisão pode levar facilmente um a dois meses.

O modelo de agentes funciona bem para “abrir caminho” em mercados em branco: é leve em ativos e ágil. Mas para entender um mercado maduro, sem uma presença profunda direta é impossível.

Já em 2025, a tendência de extremos de calor na Europa dava sinais. Mas, em geral, os agentes da Gree adotaram estratégias conservadoras de estocagem. Quando o calor desta rodada chegou, os ar-condicionados portáteis, adequados para cenários de aluguel de imóvel e prédios antigos, foram vendidos e esgotaram em apenas meio mês. O fluxo com aprovações de múltiplos níveis de agentes somado ao envio de produtos da China via logística marítima estendeu o ciclo de reposição: houve falta prolongada de estoque, e consumidores que não puderam esperar foram direto para os concorrentes.

Na própria assembleia de acionistas deste ano, Dong Mingzhu também admitiu: “A empresa não fez bem suas exportações internacionais este ano.” Ela afirmou que o espaço no exterior é enorme e que impulsionará reformas importantes no modelo de exportação.

Dizer isso na boca de uma Dong Mingzhu tão competitiva revela, de fato, que ela percebeu a diferença.

Terceiro, a diferença de elasticidade na cadeia de suprimentos.

A Midea tem 43 bases de fabricação no mundo. A fábrica na Hungria atende diretamente o mercado europeu: na alta temporada, pode expandir produção localmente e despachar localmente. Já a Gree, em escala, tem apenas duas bases de produção de máquinas completas no exterior: Brasil e Paquistão. Na Europa, não há nenhuma capacidade produtiva local; os ar-condicionados enviados para a UE dependem de produção na China e, depois, de envio por mar e transporte ferroviário.

É por isso que, mesmo quando as unidades acabam (sold out), a Midea consegue coordenar com urgência a aceleração de reposição via trem entre Europa e China; enquanto, para a Gree, a agenda de instalação ficou marcada direto para o final de agosto. Não é que não quisessem repor; é que não conseguem repor.

Por fim, e mais importante: o foco estratégico da Gree não está no mercado residencial da Europa Ocidental.

Onde está o “pilar” básico da Gree no exterior? Europa Oriental, Sudeste Asiático, América Latina e o mercado de engenharia comercial.

Na Romênia e na Polônia, a participação da Gree consegue ficar em primeiro lugar; no Oriente Médio e na África, fica logo atrás da LG. Dentro da estrutura de exportação da Gree, a parcela de ar-condicionados comerciais e conjuntos de bombas de calor não é pequena; a carteira tem ticket mais alto e margens melhores, seguindo rota mais voltada para grandes empresas (B).

Já o mercado consumidor residencial da Europa Ocidental, há muito tempo, não é prioridade estratégica para a Gree. As regras dessa fatia são complexas, as barreiras são altas e a concorrência é feroz; por isso, investir profundamente em mercados emergentes parece mais seguro.

Não há certo ou errado nisso; é uma escolha estratégica da empresa. Mas quando os extremos de calor abrem de uma só vez o “teto” do ar-condicionado residencial na Europa Ocidental, o desprezo estratégico vira uma falta de resposta tática.

3. Orgulho e dilema da Gree

Mas, chegando aqui, ainda precisamos dizer uma frase justa: a Gree não perdeu; apenas escolheu uma rota mais difícil.

A saída ao exterior pode ter estilos diferentes, mesmo quando ambos são fabricados na China.

A Midea segue uma rota de penetração em todo o território: adquire marcas locais, constrói fábricas locais, faz pesquisa e desenvolvimento local e opera canais diretos locais. Onde houver oportunidade, ela entra.

A Gree segue uma rota de firmeza de marca: mantém tecnologia própria, mantém marca própria e não faz facilmente serviços de OEM. Ela se infiltra gradualmente com base em tecnologia e qualidade.

Não existe um absoluto certo ou errado; apenas escolhas diferentes.

Muita gente não sabe, mas a Gree, nos primeiros anos, começou de fato como fornecedora via OEM. Em 2008, durante a crise financeira, a marca centenária da Europa, Electrolux, procurou a empresa e ofereceu um pedido de “etiqueta” em escala de milhões de unidades. A lucratividade era alta. Naquele período, mais de 60% da receita de exportação da Gree vinha de OEM; essa encomenda era quase uma “salvação” entregue na porta. Mas Dong Mingzhu recusou.

Essa decisão gerou enorme polêmica na época.

Abandonar um fluxo de caixa estável de OEM e partir para construir uma marca própria, mais difícil e com retorno mais lento, não parecia uma boa compra. Mas Dong Mingzhu tinha lógica clara: etiqueta (OEM) é sempre trabalhar para os outros, e nunca haverá controle de voz no mercado.

Depois que Dong Mingzhu assumiu totalmente o controle da Gree em 2012, ficou formalizada a estratégia de desenvolvimento de marca própria no exterior por longo prazo. Em 2015, a Gree cancelou em grande escala pedidos de OEM com marcas de terceiros no exterior: a grande maioria das atividades OEM parou de aceitar pedidos, e os recursos da empresa foram direcionados integralmente para a rota OBM (marca própria).

Nesse sentido, a Gree é a empresa de eletrodomésticos chineses com mais “espinha dorsal”.

Dong Mingzhu é orgulhosa: “Fazer com que o mundo se apaixone pela manufatura na China” — essa frase dura há dez anos. A Gree realmente fez marca própria de forma séria, sem buscar ganhar dinheiro rápido para aumentar escala nem fazer etiquetas. Essa persistência merece respeito.

Mas a outra face do orgulho é a lentidão.

O modelo de agentes em múltiplas camadas não é fácil de mudar, porque envolve interesses de centenas de agentes no mundo; a capacidade produtiva local não se constrói, porque o investimento pesado tem riscos altos e não combina com o estilo conservador da Gree; e os “produtos campeões” não aparecem, porque o sistema de P&D está acostumado a começar pela tecnologia, e não pelos cenários de uso do usuário.

A Gree é como um aluno excelente de origem técnica: sempre treina habilidades internas, melhora a qualidade e acredita que “um bom produto fala por si”. Só que a lógica de competição no mercado global já mudou: não é quem tem a melhor tecnologia que vende melhor; é quem entende melhor os consumidores locais, responde mais rápido e tem canais mais profundos que consegue abocanhar o maior pedaço do bolo.

“Um bom ar-condicionado, feito pela Gree.” No mercado chinês, essa é uma verdade. Mas para que o mundo inteiro aceite essa frase, não basta ter apenas um bom ar-condicionado; é preciso também ter bons canais, uma boa definição de produto e uma boa capacidade de resposta da cadeia de suprimentos.

Na segunda metade da jornada de “manufatura chinesa” para o exterior, a Gree precisa fazer essa lição: completar o aprendizado.