Versão condensada de 800 palavras da assembleia de acionistas da Berkshire Hathaway de 2026 chegou

Nos Estados Unidos, no horário central, no sábado, 2 de maio, a maior convenção do setor de investimentos — a Assembleia Geral de Acionistas da Berkshire Hathaway de 2026 — foi realizada em Omaha.

A assembleia durou cerca de meia hora e meia, com o novo CEO, Abel, discutindo várias questões relevantes, enquanto Warren Buffett, com 95 anos, se sentou na primeira fila para falar, e CNBC realizou uma entrevista exclusiva com Buffett.

Esta foi a primeira vez em que a Berkshire, sob a liderança de Buffett por seis décadas, realizou sua assembleia anual de acionistas de forma “retirada para o bastidor”, além de ser a primeira apresentação pública de Abel, seu “sucessor”, a passar por um “teste de estresse” sob os holofotes.

A decisão de colocar responsáveis pelas subsidiárias da Berkshire no palco, junto com Abel, para responder às perguntas, foi uma mudança simbólica nesta assembleia. Essa ação transmite um sinal ao mercado: a autoridade da Berkshire não depende mais do carisma de uma única pessoa, mas será construída sobre um sistema operacional mais diversificado.

A seguir, os principais pontos resumidos da assembleia, conforme a análise do Wallstreetcn:

1. Buffett fala sobre o mercado:

"Hoje, o ambiente não é o ideal; a paixão pelo jogo está mais alta do que nunca."

"O melhor momento para comprar é quando todos os outros não atendem o telefone."

"As coisas que as pessoas discutem e se preocupam geralmente não acontecem; são os cisnes negros, de repente, que podem abalar o mercado."

2. Buffett fala sobre o sucessor:

"Abel fez tudo o que eu fazia antes, e até mais, e em todos os aspectos ele faz melhor, por isso damos 100% de nota para essa decisão."

3. Buffett fala sobre a Apple:

"Há 10 anos, compramos ações da Apple por 35 bilhões de dólares; com dividendos e valorização, hoje já valem cerca de 1,85 trilhão de dólares, e eu não fiz nada."

"Cook substituiu Steve Jobs e criou um dos milagres de gestão empresarial dos EUA."

4. Abel fala sobre IA:

"IA deve ser útil para nossos negócios. Não vamos usar IA só por usar. Implementaremos IA de forma focada, em pequenas áreas, com foco na criação de valor."

O vídeo falso de Buffett, exibido na reunião, destacou os riscos de segurança cibernética trazidos pela IA.

A construção de data centers e a demanda por energia na rede elétrica oferecem oportunidades de crescimento significativas para as empresas de utilidades públicas.

O custo de energia dos data centers deve ser separado do usuário comum da rede elétrica.

5. Abel fala sobre investimentos:

"Reafirmamos nossa carteira com as 'quatro grandes': Apple, American Express, Moody’s e Coca-Cola."

"Trabalhamos em total cooperação com Buffett na área de investimentos."

"O investimento nas cinco maiores trading companies do Japão é uma estratégia de longo prazo, aprofundando parcerias com empresas como NYK."

A estrutura interna da Berkshire é enxuta e eficiente, com capacidade de alocar capital entre grupos, sem planos de dividir ou vender subsidiárias.

6. Abel fala sobre quem é seu “Charlie Munger”:

"A parceria entre Buffett e Munger é 'insubstituível'."

"Tenho ao meu redor pessoas excelentes, uma equipe de CEOs de alto nível, e mantenho contato com eles para ouvir opiniões."

7. Vice-presidente de seguros da Berkshire, Ajit Jain:

"O seguro do Estreito de Hormuz depende do preço; a proteção militar dos EUA é uma das condições para o seguro."

"IA dificilmente atingirá em breve um nível capaz de equilibrar precificação e indenizações, isso levará anos."

"Se você espera que a IA diga qual ação comprar ou vender, acho que isso não acontecerá."

Recentemente, a Berkshire Hathaway divulgou seus resultados do primeiro trimestre, com os principais pontos:

O lucro operacional da Berkshire Hathaway no primeiro trimestre de 2026 foi de US$ 11,346 bilhões, aumento de 18% em relação ao mesmo período do ano anterior. O lucro de seguros cresceu 28%, o da subsidiária ferroviária BNSF aumentou 13%, e os ganhos cambiais tiveram forte reversão.

O prejuízo líquido de investimentos encolheu de US$ 5,038 bilhões no mesmo período do ano passado para US$ 1,240 bilhão, impulsionando o lucro líquido GAAP em cerca de 120% em relação ao ano anterior.

A reserva de caixa no final do trimestre foi de US$ 397 bilhões, atingindo o nível mais alto da história.

Até 31 de março, 61% do valor justo total dos investimentos em ações da Berkshire estavam concentrados em American Express, Apple, Bank of America, Chevron e Coca-Cola.

A seguir, os principais pontos da ata da assembleia de 2026, em ordem cronológica:

Na primeira parte, co-presidida pelo vice-presidente responsável pelos seguros, Jain, e na segunda, pelo CEO da BNSF, Katie Farmer, e pelo CEO da NetJets, Adam Johnson.

No início da assembleia, Abel aposentou oficialmente a camisa com o número “60”, em homenagem ao Warren Buffett, para marcar sua longa trajetória na empresa, como uma homenagem máxima no esporte, tradicionalmente concedida a atletas de destaque.

A camisa foi pendurada no teto, ao lado da camisa aposentada do falecido mestre dos investimentos, Charlie Munger, que tinha o número “45”, representando seus anos na companhia.

Abel afirmou: “Tenho o prazer de anunciar que essas duas camisas ficarão penduradas ali para sempre.”

21h20 — Abertura da assembleia de 2025

Warren Buffett, com 95 anos, sentou-se na primeira fila do conselho, recebendo aplausos calorosos dos acionistas presentes. Pela primeira vez em seis décadas, Buffett não foi o protagonista absoluto da assembleia anual da Berkshire.

A assembleia começou com uma homenagem a Buffett. Um vídeo em montagem revisitou fotos e imagens valiosas dele ao longo dos anos, ao som de “Back in Time”, clássico de Huey Lewis & The News, intercalado com trechos de assembleias anteriores.

Abel apresentou os principais executivos da companhia em ordem alfabética, e ao chegar na menção a Buffett, a plateia aplaudiu de pé.

21h45 — Buffett elogia Abel: “Candidato a CEO 100% bem-sucedido”

Buffett, ao pegar o microfone, voltou a elogiar Abel. Destacou que hoje é exatamente o aniversário do anúncio de que Abel assumiria o cargo de CEO.

Buffett afirmou: “Essa foi a decisão mais acertada que tomamos, 100% de sucesso. Ele fez tudo o que eu fazia, e até mais. É a pessoa certa.”

21h50 — Buffett elogia CEO da Apple, Tim Cook

Buffett pediu a Tim Cook, que está prestes a deixar o cargo de CEO da Apple, que se levantasse para ser saudado, numa fala que ecoa a transição de poder na Berkshire, de Buffett para Abel.

Ele comentou sobre a enorme pressão que Cook enfrentou ao assumir a liderança de Steve Jobs e como entregou resultados brilhantes.

Buffett disse:

Pensem bem: substituir Steve (Jobs) e ainda superar suas realizações exige uma coragem enorme. É um dos milagres do mundo empresarial americano. Obrigado, Tim.

Após a morte de Steve, decidimos investir na Apple, colocando quase 10% de nossos recursos nela. Essa decisão foi entregue a Tim, que transformou esse investimento em um retorno de cerca de US$ 1,85 trilhão antes de impostos.

Recentemente, Cook anunciou que deixará o cargo de CEO, sendo substituído por John Ternus, chefe de hardware da Apple.

22h — Abel explica resultados financeiros

Abel afirmou que, com o aumento da concorrência, o mercado de seguros está “mais flexível”. Clientes de seguros de automóveis estão fazendo comparações de preços como nunca antes.

22h20 — CEO rejeita apostar em IA, mantém filosofia de investimento de Buffett

CEO da Berkshire, Abel, sobre IA: “Não vamos usar IA só por usar. Investiremos somente quando houver valor real. IA deve trazer ganhos substanciais aos nossos negócios. Sua aplicação traz oportunidades para todos.”

Abel destacou que a Berkshire adota uma postura cautelosa na aplicação e gestão de IA, em contraste com empresas que querem remodelar seus negócios ou rebrandear rapidamente com essa tecnologia.

Ele afirmou que a Berkshire implantará IA de forma focada, orientada à criação de valor real, e também alertou sobre os riscos potenciais à “humanidade”, mantendo alta vigilância.

22h40 — Abel acredita que construção de data centers trará crescimento para utilidades

Abel afirmou que a construção em larga escala de data centers e a demanda por energia na rede elétrica criam oportunidades de crescimento para o setor de utilidades.

Ele citou a expansão de data centers na Iowa como exemplo, destacando que a demanda de energia ainda está bem abaixo da capacidade máxima:

Atualmente, a carga de pico dos data centers — ou seja, o consumo real de energia — representa cerca de 8%. A indústria espera atingir entre 5% e 10%, e já estamos em 8%. Portanto, esperamos que, nos próximos cinco anos, essa proporção cresça 50% ou mais em relação a isso.

Abel reforçou que separar o custo de energia dos data centers do usuário comum da rede elétrica é fundamental. “Operadores de data centers, fornecedores de energia e consumidores devem arcar com todos os custos.”

Durante o boom da IA, a pressão sobre a rede elétrica por causa dos data centers virou foco de grupos ambientais e de defesa do consumidor.

22h50 — Fabricante de casas pré-fabricadas, Clayton, sofre impacto por taxas de juros

Abel comentou que a fabricante de casas pré-fabricadas Clayton Homes foi impactada por altas taxas de juros, com consumidores enfrentando dificuldades por conta de juros elevados e outros desafios.

Ele afirmou que a meta da empresa é oferecer “habitação acessível” aos consumidores americanos, recebendo forte aplauso na plateia.

23h05 — Primeira pergunta do Q&A: Buffett pergunta: por que manter ações da Berkshire por tanto tempo?

Na sessão de perguntas e respostas, os acionistas tiveram uma aula prática sobre riscos de IA. Abel exibiu um vídeo, com uma face familiar na tela.

Na tela, um “Buffett” de terno se apresenta e pergunta a Abel: por que os investidores deveriam manter ações da Berkshire por longo prazo?

Olá, meu nome é Warren, de Omaha. Abel, acompanho essa empresa há bastante tempo, há muito tempo, bastante tempo mesmo. Minha dúvida é simples. Tenho 95 anos, e além de tempo e de um refrigerante de cereja, não me falta nada. Quero saber — só para poder explicar aos meus amigos acionistas — por que eles deveriam manter ações da Berkshire por longo prazo?

Depois, Abel revelou a verdade: o vídeo não era uma imagem real, mas uma “deepfake” gerada por IA. Aproveitou para alertar os acionistas presentes sobre os riscos de segurança cibernética.

Sobre a questão do Buffett, “por que os investidores devem continuar segurando Berkshire?”, Abel destacou a forte reserva de US$ 397 bilhões em caixa, que dá à Berkshire liberdade de ação. “Mantemos dinheiro em caixa e títulos do Tesouro dos EUA, com várias finalidades. Não pretendemos depender de ninguém.”

Ele reforçou os princípios de investimento e gestão que Buffett sempre seguiu:

Já ouvimos muitas vezes: arrogância, burocracia e autossatisfação são os “três venenos” que podem destruir uma empresa lentamente. Nunca permitiremos que isso aconteça na Berkshire.

Descreveu a Berkshire como uma empresa única, capaz de integrar negócios diversos, com agilidade na alocação de capital:

A Berkshire é um conglomerado, e temos plena consciência disso. Mas somos um conglomerado diferente, porque conseguimos alocar capital de forma extremamente eficiente. Podemos transferir recursos de seguros para não seguros, investir em ações ou manter dinheiro em caixa, quando acharmos adequado.

Abel afirmou que esse vídeo deepfake de Buffett revela os riscos de segurança cibernética impulsionados por IA:

Isso é um alerta importante para nossa equipe. É um risco sério que enfrentamos todos os dias na Berkshire.

A Berkshire investirá em tecnologia para identificar ameaças cibernéticas, especialmente na área de seguros.

Além disso, Abel esclareceu que o vídeo deepfake de Buffett foi produzido sem sua participação ou autorização.

23h15 — Primeira pergunta real do Q&A: Diante das ferramentas de IA atuais, onde ainda reside a vantagem competitiva da Berkshire?

Vice-presidente de seguros, Jain: “A IA está em alta. No setor de seguros e fora dele, há uma corrida. Se a IA realmente se tornar uma realidade, sem dúvida, mudará as regras do jogo.”

“Hoje, vemos a IA como uma ferramenta de produtividade, uma forma de reduzir custos de mão de obra e automatizar tarefas repetitivas. Não acredito que a IA esteja pronta para tomar decisões de precificação ou indenização, que exigem ponderação. Isso levará anos.”

“E sou cético. Se alguém me disser que a IA resolve esse problema, ficarei surpreso. Então, se você espera que a IA diga qual ação comprar ou vender, acho que isso não acontecerá.”

Jain contou que, semanas atrás, conversando com Abel, ele chamou a equipe para uma ligação e rapidamente abordou os riscos cibernéticos, já discutidos anteriormente.

Depois, falaram sobre como melhorar a eficiência na escrita e gestão de códigos em toda a área de seguros, mencionando exemplos práticos.

“Se olharmos um risco, normalmente um underwriter tradicional focaria nos cinco maiores. Mas, com tecnologia, podemos identificar rapidamente outros riscos, talvez 15, e ter uma avaliação mais ampla.”

23h20 — Segunda pergunta: Como equilibrar paciência e ação?

Pergunta: Como um jovem investidor, que navega por incertezas e rápidas mudanças tecnológicas, deve pensar sobre alocação de capital? Como equilibrar paciência e ação, especialmente considerando o padrão de desempenho de Buffett ao longo de décadas?

Abel: Nosso maior diferencial na Berkshire é a paciência e a disciplina na alocação de capital. Com o tempo, oportunidades surgirão. Não quer dizer que não haja oportunidades agora, mas que não é preciso investir tudo de uma vez.

Essa é nossa abordagem diária. Temos uma grande quantidade de dinheiro em caixa e títulos do Tesouro dos EUA. Vejo esse dinheiro como um ativo, uma grande oportunidade. Quando uma oportunidade de alto valor surge, sentimos que é o momento. Quando veremos essas oportunidades?

Nosso conceito de investimento é que precisamos entender profundamente o que investimos. Queremos uma compreensão clara — você mencionou tecnologia, a velocidade das mudanças. Sempre parto dessa premissa, e na Berkshire sempre foi assim: entendemos o negócio? Conhecemos a oportunidade? E, mais importante, conhecemos os riscos?

Queremos uma visão clara do cenário econômico para os próximos 5 ou 10 anos. Sim, o próximo ano é importante, mas não investimos pensando em um ano. Precisamos de uma visão de longo prazo. E, mais ainda, pretendemos manter esses investimentos para sempre.

Pensamos assim: queremos uma forte opinião sobre a gestão, se eles têm capacidade e integridade para operar. Mas o mais importante é que o valor seja comprovado antes de alocar nosso capital. Não investimos de forma apressada ou em oportunidades inferiores.

Queremos que a oportunidade esteja alinhada com nossos princípios, e então agimos com decisão, de forma rápida e com grande capital.

23h25 — Terceira pergunta: Como equilibrar supervisão de subsidiárias integralmente controladas e investimentos em ações, considerando o grande portfólio?

Pergunta: Abel, considerando sua experiência operacional, que difere da origem de Warren como investidor de mercado aberto, como você equilibra seu tempo entre supervisionar subsidiárias controladas e o portfólio de US$ 288 bilhões em ações? Além disso, sua perspectiva operacional mudará sua avaliação de novas oportunidades de investimento em relação à abordagem de Warren?

Abel compartilhou uma nova visão sobre o portfólio de ações da Berkshire, destacando uma estratégia de concentração, com foco em algumas posições principais.

Ele chamou Apple, American Express, Moody’s e Coca-Cola de “quatro pilares”, considerados a base do portfólio de ações da Berkshire. Também destacou a participação significativa em cinco grandes trading companies do Japão, como outro pilar, reforçando o compromisso de longo prazo com esses ativos. Além dessas posições principais, Abel mencionou outros investimentos relevantes, como Bank of America, Chevron e Alphabet. A Berkshire comprou cerca de US$ 4 bilhões em ações da Alphabet no terceiro trimestre de 2025.

Abel afirmou que pretende atuar de forma mais proativa na gestão dessas posições, ajustando ou aumentando posições conforme necessário. Ele reforçou que suas decisões de investimento estão alinhadas com Buffett, com quem trabalha “em total cooperação”.

Ele explicou: “Tenho anos de experiência na operação de negócios de energia na Berkshire, além de ter sido vice-presidente de negócios não relacionados a seguros. Felizmente, Jain e eu temos esses cargos há 8 ou 9 anos, o que me deu uma oportunidade valiosa de entender esses negócios.”

Como ele mesmo disse, “temos negócios excelentes, lideranças excelentes, mas há oportunidades. E isso me lembra que preciso dedicar tempo a esses negócios, para garantir uma alocação de capital adequada, entender os riscos e incentivar operações de excelência. Como gestor de negócios, é fácil se convencer pelos próprios indicadores internos, mas é preciso olhar para fora: o que os clientes veem, sentem? O que fazem nossos concorrentes? Essa é a contribuição que podemos dar na gestão.”

Ele citou a possibilidade de colocar Adam Wright em mais funções, ou de ele assumir responsabilidades em 32 empresas, trazendo conhecimento operacional de alto nível, além da equipe de seguros.

Sobre o portfólio de ações e a alocação de tempo, Abel destacou que há oportunidades na utilização do capital do balanço patrimonial. Citou o tamanho de seu caixa e títulos do Tesouro dos EUA, reforçando que o portfólio de ações é bastante concentrado, com ênfase em posições principais, e que a gestão ativa dessas posições é limitada — justamente o que quer enfatizar.

Ele também conhece bem esses negócios, conhece as equipes de gestão. São assuntos que Buffett e ele continuam discutindo. Não é preciso falar diariamente, mas, se algo acontecer, eles conversam na semana ou no mês. Por exemplo, os resultados recentes de uma empresa japonesa, divulgados há 48 horas, foram tema de discussão entre Buffett e Abel na manhã seguinte.

Esses são os ativos principais, mas isso não significa que eles serão abandonados ou que não receberão atenção contínua na avaliação de oportunidades.

Tede administra cerca de US$ 20 bilhões, ou um pouco menos, de capital, com responsabilidades além de investimentos. Ele ajuda na avaliação de riscos e na gestão operacional.

Temos uma grande oportunidade de usar esse caixa e títulos do Tesouro, seja em ações, seja em negócios operacionais ou seguros.

Quanto à alocação de tempo, sim, dedicamos tempo à gestão operacional, pois vemos grande potencial de melhorias e de redução de diferenças na excelência operacional. Também avaliamos oportunidades de mercado, seja na aquisição de uma empresa privada ou listada, ou na compra de uma participação adicional em uma empresa que já possuímos. Essas avaliações estão relacionadas às perspectivas econômicas, como mencionei antes.

Jain: “A alocação de capital e a gestão operacional são duas faces da mesma moeda. Warren disse algo que faz sentido: um bom alocador de capital também será um bom gestor operacional, e vice-versa.”

Abel: “Quando pensamos na gestão operacional, temos uma equipe de talentos muito forte na Berkshire. Operadores que conhecem seus negócios, seus clientes. Sim, sempre há espaço para melhorias, e trabalhamos para reduzir essas diferenças. Mas temos uma equipe excelente. Seja Jain, eu, Adam Wright, dedicamos tempo para garantir que nossa alocação de capital seja adequada, que conhecemos os riscos, e que estamos atentos às diferenças.”

23h35 — Quarta pergunta: O custo de oportunidade da paciência e o pensamento de investidores de longo prazo na alocação de capital

Pergunta: Quando a paciência tem um custo de oportunidade real, como os investidores de longo prazo devem pensar sobre sua estratégia de alocação de capital hoje? Como equilibrar paciência e ação, especialmente considerando o padrão de desempenho de Buffett ao longo de décadas?

Abel: Sobre nossa abordagem de alocação de capital e nossa filosofia de longo prazo, ela é totalmente alinhada com os nossos proprietários e acionistas presentes. Eles adotam uma visão de investimento de longo prazo. Temos a sorte de contar com uma base de proprietários tão duradoura. E, no longo prazo, a Berkshire terá muitas oportunidades. Isso reforça a importância da paciência e disciplina na alocação de capital. Sabemos o que acontecerá amanhã? Ou em três anos? Não, mas o mercado se desajusta, e isso nos dá oportunidades de agir. É aí que entra nossa disciplina, com base na nossa filosofia de investimento.

Não é que não vejamos empresas excelentes hoje. Gostaríamos de ter muitas. Mas somos cautelosos. No longo prazo, gostaríamos de manter empresas com gestão excelente, que conhecemos bem. Não há muitas, mas existem. E, considerando o preço, as perspectivas econômicas e os riscos, não estamos dispostos a pagar por elas naquele momento — seja por participação parcial ou total. Isso não significa que, no futuro, não surgirão oportunidades assim.

Por isso, dedicamos tempo a isso: primeiro, manter a disciplina; segundo, reconhecer algumas oportunidades centrais que valorizamos ou que consideramos com preço justo. E isso volta à disciplina.

Sobre equilibrar paciência e ação, minha resposta é que isso está alinhado ao meu papel. Tenho a sorte de trabalhar com Warren, Jain e outros, porque amamos e acreditamos na Berkshire. Warren trouxe um compromisso enorme, uma compreensão profunda e paixão pela Berkshire. Ele quer criar algo de longo prazo, com oportunidades que possam surgir. Quanto a mim, compartilho essa paixão, e todos nós pretendemos fazer isso de forma consistente com o passado.

Jain: “Você sabe, seguros, como investimento, é um jogo de paciência. É difícil ficar de braços cruzados, não fazer nada. Quando contrato alguém, digo claramente: sua tarefa é dizer ‘não’. Dia após dia, você será bombardeado por negociações, mas sua responsabilidade principal é dizer ‘não’. Às vezes, você encontra uma negociação que parece uma pancada, que grita ‘dinheiro chegando’, aí você me procura, e decidimos juntos se vale a pena.”

“Brincando, quando os outros estão sendo levados por corretores, indo para Londres, e você fica ali, sem fazer nada, isso é difícil. Acho que o verdadeiro teste de sucesso na seguros e nos investimentos é a capacidade de dizer ‘não’.”

23h40 — Quinta pergunta: Quando a Berkshire fornecerá seguro para navios que atravessam o Estreito de Hormuz?

Quando questionado sobre quando e como a Berkshire fará seguros para navios que atravessam o turbulento Estreito de Hormuz, o vice-presidente de seguros, Ajit Jain, respondeu de forma direta: “Depende do preço.” E, assim que falou, risadas e aplausos tomaram conta do ambiente.

Jain explicou que a Berkshire participa de um plano para segurar navios que cruzam o Estreito de Hormuz, mas ainda não assinou nenhuma apólice. O Estreito de Hormuz foi fechado ou controlado rigorosamente várias vezes durante o conflito entre EUA, Israel e Irã. “Participamos de um plano de pequena escala para segurar navios no Estreito, mas ainda não assinamos nenhuma apólice.”

Ele acrescentou que o fornecimento de escolta naval dos EUA será uma das condições para o seguro. “O plano ainda está sendo detalhado. Se conseguirmos condições satisfatórias — incluindo a decisão de seguro e a proteção naval —, já oferecemos um preço de seguro que consideramos aceitável. Mas, até agora, não houve avanços concretos.”

23h45 — Sexta pergunta: Como gerenciar o portfólio de Warren Buffett?

Pergunta: Como gerenciar o portfólio de Warren Buffett?

Abel: Sobre a gestão do portfólio atual e seu conteúdo, como você mencionou, ele foi criado por Warren, mas é um conjunto de empresas que Warren conhece profundamente. E tenho total confiança de que conheço esses negócios, suas perspectivas econômicas. Então, minha mensagem ao escrever minha carta é: sim, estamos muito satisfeitos com essas empresas, as entendemos, e sim, é um portfólio concentrado. Mas seus negócios evoluirão, há riscos. Portanto, continuaremos avaliando, mas estamos muito satisfeitos com esse portfólio.

Warren já falou sobre o sucesso de Tim Cook na Apple. Recentemente, Warren e Tim discutiram isso, e Warren disse que investir na Apple não foi por ser uma ação de tecnologia, mas por entender o produto e a importância para o consumidor. Essa é uma visão extraordinária, e uma que muitos de nós também aplicamos.

Por exemplo, no setor de energia, conhecemos bem como gerar energia, transmitir, etc. Mas, na prática, tenho grande interesse em como o iPhone é fabricado, onde é feito, os riscos e desafios relacionados. Mas confio totalmente na nossa equipe. Quando olhamos de forma mais ampla, fazemos perguntas: entendemos o valor? Entendemos por que esse produto é valioso para o consumidor?

A oportunidade que temos é única, e somos muito sortudos por Warren estar na nossa equipe todos os dias. Assim, podemos discutir outras oportunidades potenciais, com diferentes habilidades. Mas, no final, vamos reduzir rapidamente o foco, entender o que é essa oportunidade, por que ela é valiosa, por que o consumidor ou usuário de um setor específico valoriza aquela empresa e produto, e por que ela pode durar. E, relacionado a isso, onde estão os riscos? Essa é a essência da abordagem de Warren e também minha.

Para o portfólio atual, temos total clareza do que investimos. Quanto às oportunidades e riscos, estamos confiantes de que temos uma visão clara e estamos satisfeitos com nossa posição atual.

23h50 — Sexta pergunta: Planejamento de sucessão de Jain e Abel

Quando questionado sobre o plano de sucessão de Jain e de si mesmo, Abel afirmou que o conselho de administração leva essas questões muito a sério: “Eles já têm planos e continuam discutindo. Então, se Jain não puder exercer suas funções, ou se eu não puder, o conselho sabe exatamente o que fazer.”

Esses planos de sucessão são temas importantes. Jain entrou na Berkshire em 1986, sendo o responsável pelo desenho do negócio de seguros, criando uma cultura de franquia incomparável, com disciplina e valores sólidos.

Quando Warren anunciou sua transição no ano passado, a primeira ação foi reunir os cinco principais gerentes do setor de seguros, para conversar sobre negócios e cultura. Para mim, foi uma oportunidade extraordinária de ampliar meu conhecimento na área. Vi uma equipe com vasta experiência gerencial e de seguros, com valores e cultura semelhantes aos de Jain.

Manter uma cultura disciplinada é desafiador. No setor de seguros, dizer a um underwriter acostumado a atuar ativamente para “ficar alguns meses de descanso” não é fácil. Mas Jain tem uma equipe excelente, e nosso conselho também leva a sucessão muito a sério. Temos um plano bem estruturado, e, se Jain ou eu não pudermos exercer nossas funções, o conselho sabe exatamente o que fazer.

Sobre cultura e foco na subscrição, sigo regras simples. Poucas pessoas participam das decisões, e os três principais estão juntos há mais de 35 anos. Os planos de remuneração são fixos, não baseados em fórmulas complexas que possam gerar ganhos pessoais e riscos para a Berkshire. Procuramos evitar que eles sejam afetados por oscilações de mercado, para que possam fazer o que é certo.

Ao longo dos anos, vi muitos desses planos de remuneração. Cheguei a dizer a Warren: “Se você me der um plano de remuneração, posso explorá-lo, e só anos depois perceberá.” Além disso, funcionários que perdem, querem renegociar, e os vencedores querem levar tudo embora. É um grande desafio.

23h55 — Última questão: Quando a Berkshire eliminará o uso de combustíveis fósseis em suas utilities?

Quando a Berkshire, como operadora de ativos, deixará de usar combustíveis fósseis, migrando para fontes renováveis, e deixará de causar danos irreversíveis ao meio ambiente e ao futuro das próximas gerações?

Abel: Operamos esses ativos como seus guardiões, atendendo às necessidades dos nossos estados e clientes. Primeiramente, e mais importante, seguimos estritamente as leis vigentes, incluindo as federais. Nossa equipe trabalha para estar em conformidade e fazer as coisas corretamente. Temos planos de recursos e de desativação de usinas a carvão e gás, que dependem em grande parte de políticas estaduais. Os governos estaduais decidirão como operamos e por quanto tempo esses ativos, pois, no final, os custos e riscos são assumidos pelos clientes.

Por exemplo, nossa companhia de utilidades na Iowa gera cerca de 93% de energia renovável, sendo uma das líderes no país, com custos acessíveis. Ainda operamos usinas a carvão, que precisam manter a estabilidade do sistema em picos de demanda, mas não as utilizamos rotineiramente.

O desafio é que os data centers de grande escala aumentam a pressão sobre o sistema elétrico. Se a IA continuar a se desenvolver, o uso de usinas a carvão pode aumentar, criando pressão adicional sobre o sistema e o setor.

01h20 — Abel retorna ao palco para conduzir a sessão da tarde

Greg Abel volta ao palco do centro de saúde CHI em Omaha, Nebraska, para conduzir a sessão da tarde da assembleia anual da Berkshire Hathaway.

Ao seu lado, estão a CEO da BNSF, Katie Farmer, e o CEO da NetJets, Adam Johnson.

01h25 — Última questão: Como a geopolítica afeta as subsidiárias da Berkshire?

Pergunta: Como a atual situação geopolítica no Oriente Médio impacta as operações da Berkshire?

Abel: Ela afeta nossas operações de várias formas. Mas tenho orgulho de dizer que operamos com visão de longo prazo. Quando o telefone toca, sabemos que há desafios, mas não há problema. Investigamos, buscamos soluções, sempre encontramos maneiras de superar. Quanto às tensões no Oriente Médio e a guerra com o Irã, vejo que nossa equipe mantém a postura de que esse é o cenário atual. O que é melhor para os clientes? Como podemos continuar atendendo-os como sempre fizemos?

Mencionei o uso de aditivos na tubulação LSBI, que normalmente não vendem muito na região do Oriente Médio, mas quando tentam resolver esses desafios, muitas coisas acontecem. Isso não significa que nossos negócios não tenham sido impactados diretamente. Nosso setor químico viu seus custos praticamente dobrarem em pouco tempo. Com o tempo, os preços se ajustarão conforme nossos contratos. Na gestão operacional, estamos apenas trabalhando duro e mantendo a operação a longo prazo.

CEO da BNSF: A ferrovia é um bom reflexo da economia industrial e de consumo, pois transporta uma variedade de commodities. Vimos alguns efeitos na crise do Oriente Médio. A interrupção na cadeia de suprimentos criou oportunidades para alguns produtos, como agregados e aço, cuja demanda aumentou. Nosso maior negócio é o transporte multimodal, que se tornou mais competitivo com o aumento do preço do combustível. Mas, de modo geral, se o preço do combustível permanecer alto por muito tempo, isso afetará o consumo, impactando todos os nossos negócios.

O CEO da NetJets, Adam Johnson, comentou que o aumento de custos, incluindo o petróleo, que chegou a US$ 100 por barril, já começou a restringir a demanda em alguns setores:

No setor de consumo e varejo físico, há impacto na demanda.

Reconhecemos esses desafios, e nossas operações estão acostumadas a lidar com volatilidade. Estamos prontos para ajustar quando necessário. Mas isso está afetando alguns setores de varejo e consumo.

01h35 — Última questão: Como a Berkshire gerencia seu modelo descentralizado? Como a BNSF mantém sua competitividade?

Pergunta: A Berkshire depende de descentralização, com cada gerente atuando como CEO de sua subsidiária. Quais unidades precisam de mais supervisão? Como lidar com gerentes de desempenho insatisfatório? Como a BNSF mantém sua vantagem competitiva frente a rivais e novas tecnologias?

Abel: Enfatizo o modelo de descentralização, disciplina de risco e alocação de capital. Temos líderes e empresas excelentes, que conhecem seus clientes. Se pensarem como donos, teremos ótimos resultados em todo o grupo.

Mas descentralização não significa que não somos responsáveis. Essa autonomia traz responsabilidade e orgulho de fazer o certo. Temos muitas expectativas: eles gerenciam riscos? Se veem como principais responsáveis pelo risco? Como alocam o capital? Quando vemos desempenho ruim ou decisões ruins, entramos e discutimos.

CEO da BNSF: É fundamental melhorar a eficiência operacional, manter custos competitivos e reduzir a diferença de rentabilidade em relação aos rivais.

No ano de 2025, focamos em melhorar a eficiência operacional por unidade. Melhorar a rede de trens libera recursos, aumenta a capacidade e permite usar menos ativos para transportar mais carga. No primeiro trimestre, transportamos mais carga do que no mesmo período do ano passado, com 260 locomotivas a menos.

Outro foco é nossa transformação digital. Investimos na atração de cientistas de dados, analistas de operações, que trabalham junto com a equipe operacional em centros de controle, usando modelos digitais para prever ETA. Nosso consumo de combustível no primeiro trimestre atingiu recordes.

Para competir com caminhões, temos a maior rede multimodal entre as ferrovias. Antes, operávamos uma locomotiva com cinco pessoas; agora, na maioria dos trens, são duas. Ainda assim, precisamos de permissão para inovar e de regulamentação que permita competir com caminhões.

CEO da NetJets: Voltei em 1º de junho de 2015. Perguntei: quem realmente entende nossos negócios? A NetJets é complexa, voa para milhares de aeroportos, em 150 países. A resposta era: poucos.

A partir daí, reconstruímos a cultura. Lembro que, na primeira reunião do conselho, falei de crescimento. Abel, gentilmente, me puxou de lado e disse: “Por que você não deixa Warren se preocupar menos, e primeiro trabalha para reduzir a dívida?” Foi uma lição que levo até hoje.

Focamos em segurança e serviço. Warren, após se tornar cliente, comprou a NetJets em 1998, dizendo: “Quero segurança, quero serviço.” Sempre nos concentramos em garantir que todos estejam nesse trilho. Isso nos ajudou a pagar dívidas, devolver dinheiro à Berkshire e ser referência em serviço.

01h50 — Última questão: Como o imposto de importação afeta o portfólio?

Pergunta: A Berkshire considera buscar isenções ou compensações por custos de importação em suas operações próprias? Essa influência é significativa no portfólio?

Abel: O impacto das tarifas no nosso portfólio é semelhante ao cenário do Oriente Médio. Já passamos por uma experiência assim na primeira gestão do governo, aprendendo bastante. Então, estamos mais preparados. Nosso plano é trabalhar duro, gerenciar internamente, e tentar recuperar esses custos por contratos diretos ou produtos que produzimos. Nossa equipe tem feito um excelente trabalho nisso. Ainda há muitas questões a esclarecer, e não estamos buscando ativamente essas compensações.

CEO da BNSF: Não há compensação, mas posso comentar sobre o impacto das tarifas. No início de 2025, alguns clientes anteciparam envios por causa das tarifas, aumentando o volume. Depois, em meados de 2025, os volumes se estabilizaram. Em 2026, nossos clientes já se adaptaram e ajustaram suas operações. Ainda assim, há incertezas, e isso torna difícil o planejamento. Para nossos clientes, essa incerteza é um obstáculo, levando-os a adiar investimentos em fábricas. Essa incerteza tarifária é o que realmente impacta nossos negócios.

CEO da NetJets: Como exemplo, a venda de carros novos da Berkshire Hathaway Automotive caiu um pouco neste ano, parcialmente por causa das tarifas. O problema é que as tarifas mudam diariamente, e entender essa “bola de pingue-pongue” é uma tarefa complexa.

Entre as 32 empresas de consumo, serviços e varejo, a média de anos de existência é 88. Quando ligo para os CEOs, eles dizem: “Estamos lidando com tarifas há 100 anos.” Pense nos CEOs dos últimos 7 ou 8 anos: enfrentamos pandemia, inflação de 40 anos, e agora essa “bola de pingue-pongue” tarifária. As empresas têm se saído muito bem, e acho que nosso futuro é bastante promissor.

01h55 — Última questão: Portfólio no Japão

Pergunta: Os investimentos nas cinco trading companies japonesas são passivos, feitos a bons preços, com financiamento em ienes, e representam bons negócios. A parceria com NYK, por outro lado, é uma joint venture de dez anos em fusões e aquisições e resseguros, uma integração operacional sem precedentes na Berkshire. Como funciona na prática? Isso indica uma mudança na estratégia de maior envolvimento internacional sob sua liderança?

Abel: A atuação da NYK é excelente. Como expliquei, trata-se de uma relação estratégica, não uma operação financeira. Gostamos de investir 2,5% na NYK, com visão de longo prazo. É semelhante às outras cinco posições no Japão, que consideramos para sempre, pois vão além do investimento: representam o relacionamento que queremos construir ali. Você verá isso na prática, como nas oportunidades de seguro que discutimos, onde participamos dos riscos e retornos, equivalendo a 2,5% do balanço deles. É uma parte do negócio financeiro, mas também há uma forte relação de confiança.