Alliance 联创：Escrito na ocasião da venda de 60 bilhões de dólares pelo Cursor

Autor: Imran; Tradução: Jiahua, ChainCatcher

Sentado na frente do computador, você surge com a ideia de empreender. Você viu o Cursor ser vendido por 600 bilhões de dólares para Elon Musk. Talvez os ídolos da geração anterior fossem Mark Zuckerberg ou Evan Spiegal. Você observa esses fundadores, não consegue deixar de se comparar a eles. Eles parecem não ser muito mais inteligentes do que você. Seus currículos também não são mais impressionantes do que o seu.

Então você naturalmente se pergunta: por que eu não posso fazer o mesmo? A maioria das jornadas de fundadores começa aqui. Mas esse também é o ponto onde a maioria trava.

Eles viram inteligência artificial. Viram criptomoedas. Viram milhares de startups já financiadas. Cada setor parece estar muito lotado. Cada ideia óbvia já foi colocada em prática.

Eles chegam à conclusão: as oportunidades acabaram.

Então fecham o computador, desistem e se afastam.

Uma grande parte das startups morre assim. Não por falta de capacidade dos fundadores, mas porque acham que o jogo já acabou.

Vamos pegar o Cursor como exemplo. Nem todo caminho é uma estrada reta.

Desde 2022, o Cursor começou a passar por uma tortura semelhante a "roer vidro". Isso foi antes do nascimento do ChatGPT. Não havia roteiro pronto para copiar. Não havia mercado óbvio. Só havia uma crença: a inteligência artificial vai transformar completamente o trabalho baseado em conhecimento.

Para ir com os pés no chão, eles se concentraram em três coisas. Primeiro, escolheram um campo que realmente os empolgava: inteligência artificial. Segundo, eles fizeram seus próprios clientes. Terceiro, focaram inabalavelmente nos usuários intensivos.

Porque se você consegue conquistar os usuários mais pesados, conquistar os outros se torna muito mais fácil. Para ser honesto, essa história não é exclusiva do Cursor.

No início, Stripe parecia que o problema de pagamentos online já tinha sido resolvido, mas os fundadores acreditavam que os desenvolvedores se tornariam cada vez mais decisores dentro das empresas, quem conquistasse os desenvolvedores, no final, venceria na internet. Eles vivenciaram essa dor, mesmo o PayPal já tendo provado a viabilidade de pagamentos online, a Stripe viu uma oportunidade de construir uma versão "prioritária para desenvolvedores" do futuro.

A Figma levou anos para desenvolver antes do mercado estar pronto, porque acreditavam que o futuro do design não estava em uma ferramenta única melhor, mas na colaboração em um arquivo comum. O Google Docs já mostrou o enorme poder da colaboração em tempo real. A Figma estendeu essa visão para o campo do design.

A Shopify começou apenas vendendo pranchas de snowboard online, porque os fundadores acreditavam que milhões de pequenas empresas desejavam ter seus próprios clientes, marcas e destinos, e não depender de grandes plataformas. A Amazon já tinha mostrado que o e-commerce centralizado funciona. A Shopify apostou que os empreendedores, no final, quereriam ter controle total.

Produtos diferentes. Mesma lógica.

Cada fundador começa com uma crença não consensual sobre o futuro do mundo, e passa anos construindo silenciosamente até que esse futuro se torne evidente para todos. A sorte deles é que embarcaram na maré forte do seu tempo.

Para a Stripe, essa maré é a certeza de que cada vez mais negócios migrarão para o online. Para a Figma, é a convicção de que o software será baseado na nuvem e apoiará a colaboração por padrão. Para a Shopify, é a esperança de que a internet capacitará milhões de empreendedores a criar negócios independentes.

O Cursor segue uma trajetória semelhante. A fundação da empresa baseia-se na crença de que a inteligência artificial vai transformar fundamentalmente o trabalho de conhecimento, e que os engenheiros de software serão os primeiros a adotá-la. Hoje, esse produto parece óbvio, mas no começo, não havia um roteiro claro. Só a crença sustentava.

Produtos diferentes. Mercados diferentes. Mesma lógica fundamental.

Identificar cedo as mudanças de tendência de longo prazo, encontrar pontos de entrada que os outros perderam, e gastar anos executando antes que o mercado todo perceba. Tudo tem seu lado positivo e negativo. O PayPal deu origem à Stripe. A Adobe deu origem à Figma. A Amazon deu origem à Shopify.

A primeira geração de produtos provou que o mercado existia. A segunda geração é uma reconstrução baseada em novas percepções, novas tecnologias ou mudanças no comportamento do cliente. Para os fundadores, a questão importante é entender em qual fase do ciclo estão. Se você entrou cedo, como Coinbase ou Cursor, sua oportunidade geralmente está em tornar a nova tecnologia realmente útil para os usuários mais pesados.

A Coinbase não inventou a criptomoeda. Ela apenas tornou comprar e manter Bitcoin extremamente simples, muito melhor do que gerenciar sua própria carteira ou transferir fundos para Mt. Gox.

O Cursor também não inventou a programação com IA. Eles apenas perceberam que o autocompletar não é o fim, o que os desenvolvedores realmente desejam é uma forma de desenvolvimento de software nativa de IA.

Mas se você entra na fase intermediária ou tardia de uma mudança tecnológica, as oportunidades geralmente se apresentam de forma diferente. A infraestrutura já existe. O mercado já foi validado. Seu trabalho não é mais provar que a tecnologia funciona, mas encontrar o "lado sombrio" do "lado claro", ou seja, as áreas ignoradas pelos primeiros jogadores. Muitas das maiores empresas surgiram exatamente aqui.

Agora você confirmou sua posição na mudança tecnológica. Tem algumas ideias, está pronto para agir, mas logo percebe algo inquietante: na verdade, você não tem muitas percepções exclusivas. Você não tem uma compreensão profunda do mercado, do cliente ou do produto. E isso é mais comum do que parece.

Nesse momento, você precisa arregaçar as mangas, começar a construir sua rede, suas percepções e sua reputação. Felizmente, vivemos na era do X (Twitter), onde tudo isso ficou muito mais fácil do que nunca. Você pode criar uma audiência, conhecer clientes, interagir com usuários intensivos, aprender diretamente com quem molda o mercado.

A primeira coisa que farei será experimentar cada produto nesse setor. Se você está empreendendo em um setor, mas não é um usuário intensivo do produto líder, será difícil ter percepções únicas sobre o mercado. Faça um mapeamento de cada produto do ecossistema. Torne-se um usuário intensivo de cada um. Converse com quem gosta, quem odeia e quem já desistiu deles. Entenda por que permanecem, por que saem e quais funcionalidades gostariam de ver, mas ainda não existem.

No final, você perceberá que a maioria das vitórias no mercado não acontece porque as empresas atuais são burras. Elas são substituídas porque se tornaram bem-sucedidas demais.

À medida que as empresas crescem, elas naturalmente se distanciam dos usuários individuais. Os ciclos de feedback ficam mais longos, as necessidades periféricas são ignoradas, e uma nova geração de usuários intensivos surge com demandas diferentes. É aqui que os fundadores inovadores encontram oportunidades.

O objetivo não é inventar uma ideia de forma isolada. É se imergir profundamente no mercado até que as peças faltantes se tornem óbvias. Quanto mais tempo você fizer isso, menos precisará procurar intencionalmente por ideias, e mais perceberá que elas estão por toda parte. Essa é a condição ideal. No final, você verá que as oportunidades são tantas que não dá para fazer tudo.

A próxima parte é a mais difícil: escolher uma delas.

Depois de decidir qual é a sua ideia, a próxima questão é simples: ela é um aumento de dez vezes ou resolve um problema urgente? Se a resposta for não, não vale a pena gastar energia. As pessoas raramente trocam de produto por melhorias pequenas. Só trocam quando algo é muito melhor ou quando o problema é tão sério que precisa ser resolvido imediatamente.

A maneira mais fácil de identificar um problema urgente é procurar por sinais de quem já está tentando contornar a situação. Planilhas, grupos no WhatsApp, processos manuais complicados, copiar dados entre sistemas diferentes — esses são sinais.

Os melhores fundadores estão sempre procurando por dores, porque quando a dor é grande, os clientes vão correr para pegar seu produto. Quando a dor é pequena, nenhum marketing, growth hacking ou posicionamento inteligente vai salvar.

Agora que você confirmou sua ideia, encontrou o problema e está construindo um MVP (Produto Mínimo Viável).

Com Claude, Codex e várias ferramentas de IA, construir um produto ficou mais fácil do que nunca. Mas, ironicamente, isso também virou uma armadilha.

Percebi que, só por "conseguir fazer", acabo adicionando funcionalidades demais. O produto vira uma aberração Frankenstein, com cada funcionalidade isolada parecendo razoável, mas juntas piorando tudo.

No final, voltei ao primeiro princípio. A questão mais importante não é o que devo desenvolver, mas por que as pessoas vão abandonar as ferramentas atuais e usar seu produto.

Cada grande startup tem uma resposta para essa pergunta. O Cursor poderia ter desenvolvido um plugin de programação. Em vez disso, fizeram um fork do VS Code. Os desenvolvedores já gostam desse editor, conhecem seu funcionamento e o integram ao seu fluxo de trabalho diário.

O Cursor não pediu que os usuários aprendessem algo totalmente novo. Apenas permitiu que continuassem fazendo o que já gostavam, mas com IA integrada na experiência.

As startups mais bem-sucedidas raramente forçam os usuários a aprenderem novos comportamentos. Em vez disso, encontram processos familiares, eliminam fricções e melhoram significativamente.

Como fundadores, somos obcecados pelo que estamos construindo. Mas o que importa para o cliente é o que ele precisa abrir mão. Quanto menor o custo de troca, maior o valor criado, mais rápido a adoção. É por isso que os melhores MVPs não têm funcionalidades complexas. São extremamente focados, apenas para oferecer uma razão irresistível para a troca.

Até aqui, você já identificou o problema, construiu o MVP e criou uma forte justificativa para que o cliente escolha você. Agora, a parte que a maioria dos fundadores subestima: os canais de distribuição.

Vi muitos fundadores gastarem meses insistindo no produto, mas apenas cinco minutos pensando em como os usuários vão descobri-lo. A verdade é que os canais de distribuição muitas vezes são a verdadeira barreira de entrada.

O sucesso do Airbnb não veio porque seu site era melhor. Os fundadores foram de porta em porta, tiraram fotos dos apartamentos, guiaram pessoalmente os anfitriões a se cadastrarem em cada cidade. A Stripe recrutou desenvolvedores um a um. Antes mesmo de o mercado de criptomoedas se consolidar, a Coinbase já atuava em fóruns de Bitcoin.

O Cursor também é um exemplo excelente. Eles postaram seis vezes no Hacker News. A maioria das postagens passou despercebida. Enviaram mensagens privadas a milhares de desenvolvedores, ouviram pacientemente o feedback, conquistaram usuários um a um.

Hoje, dizem que o sucesso do Cursor era inevitável. Mas, por anos, fizeram trabalhos que não podiam escalar.

Fundadores adoram falar de ajuste produto-mercado, mas antes de alcançar esse ajuste, o mais importante é resolver a compatibilidade entre canais e mercado. Onde seu cliente passa o tempo? Em quem confia? Como descobre novos produtos? Os melhores fundadores não apenas criam produtos, eles constroem motores de distribuição. Porque o mercado só se apaixona por um produto que já conhece.

A última fase de tudo isso é resistência, adaptação e perseverança.

Infelizmente, não posso ensinar isso. Ninguém consegue. Só se aprende vivendo.

O Cursor é mais um exemplo excelente. Eles passaram anos desenvolvendo antes do mercado estar maduro. Postaram repetidamente, enviaram mensagens a milhares de usuários, foram ignorados pela maioria. Depois de tudo, parece óbvio. Mas na época, o futuro parecia sombrio.

O mesmo padrão se repete por toda parte.

Os fundadores do Airbnb enfrentaram rejeições constantes, chegaram a vender caixas de cereal para manter a empresa funcionando.

A Nvidia passou por várias crises quase fatais até se tornar uma das empresas mais valiosas do mundo.

A Rain, uma startup do nosso batch de incubação, nasceu após o colapso da FTX, quando a maioria achava que o setor de criptomoedas tinha morrido. Enquanto outros fugiam, eles persistiram. Anos depois, levantaram mais de 1 bilhão de dólares com uma avaliação de 2 bilhões.

A lição não é que esses fundadores são mais inteligentes que você. É que eles persistiram tempo suficiente na jogada para que sua percepção gerasse juros compostos.

Então, já preparei toda a estrutura para você.

Identifique as mudanças de ciclo tecnológico. Cultive percepções únicas. Seja obsessivo pelo seu mercado. Converse com clientes. Encontre dores urgentes. Crie pontos de entrada o mais simples possível. Conquiste seus canais de distribuição.

E o mais importante: quando tudo parecer difícil, nunca desista.

É assim.

Não há segredo. A maioria das pessoas não consegue fazer isso de forma consistente por muito tempo. E os poucos que conseguem, acabam criando as maiores empresas que as próximas gerações vão estudar.

O mundo é seu.

Vá criar.