Os Desafios e Oportunidades de Expandir Software Financeiro Globalmente – Entrevista com Elias Apel

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Em tecnologia financeira, a expansão é frequentemente vista como o próximo passo natural para empresas em crescimento. Mas entrar em novos mercados, especialmente internacionais, não é um processo simples. À medida que os provedores de software financeiro buscam escalar suas ofertas globalmente, vários desafios vêm à tona — desde entender as complexidades estruturais de diferentes regiões até navegar por fusões e aquisições.

Na FinTech Weekly, acreditamos que o futuro do fintech depende não apenas dos avanços tecnológicos, mas das pessoas e estratégias que impulsionam essas mudanças. Por isso, tivemos a oportunidade de conversar com Elias Apel, CEO da Lucanet, que tem vasta experiência em expandir negócios tanto em mercados maduros quanto emergentes. Seus insights sobre expansão internacional, M&A e o papel em evolução dos CFOs oferecem uma nova perspectiva sobre o que é necessário para ter sucesso no competitivo ambiente fintech de hoje.

Aproveite a entrevista!

1. Você liderou esforços de expansão internacional tanto em mercados maduros quanto emergentes. Quais são os primeiros sinais de que um mercado está realmente pronto para novo software ou infraestrutura financeira?

Há três aspectos principais que considero em termos de expansão internacional.

*   **Complexidade do mercado**

Entender a complexidade estrutural de um mercado é fundamental. Por exemplo, nos EUA, as estruturas empresariais tendem a ser mais simples, pois as empresas operam em um grande mercado, enquanto empresas de médio porte similares na Europa provavelmente operam além-fronteiras em diferentes jurisdições nacionais, lidando com múltiplas moedas e, portanto, enfrentam maior complexidade.

*   **Nível de maturidade da diretoria financeira (CFO office)**

O software financeiro geralmente se situa sobre os sistemas de registro existentes das empresas. O valor que pode agregar depende em grande parte da qualidade e estrutura dos dados subjacentes. Em alguns países, como a Alemanha, os sistemas de dados são fragmentados e precisam ser conectados para maximizar o valor do software financeiro.

*   **Eventos desencadeadores**

Desenvolvimentos de mercado podem estimular ou acelerar a demanda por novas soluções. Mudanças regulatórias são um exemplo clássico, pois as empresas precisam estar preparadas. Foi o caso na Espanha com a introdução do Formato Eletrônico Único Europeu (ESEF) em 2020/2021, e em toda a Europa com a implementação da conformidade com o imposto mínimo global do Pilar 2. Tais eventos estão entre alguns dos gatilhos para as empresas buscarem soluções de tecnologia financeira.

2. Tendo passado anos em finanças corporativas e M&A, que padrões você observou em como as aquisições estratégicas são bem-sucedidas—ou fracassam—uma vez que passam da mesa de negociações para a integração?

Em mais de uma década como consultor de M&A, identifiquei três tendências quando se tratava de preparação para negócios.
Aspectos culturais são frequentemente subestimados de forma significativa, mas desempenham um papel importante no sucesso de qualquer transação de M&A. A integração pós-fusão é crucial, como experimentei em primeira mão em meus cargos de liderança.

Sinergias de receita são frequentemente superestimadas, pois podem ser mais uma arte do que uma ciência. Em contraste, sinergias de custo, que variam de acordo com o modelo de negócios e a configuração organizacional, podem ser previstas com maior precisão.

O impacto sobre o adquirente é frequentemente subestimado. Os negócios exigem uma enorme quantidade de tempo e energia da equipe de gestão e de todos os envolvidos, resultando em um grande custo de oportunidade. Para que a integração seja bem-sucedida, também é necessária abertura e aceitação da mudança por parte da equipe da empresa adquirente.

Na minha experiência, é importante ser deliberadamente cuidadoso ao estimar sinergias de receita. Também é necessário investir muito tempo testando os produtos do alvo e conversando com clientes, porque se o produto em si não estiver certo, o investimento não será um sucesso. E você precisa ter um bom entendimento da cultura da empresa por meio de pesquisas com funcionários e outros meios, a fim de avaliar a potencial resistência à mudança.

Ao contrário de um consultor, cujo trabalho normalmente termina quando a transação é concluída, o trabalho de um líder realmente começa com o processo de integração e, embora as estratégias possam mudar, o produto ou a cultura são muito mais difíceis de alterar. É por isso que é crucial acertar esses aspectos desde o início. Como sempre digo, 'melhor nenhum negócio do que qualquer negócio', o que faz sentido quando se considera que 60% das fusões e aquisições destroem valor, de acordo com uma análise recente de 2.500 transações realizada pela L.E.K. Consulting.

3. Passar de CFO para CEO geralmente significa ampliar sua visão sem perder a precisão. Como sua formação em finanças moldou sua abordagem à tomada de decisões em um papel estratégico mais amplo?

Para mim, o segredo é a confiança na tomada de decisões. Minha experiência como CFO me deu fortes habilidades analíticas e a capacidade de fazer avaliações rápidas. Com cálculos de 'ponta de envelope', sei se uma decisão está direcionalmente correta ou não. Acredito que esta é uma força comum para CFOs que se tornam CEOs.

4. Você trabalhou em ambientes de negócios regionais muito diferentes. Na sua experiência, quais são os desafios operacionais mais negligenciados ao escalar através de fronteiras?

Ao entrar em novos mercados, é preciso equilibrar a perspectiva global com as especificidades e exigências locais. Não existe um modelo único. A questão é realmente sobre o nível de localização necessário para cada aspecto operacional do negócio, como contratação, preços, personas de compradores e marketing.

5. O papel do CFO se expandiu dramaticamente nos últimos anos. Da sua perspectiva, quais habilidades essenciais são agora fundamentais para líderes financeiros que desejam contribuir além do reporting e da conformidade?

Para mim, a transformação do papel do CFO de um guardião dos dados financeiros para um parceiro estratégico de negócios com responsabilidades muito maiores, impulsionando digitalização, automação e pensamento comercial, aconteceu há cerca de 20 anos.

O que é mais recente é a velocidade de mudança do ambiente, juntamente com um alto nível de incerteza, que os CFOs precisam navegar. Os CFOs precisam ser ágeis, avaliando rapidamente as implicações de desenvolvimentos geopolíticos e regulatórios, bem como mudanças no nível local, para decidir o que deve ser prioridade para o negócio. A tecnologia é um facilitador de precisão e eficiência, além de agilidade.

6. Com o interesse contínuo em automação, análise e consolidação em tecnologia financeira, onde você acha que a inovação real ainda é subdesenvolvida?

Da minha perspectiva, há duas áreas claras que se destacam. A primeira está na interseção do panorama de ferramentas financeiras (por exemplo, software de finanças e contabilidade, ferramentas de BI, sistemas de gestão documental) e a infraestrutura de TI mais ampla. Esta é uma área crítica onde insights operacionais valiosos podem ser negligenciados devido a sistemas isolados e fluxos de dados fragmentados. Uma melhor integração de sistemas e o uso de IA podem preencher lacunas e garantir uma previsão de fluxo de caixa mais precisa e um orçamento dinâmico que reflita as condições de mercado em tempo real.

A segunda área de inovação está na interseção do escritório do CFO e órgãos reguladores – por exemplo, divulgações em conformidade com o Ministério das Finanças. A tecnologia tem o potencial de simplificar os processos de divulgação e conformidade, reduzindo o esforço tanto para empresas quanto para reguladores. Um engajamento mais próximo entre provedores de tecnologia e reguladores melhorará significativamente a eficiência nesta área.

7. Para profissionais que desejam assumir funções de liderança a partir de funções técnicas ou financeiras, que perspectiva ou disciplina mais te ajudou a fazer essa transição de forma eficaz?

Os CFOs hoje precisam ter uma visão ampla e interesse em todos os aspectos do negócio de uma empresa. Seu papel estratégico significa que estão bem posicionados para se tornarem CEOs, mas crucialmente, não acredito que o papel de CFO deva ser visto apenas como um trampolim. Claro, você precisa estar disposto a assumir uma gama ainda mais ampla de responsabilidades. Mas o mais importante, você precisa capacitar sua equipe – apenas ao se tornar dispensável você conseguirá fazer a transição com sucesso para novas responsabilidades.

Sobre Elias Apel

Elias Apel é Chief Executive Officer da Lucanet.

Após estudar administração de empresas em Ingolstadt (Alemanha) e Nice (França) com especializações em gestão internacional, contabilidade e controlling, Elias Apel passou mais de uma década trabalhando em fusões e aquisições e consultoria em finanças corporativas. Em 2018, assumiu a responsabilidade de expandir o canal de parceiros internacionais da Lucanet e, em 2020, todas as atividades internacionais de go-to-market em mercados existentes e novos mercados de crescimento.

Elias ingressou no conselho da Lucanet em maio de 2022 como CFO antes de assumir o cargo de CEO em outubro de 2023. Como CEO, é responsável pela estratégia, finanças, fusões e aquisições e desenvolvimento de negócios.