Versão condensada de 800 palavras da assembleia de acionistas da Berkshire Hathaway de 2026 chegou

Nos Estados Unidos, no horário central, no sábado, 2 de maio, acontece o evento anual do setor de investimentos — a Assembleia Geral de Acionistas da Berkshire Hathaway de 2026, realizada em Omaha.

A assembleia durou cerca de meia hora e meia, com o novo CEO, Abel, discutindo várias questões relevantes, enquanto Warren Buffett, com 95 anos, se sentou na primeira fila para falar, e CNBC realizou uma entrevista exclusiva com Buffett.

Esta foi a primeira vez em seis décadas que a Berkshire, sob a liderança de Buffett, realiza sua assembleia de acionistas de forma “mais discreta”, e também a primeira apresentação pública de “teste de resistência” do sucessor de Buffett, Greg Abel.

A decisão de colocar responsáveis pelas subsidiárias da Berkshire no palco para responder às perguntas ao lado de Abel simboliza uma mudança importante neste ano. Essa ação envia um sinal ao mercado: a autoridade da Berkshire não depende mais do carisma de uma única pessoa, mas será construída sobre um sistema operacional mais diversificado.

A seguir, os principais pontos resumidos da assembleia, conforme a análise do Wallstreetcn:

1. Buffett fala sobre o mercado:

“Hoje, não é o ambiente ideal, e a paixão por apostas nunca esteve tão alta quanto agora.

O melhor momento para comprar é quando todos os outros estão desligando o telefone.

As coisas que as pessoas discutem e se preocupam geralmente não acontecem, e só um cisne negro repentino consegue abalar o mercado.”

2. Buffett fala sobre o sucessor:

“Abel fez tudo o que eu fazia antes, e até mais, além de fazer melhor em todos os aspectos, por isso damos 100 pontos para essa decisão.”

3. Buffett fala sobre Apple:

“Há 10 anos, compramos ações da Apple por 35 bilhões de dólares, e, com dividendos, hoje já valem cerca de 1,85 trilhão de dólares, sem que eu tenha feito nada.”

“Tim Cook substituiu Steve Jobs e criou um dos milagres de gestão empresarial dos EUA.”

4. Abel fala sobre IA:

“AI deve ser útil para nossos negócios. Não vamos fazer IA só por fazer IA. Implementaremos IA de forma focada, em pequenas áreas, com foco na criação de valor.”

O vídeo falso de Buffett exibido na reunião destacou os riscos de segurança cibernética trazidos pela IA.

A construção de data centers e a demanda por energia na rede elétrica oferecem oportunidades de crescimento significativas para as empresas de utilidades públicas.

O custo de energia dos data centers deve ser separado do usuário comum da rede elétrica.

5. Abel fala sobre investimentos:

“Reafirmamos nossa carteira de ações com as ‘quatro grandes’: Apple, American Express, Moody’s e Coca-Cola.”

“Colaboramos de forma absoluta com Buffett na área de investimentos.”

“O investimento nas cinco maiores trading companies do Japão é estratégico e de longo prazo, aprofundando parcerias com empresas como a NYK.”

“A estrutura interna da Berkshire é enxuta e eficiente, com capacidade de alocar capital entre grupos, sem dividir ou desmembrar subsidiárias.”

6. Abel fala sobre quem é seu “Charlie Munger”:

“A parceria entre Buffett e Munger é ‘insubstituível’.”

“Tenho ao meu redor pessoas excelentes, com uma equipe de CEOs de alto nível, e me conecto com eles para buscar opiniões.”

7. Vice-presidente de seguros da Berkshire, Ajit Jain:

“O seguro do Estreito de Hormuz depende do preço, e a escolta militar dos EUA é uma das condições para a cobertura.”

“AI dificilmente atingirá em breve um nível capaz de equilibrar precificação e sinistros, isso levará muitos anos.”

“Se você espera que a IA diga qual ação comprar ou vender, acho que isso não acontecerá.”

Recentemente, a Berkshire Hathaway divulgou seus resultados do primeiro trimestre, com os principais pontos:

A Berkshire Hathaway reportou um lucro operacional de 11,346 bilhões de dólares no primeiro trimestre de 2026, aumento de 18% em relação ao mesmo período do ano anterior. O lucro de seguros cresceu 28%, o da subsidiária ferroviária BNSF aumentou 13%, e os ganhos cambiais tiveram forte reversão.

O prejuízo líquido de investimentos encolheu de 5,038 bilhões de dólares no mesmo período do ano passado para 1,24 bilhão, impulsionando o lucro líquido GAAP a crescer cerca de 120% ano a ano.

A reserva de caixa no trimestre foi de 397 bilhões de dólares, atingindo o nível mais alto da história.

Até 31 de março, 61% do valor justo total dos investimentos em ações da Berkshire estavam concentrados em American Express, Apple, Bank of America, Chevron e Coca-Cola.

A seguir, a transcrição dos principais pontos da assembleia de 2026, em ordem cronológica:

Na primeira parte, co-presidida pelo vice-presidente responsável pelos seguros, Jain, e na segunda, pelo CEO da BNSF, Katie Farmer, e pelo CEO da NetJets, Adam Johnson.

No início da assembleia, Abel oficializou a “aposentadoria” de Warren Buffett, retirando uma camisa com o número “60” para homenagear os anos de Buffett na liderança do grupo. Essa camisa aposentada foi pendurada no teto, ao lado da camisa de aposentadoria do falecido mestre de investimentos, Charlie Munger, que tinha o número “45”, representando seus anos na empresa.

Abel afirmou: “Tenho o prazer de anunciar que essas duas camisas ficarão penduradas ali para sempre.”

20h20 – Abertura da assembleia de 2025

Warren Buffett, com 95 anos, sentou-se na primeira fila do conselho sob forte aplauso. Pela primeira vez em seis décadas, Buffett não foi o protagonista absoluto da assembleia anual da Berkshire.

A assembleia começou com uma homenagem a Buffett, com um vídeo que revisitou fotos e imagens valiosas ao longo dos anos, ao som de “Back in Time”, clássico de Huey Lewis & The News, intercalado com trechos de assembleias anteriores.

Abel apresentou os principais executivos da companhia em ordem alfabética, e ao chegar na hora de falar de Buffett, a plateia aplaudiu com entusiasmo.

20h45 – Buffett elogia Abel: “Candidato a CEO 100% bem-sucedido”

Buffett pegou o microfone novamente e elogiou Abel, destacando que hoje é justamente o aniversário de quando anunciou que Abel assumiria como CEO.

Buffett afirmou: “Essa foi a decisão mais acertada que tomamos, 100% bem-sucedida. Ele fez tudo o que eu fazia, e até mais. É a pessoa certa.”

20h50 – Buffett elogia CEO da Apple, Cook

Buffett pediu a Cook, que está prestes a deixar o cargo, que se levantasse para uma saudação, numa fala que ecoa a transição de poder na Berkshire, de Buffett para Abel.

Buffett comentou sobre a enorme pressão que Cook enfrentou ao assumir a liderança da Apple após Steve Jobs, e como ele entregou resultados brilhantes.

Buffett disse:

Pensem: substituir Steve (Jobs) e ainda superar suas realizações exige uma coragem enorme. É um dos milagres do mundo empresarial americano. Obrigado, Tim.

Depois que Steve faleceu, decidimos investir na Apple, colocando quase 10% do patrimônio da Berkshire nela. Essa decisão foi entregue a Tim, que transformou esse investimento em um retorno de cerca de 1,85 trilhão de dólares antes dos impostos.

Recentemente, Cook anunciou que deixará o cargo de CEO, sendo substituído por John Ternus, chefe de hardware da Apple.

22h – Abel explica resultados financeiros

Abel afirmou que, com o aumento da concorrência, o mercado de seguros está “mais flexível”. Clientes de seguros de automóveis estão fazendo comparações de preços como nunca antes.

22h20 – CEO rejeita apostar em IA, mantém filosofia de investimento de Buffett

CEO da Berkshire, Abel, fala sobre IA: “Não faremos IA só por fazer. Investiremos somente quando houver valor real. A IA deve trazer ganhos substanciais aos nossos negócios.”

Abel destacou que a Berkshire adota uma postura cautelosa na aplicação e gestão de IA, em contraste com empresas que querem reinventar seus negócios ou rebrandear rapidamente com essa tecnologia.

Ele também afirmou que a Berkshire usará IA de forma focada, orientada à criação de valor real, e que a tecnologia apresenta riscos potenciais para a humanidade, motivo pelo qual a empresa mantém alta vigilância.

22h40 – Abel acredita que construção de data centers trará crescimento para utilidades

Abel comentou que a construção em larga escala de data centers e a demanda por energia na rede elétrica oferecem oportunidades de crescimento para o setor de utilidades.

Ele citou a expansão de data centers na Iowa como exemplo, destacando que a demanda de energia ainda está bem abaixo da capacidade máxima:

Atualmente, a carga de pico dos data centers — ou seja, o consumo real de energia — representa cerca de 8%. A indústria espera atingir entre 5% e 10%, e já estamos em 8%. Portanto, esperamos que, nos próximos cinco anos, essa proporção aumente em 50% ou mais.

Abel reforçou que separar o custo de energia dos data centers do usuário comum da rede elétrica é fundamental. “Operadores de data centers de grande escala, os próprios data centers e os consumidores de energia — todos devem arcar com seus custos.”

Durante o boom de IA, a pressão sobre a rede elétrica causada pelos data centers virou foco de grupos ambientais e de defesa do consumidor.

22h50 – Fabricante de casas pré-fabricadas, Clayton, sofre impacto por níveis de juros

Abel afirmou que a fabricante de casas pré-fabricadas Clayton Homes foi afetada, pois os consumidores enfrentam altas taxas de juros de hipotecas e outras pressões, claramente relacionadas ao nível atual de juros. Além disso, há outros desafios enfrentados pelos consumidores.

Ele disse que a meta da empresa é oferecer “habitação acessível” aos americanos, recebendo forte aplauso na plateia.

23h05 – Primeira pergunta do Q&A: Buffett pergunta por que manter ações da Berkshire por longo prazo

Na sessão de perguntas e respostas, os acionistas tiveram uma aula prática sobre riscos de IA. Abel exibiu um vídeo no início, com um rosto familiar na tela.

Na tela, um “Buffett” de terno se apresenta e pergunta a Abel: por que os investidores deveriam manter ações da Berkshire por longo prazo?

Olá, meu nome é Warren, de Omaha. Abel, acompanho essa empresa há bastante tempo, há muito tempo, por um longo período. Minha questão é simples. Tenho 95 anos, e além de tempo e de um refrigerante de cereja, não me falta nada. Quero saber — só para poder explicar aos meus amigos acionistas — por que eles deveriam manter ações da Berkshire por longo prazo?

Depois, Abel revelou a verdade: o vídeo não era uma imagem real, mas uma “deepfake” gerada por IA. Ele usou essa oportunidade para alertar sobre os riscos de segurança cibernética.

Sobre a questão do Buffett “por que os investidores devem continuar segurando ações da Berkshire”, Abel destacou a forte reserva de caixa de 397 bilhões de dólares, que dá à Berkshire liberdade de ação. “Mantemos dinheiro em caixa e títulos do Tesouro dos EUA, com várias finalidades, e não pretendemos depender de ninguém.”

Abel reafirmou os princípios de investimento e gestão que Buffett sempre seguiu:

Já ouvimos muitas vezes: arrogância, burocracia e autossuficiência são os “três venenos” que podem destruir uma empresa lentamente. Nunca permitiremos que isso aconteça na Berkshire.

Ele descreveu a Berkshire como uma empresa única, capaz de integrar negócios diversos e de alocar capital de forma rápida e ágil:

A Berkshire é um grupo empresarial, e temos plena consciência disso. Mas somos um grupo diferente, porque conseguimos alocar capital de forma extremamente eficiente. Podemos transferir recursos de seguros para não seguros, investir em ações ou manter dinheiro em caixa, quando acharmos adequado.

Abel destacou que esse vídeo deepfake de Buffett revela os riscos de segurança cibernética impulsionados por IA:

Isso é um alerta importante para nossa equipe. É um risco sério que enfrentamos todos os dias na Berkshire.

A Berkshire investirá em tecnologia para identificar ameaças cibernéticas, especialmente na área de seguros.

Além disso, essa produção de deepfake de Buffett foi feita sem sua participação ou autorização.

23h15 – Primeira pergunta real do Q&A: Diante das ferramentas de IA atuais, onde ainda reside a vantagem competitiva da Berkshire?

Vice-presidente de seguros, Jain: “A IA está em alta. No setor de seguros e fora dele, há uma corrida. Se a IA realmente se tornar uma realidade, sem dúvida, mudará as regras do jogo.”

“Hoje, vemos a IA como uma ferramenta de produtividade, uma forma de reduzir custos de mão de obra e automatizar tarefas repetitivas. Não acredito que a IA esteja pronta para tomar decisões de precificação ou sinistros, que exigem ponderação. Isso levará anos.”

“E sou cético. Se alguém me disser que pode resolver esse problema, ficarei surpreso. Então, se você espera que a IA diga qual ação comprar ou vender, acho que isso não acontecerá.”

Jain contou que, semanas atrás, conversando com Abel, eles discutiram o tema, e Abel chamou sua equipe ao telefone, mencionando imediatamente os riscos cibernéticos, que já haviam sido abordados.

Depois, falaram sobre como melhorar a eficiência na escrita e gestão de código em toda a área de seguros, e como se tornar mais eficiente — um exemplo que consideram excelente.

“Se olharmos um risco, e deixarmos para os underwriters tradicionais, eles focam nos cinco maiores. Mas sua equipe apontou que, com tecnologia, podemos identificar rapidamente outros riscos.”

“Hoje, podemos monitorar esses riscos menores, e com tecnologia, temos uma visão mais ampla, identificando 15 riscos ou mais, com forte capacidade de julgamento.”

23h20 – Segunda pergunta: Como equilibrar paciência e ação?

Pergunta: Como um jovem investidor, que navega na incerteza e na rápida mudança tecnológica, deve pensar sobre alocação de capital? Como equilibrar paciência e ação, especialmente considerando o padrão de desempenho de Buffett ao longo de décadas?

Abel: Nosso método de alocação de capital e nossa abordagem de longo prazo estão muito alinhados com os acionistas e proprietários. Eles adotam uma visão de investimento de longo prazo. Temos a sorte de contar com uma base de proprietários tão especial. E, no longo prazo, a Berkshire terá muitas oportunidades. Isso reforça a importância da paciência e disciplina na alocação de capital. Sabemos o que acontecerá amanhã? Ou em três anos? Não, mas o mercado se desajusta, e isso nos dá oportunidades de agir. Essa é a essência de nossa disciplina: entender nossa filosofia de investimento em torno dessas atividades.

Não é que não vejamos empresas excelentes hoje. Gostaríamos de possuir muitas. Mas somos cautelosos. No longo prazo, queremos manter empresas com gestão excelente, que avaliem bem o risco. E, ao avaliar oportunidades, consideramos o preço, o potencial de crescimento econômico e os riscos envolvidos. Se o preço não for razoável, não compramos, seja uma participação parcial ou total. Mas isso não significa que, no futuro, não surgirão oportunidades assim.

Por isso, nos preparamos: primeiro, mantendo disciplina; segundo, reconhecendo oportunidades centrais que valorizamos ou que estão com preço justo. E isso também é disciplina.

Quanto ao equilíbrio entre paciência e ação, minha resposta é que isso é parte do que faço neste papel. Tenho a sorte de trabalhar com Warren, Jain e outros, porque acreditamos e amamos a Berkshire. Warren trouxe um compromisso enorme, uma compreensão profunda e paixão pela Berkshire. E, com base nisso, ele quer criar algo de longo prazo, com oportunidades que possam surgir. Quanto a mim, também trago essa paixão, e pretendo seguir uma abordagem semelhante à do passado.

Jain: Você sabe, seguros, como investimentos, são um jogo de paciência. É difícil ficar de braços cruzados, sem fazer nada. Quando contrato alguém, minha abordagem é direta: digo que o trabalho é dizer “não”. Diariamente, somos bombardeados por transações, e nossa responsabilidade é dizer “não”. Às vezes, surge uma oportunidade que parece irresistível, e aí você me procura, e decidimos juntos.

Brincando, quando os corretores te convencem a fazer algo, e você fica ali, sem fazer nada, enquanto eles te levam a Londres, isso é difícil. Acho que, na área de seguros e investimentos, o verdadeiro teste é a capacidade de dizer “não”.

23h40 – Quinta pergunta: Quando a Berkshire oferece seguro para navios que atravessam o Estreito de Hormuz?

Quando questionado sobre quando e como a Berkshire fará seguros para navios que atravessam o turbulento Estreito de Hormuz, o vice-presidente de seguros, Ajit Jain, respondeu de forma direta: “Depende do preço.” E, assim que falou, risadas e aplausos tomaram conta do ambiente.

Jain explicou que a Berkshire participa de um plano para segurar navios que cruzam o Estreito de Hormuz, embora ainda não tenha emitido nenhuma apólice. O Estreito de Hormuz, durante conflitos entre EUA e Irã, foi fechado ou controlado rigorosamente várias vezes. “Participamos de um plano de pequena escala para segurar navios no Estreito, mas ainda não emitimos nenhuma apólice.”

Ele acrescentou que a escolta militar dos EUA para os navios será uma das condições para a cobertura. “O plano ainda está sendo detalhado, mas, se conseguirmos condições satisfatórias — incluindo a decisão de cobertura e a escolta naval — já oferecemos um preço que consideramos aceitável. Mas, até agora, não houve avanços concretos.”

23h45 – Sexta pergunta: Como gerenciar o portfólio de Warren Buffett?

Pergunta: Como gerenciar o portfólio construído por Warren Buffett?

Abel: Sobre a gestão do portfólio atual e seu conteúdo, como você mencionou, ele foi criado por Warren, e são empresas que ele conhece muito bem. Tenho plena confiança de que entendo esses negócios, suas perspectivas econômicas. Por isso, ao falar na carta, quero passar uma mensagem clara: sim, estamos muito satisfeitos com essas empresas, as conhecemos bem, e temos um portfólio concentrado. Mas seus negócios evoluem, há riscos. Então, continuaremos avaliando, e estamos muito satisfeitos com esse portfólio.

Warren já falou sobre o sucesso de Tim Cook na Apple. Recentemente, Warren e Tim discutiram isso, e Warren disse que investir na Apple não foi por ser uma ação de tecnologia, mas por entender o produto e a importância para o consumidor. Essa é uma visão extraordinária, e acredito que muitos de nós aplicamos uma perspectiva semelhante.

Por exemplo, no setor de energia, conheço bastante, sei como gerar energia, transmitir, etc. Mas tenho interesse em como o iPhone é fabricado? Tenho curiosidade sobre onde eles fabricam e os riscos relacionados? Confio totalmente na nossa equipe, e, ao pensar de forma mais ampla, fazemos perguntas: entendemos o valor? Entendemos por que esse produto é valioso? Isso é o que realmente importa para o consumidor.

A oportunidade que temos é única, e Warren vem ao escritório todos os dias. Temos a sorte de discutir outras oportunidades potenciais, com habilidades diferentes. Mas, no final, vamos reduzir rapidamente o foco, entender o que é essa oportunidade, por que ela é valiosa, por que o consumidor ou usuário de um setor a valoriza, e por que essa empresa e produto podem ser duradouros. E, relacionado a isso, onde estão os riscos? Essa é a abordagem de Warren, e a minha também.

Quanto ao nosso portfólio, sempre sabemos o que estamos investindo. Mas, ao entender as oportunidades e riscos, estamos confiantes de que temos uma visão clara, e estamos satisfeitos com nossa posição atual.

23h50 – Sexta pergunta: Planejamento de sucessão de Jain e de você mesmo na Berkshire

Quando questionado sobre os planos de sucessão de Jain e do próprio Abel, ele afirmou que o conselho leva essas questões muito a sério: “Eles já têm planos e continuam discutindo. Então, se Jain não puder exercer suas funções, ou se eu não puder, o conselho sabe exatamente o que fazer.”

Esses planos de sucessão são claramente temas importantes. Jain entrou na Berkshire em 1986, sendo o responsável pelo desenho do negócio de seguros, criando uma franquia incomparável, com cultura e disciplina excelentes.

Quando Warren anunciou sua transição no ano passado, a primeira ação foi reunir os cinco principais gerentes de seguros, conversar sobre negócios e cultura. Para mim, foi uma oportunidade extraordinária de ampliar meu conhecimento na área. Vi uma equipe com muita experiência gerencial e de seguros, com valores e cultura semelhantes aos de Jain.

Manter uma cultura disciplinada é desafiador. No setor de seguros, é difícil dizer a um underwriter acostumado a ser ativo para “descansar alguns meses”. Jain tem uma equipe excelente ao seu lado, e o conselho leva a sucessão muito a sério. Temos um plano bem estruturado: se Jain ou eu não pudermos exercer nossas funções, o conselho sabe exatamente o que fazer.

Sobre cultura e foco em subscrição, sigo regras simples. Poucas pessoas participam das decisões, e os três principais estão juntos há mais de 35 anos. Os planos de remuneração são fixos, não fórmulas complexas que geram ganhos para alguns e perdas para a Berkshire. Queremos que eles se concentrem em fazer o que é certo, sem serem influenciados por oscilações de mercado.

Ao longo dos anos, vi muitos desses planos. Já disse a Warren: “Se você me der um plano de remuneração, posso explorá-lo, e só perceberá anos depois.” Além disso, funcionários que ganham demais tendem a querer renegociar, e os que ganham menos podem querer sair com tudo. É um grande desafio.

23h55 – Sexta pergunta: Quando a Berkshire vai eliminar o uso de combustíveis fósseis na utilities?

Quando perguntado sobre quando a Berkshire eliminará o uso de combustíveis fósseis na sua utilities, migrando para energias renováveis e evitando danos irreversíveis ao meio ambiente e às futuras gerações, Abel respondeu:

“Operamos esses ativos como seus guardiões, atendendo nossos estados e clientes. Primeiro, e mais importante, precisamos cumprir a legislação vigente, incluindo leis federais. Nossa equipe trabalha para estar em conformidade e fazer as coisas certas. Temos planos de recursos e de desativação de usinas a carvão e gás, que dependem muito das políticas estaduais. Os governos estaduais decidirão como operamos esses ativos e por quanto tempo, pois, no final, os custos e riscos recaem sobre os clientes.”

“Na nossa companhia de utilidades na Iowa, cerca de 93% da energia vem de fontes renováveis, sendo líder nacional, com custos acessíveis. Ainda operamos usinas a carvão, que precisam manter a estabilidade do sistema em picos de demanda, e só as utilizamos quando necessário.”

“O desafio é que os data centers de grande escala aumentam a pressão na rede elétrica. Se a IA continuar crescendo, o uso de fontes de energia baseadas em carbono também aumentará, pressionando o sistema e toda a indústria.”

01h20 – Abel retorna ao palco para conduzir a sessão da tarde da assembleia

Greg Abel volta ao palco do centro de saúde CHI em Omaha, Nebraska, para conduzir a sessão da tarde da assembleia anual da Berkshire Hathaway.

Ao seu lado, estão a CEO da BNSF, Katie Farmer, e o CEO da NetJets, Adam Johnson.

01h25 – Última pergunta: Como a geopolítica afeta as subsidiárias da Berkshire?

Pergunta: Como a atual situação geopolítica no Oriente Médio impacta as operações da Berkshire?

Abel: Ela afeta nossas operações de várias formas. Mas tenho orgulho de dizer que somos uma empresa de visão de longo prazo. Quando a ligação telefônica toca, você sabe que há desafios, mas isso não importa. Investigamos, buscamos soluções, e sempre encontramos maneiras de superar. Quanto à situação envolvendo o Irã e o Oriente Médio, vejo que nossa equipe adota a mesma postura: essa é a realidade que enfrentamos. O que é melhor para os clientes? Como podemos continuar atendendo-os como sempre fizemos?

Mencionei o uso de aditivos na tubulação da LSBI, que normalmente não vendemos para o Oriente Médio, mas, ao tentar resolver esse desafio, muitas coisas acontecem. Isso não significa que nossos negócios não tenham sido impactados diretamente. Nosso grupo químico, por exemplo, viu seus custos praticamente dobrarem em pouco tempo. Com o tempo, os preços se ajustarão conforme nossos contratos. No gerenciamento do negócio, estamos apenas trabalhando duro e operando a longo prazo.

CEO da BNSF: O setor ferroviário é um bom reflexo da economia industrial e de consumo, pois nossas cargas abrangem várias commodities. Percebemos alguns efeitos da crise no Oriente Médio. A interrupção na cadeia de suprimentos criou oportunidades para alguns produtos, como agregados e aço, cuja demanda aumentou. A maior parte do nosso negócio é multimodal, e, com o aumento do preço do combustível, nossa operação multimodal se torna mais competitiva. Mas, de modo geral, se os preços do combustível permanecerem altos por muito tempo, o consumo dos clientes será afetado, impactando todos os nossos negócios.

Sim, percebemos alguns efeitos. Alguns grandes varejistas dizem que os consumidores estão tendo que fazer escolhas na hora de comprar. Se os preços do combustível permanecerem elevados por muito tempo, acredito que veremos esse impacto se refletindo em nossos negócios.

Adam Johnson, CEO da NetJets, e presidente de bens de consumo e varejo, comentou que o aumento de custos, incluindo o petróleo a 100 dólares por barril, já começou a restringir a demanda em alguns setores:

No setor de bens de consumo e varejo, há impacto na demanda.

Reconhecendo essa pressão, nossa equipe já está acostumada a lidar com a volatilidade. Estamos preparados para ajustar quando necessário. Mas isso está afetando alguns segmentos de varejo e de bens de consumo.

01h35 – Última questão: Como a Berkshire, com seu modelo descentralizado, gerencia tudo isso? Como a BNSF mantém sua competitividade?

Pergunta: A Berkshire depende de descentralização, com cada gerente atuando como CEO de sua subsidiária. Quais unidades precisam de mais supervisão? Como lidar com gerentes de desempenho insatisfatório? Como a BNSF mantém sua vantagem competitiva frente a rivais e novas tecnologias?

Abel: Enfatizo o modelo de descentralização, disciplina de risco e alocação de capital. Temos líderes e empresas excelentes, que conhecem seus clientes. Se pensarem como proprietários, teremos ótimos resultados em todo o grupo.

Mas descentralizar não significa isenção de responsabilidade. Essa autonomia traz grande responsabilidade e orgulho de fazer o certo. Temos muitas expectativas: eles gerenciam riscos? Se veem como o principal responsável pelo risco? Como alocam o capital? Quando vemos desempenho ruim ou decisões ruins, intervimos e discutimos.

CEO da BNSF: É fundamental continuar promovendo eficiência operacional, manter custos competitivos e reduzir a diferença de rentabilidade em relação aos rivais.

No foco de 2025, nossa prioridade foi melhorar a eficiência operacional por vagão. Melhorar a rede de trens libera recursos, aumenta a capacidade, e permite usar menos ativos para transportar mais carga. No primeiro trimestre, transportamos mais carga do que no mesmo período do ano passado, com 260 locomotivas a menos.

Outro foco é nossa transformação tecnológica. Investimos na atração de cientistas de dados, analistas de operações, e na criação de centros de operação de rede com digital twins, para fornecer previsões de ETA. Nosso consumo de combustível no primeiro trimestre atingiu recordes.

Sobre competir com caminhões, somos a maior rede multimodal entre as ferrovias. Antes, operávamos uma locomotiva com cinco pessoas; agora, na maioria, com duas. Mas precisamos de permissão para inovar, e de regulamentação que permita competir com caminhões.

Adam Johnson: Entrei na Berkshire em 1º de junho de 2015. Perguntei: quem realmente entende nossos negócios? A NetJets é complexa, voamos para milhares de aeroportos em 150 países. E a resposta era: poucos entendem.

Começamos a reconstruir a cultura. Lembro-me de uma reunião com o conselho, falando de crescimento, e Warren me puxou de lado: “Por que você não deixa Warren se preocupar menos, e se concentra em reduzir a dívida?” Foi uma lição que levo até hoje.

Falamos de segurança e serviço. Warren, após se tornar cliente, comprou a NetJets em 1998, dizendo: “Quero segurança, quero serviço.” Sempre focamos em garantir que todos estejam nesse trilho. Isso nos ajudou a pagar dívidas, devolver dinheiro à Berkshire e sermos líderes em serviço.

01h50 – Última questão: Como o imposto de importação afeta o portfólio?

Pergunta: A Berkshire avalia buscar isenções ou compensações por custos de importação em suas operações próprias? Essa influência é significativa no portfólio?

Abel: O impacto dos impostos de importação no portfólio é semelhante ao que discutimos sobre o Oriente Médio. Passamos por uma experiência assim na primeira gestão do governo, aprendemos, e estamos mais preparados. Nosso foco é trabalhar duro, gerenciar internamente, e buscar maneiras de recuperar esses custos por contratos diretos ou produtos que produzimos. Nossa equipe tem feito um excelente trabalho nisso. Ainda há muitas questões a esclarecer, e não estamos buscando ativamente esses benefícios.

CEO da BNSF: Não há compensação, mas posso comentar sobre o impacto. No início de 2025, alguns clientes anteciparam envios por causa de tarifas, e o volume aumentou. Depois, estabilizou na segunda metade de 2025, e em 2026, os clientes já se adaptaram e ajustaram suas operações. Ainda assim, há incertezas, e isso torna difícil o planejamento. Para nossos clientes, é uma grande dificuldade, e alguns estão hesitando em investir em novas fábricas. A incerteza das tarifas é o que mais impacta.

CEO da NetJets: Como exemplo, a venda de carros da Berkshire Hathaway Automotive caiu um pouco neste ano, parcialmente por causa das tarifas. O problema é que as tarifas mudam diariamente, e entender esse “pulo” é uma tarefa complexa.

Entre as 32 empresas de bens de consumo, serviços e varejo, a média de anos de existência é 88. Quando ligo para os CEOs, eles dizem: “Estamos lidando com tarifas há 100 anos.” Pense nos CEOs dos últimos 7-8 anos: enfrentamos pandemia, inflação de 40 anos, e agora essa “bola de pulo” das tarifas. As empresas têm se saído muito bem, e acho que nosso futuro é bastante promissor.

01h55 – Última questão: Portfólio no Japão

Pergunta: Os investimentos nas cinco trading companies japonesas são passivos, feitos a bons preços, com financiamento em ienes, e representam bons negócios. A parceria com NYK, por outro lado, é uma joint venture de dez anos em fusões e aquisições e resseguros. Essa é uma operação de integração internacional sem precedentes na Berkshire. Como isso funciona na prática? Isso indica uma mudança na estratégia internacional sob sua liderança, para parcerias mais ativas?

Abel: A NYK faz um trabalho excelente. Como expliquei, trata-se de uma relação estratégica, não uma transação financeira. Gostamos de investir 2,5% na NYK, com visão de longo prazo. É semelhante às outras cinco posições no Japão, que consideramos para sempre, pois vão além do investimento: tratam-se de relacionamentos que queremos construir lá. Você verá isso na prática, como na oportunidade de risco e retorno conjunta, que equivale a 2,5% do balanço deles. É uma parte financeira, mas também de confiança mútua.

A terceira questão é que essa parceria enfatiza o desenvolvimento de relacionamentos, que ainda estão em evolução. Queremos que essa relação cresça naturalmente. Essas parcerias compartilham cultura e valores semelhantes aos nossos. Sem dúvida, os próximos anos serão excelentes. Quanto a aquisições completas na área de seguros ou outros setores, isso evoluirá com o tempo, e certamente será tema de discussão entre Jain e a equipe da NYK. Se surgirem boas oportunidades, ficaremos felizes.

02h – Última questão: Berkshire vai vender negócios ou se desmembrar?

Pergunta: Existem cenários futuros em que a Berkshire possa vender ou desmembrar alguma subsidiária? Quais seriam esses casos?

Ao responder a essa questão, Abel afirmou que não espera que a Berkshire Hathaway divida ou venda suas subsidiárias. Destacou a ausência de burocracia na estrutura da Berkshire e sua capacidade única de alocar capital de forma flexível entre os negócios. “Somos um grupo empresarial, mas um grupo eficiente. Não temos camadas de gestão ou comitês que ditem como os negócios operam.”

Ele reforçou que a Berkshire busca manter suas aquisições por longo prazo, mas, em alguns casos, pode considerar vendas. “Compramos algo para manter para sempre. Quando adquirimos uma empresa de utilidades, informamos às autoridades regulatórias que será para sempre. Mas, se a relação se deteriorar, procuraremos uma saída melhor.”

Abel também mencionou que conflitos trabalhistas graves ou riscos à reputação podem levar à venda de uma unidade.

Porém, concluiu: “Não consideramos dividir ou vender subsidiárias. Nosso modelo é de uma estrutura integrada, eficiente, sem camadas burocráticas, que permite transferir capital de forma eficiente e com vantagens fiscais. Não vamos fazer isso.”

Ele explicou que, em certas circunstâncias, talvez não sejamos o melhor proprietário de uma unidade. Se houver problemas trabalhistas insolúveis ou riscos à reputação que não desejamos enfrentar, essa unidade não será parte da Berkshire. Se uma operação se tornar insustentável ou deixar de gerar fluxo de caixa operacional para nossos acionistas, e alguém puder operá-la melhor, consideraremos essa possibilidade.

Temos o dever de garantir uma alocação de capital adequada. Já anunciamos a venda da Pacific Power em Washington, por exemplo, devido ao impacto de políticas estaduais nos custos. Quando compramos algo, pensamos em mantê-lo “para sempre”, mas isso só funciona se a relação for sustentável. Se ela se romper, encontraremos uma alternativa melhor.

Sobre a questão de desmembrar, a resposta é não. Somos uma empresa integrada, eficiente, sem camadas burocráticas ou comitês que controlem a operação. Muitas empresas desse tipo acabam tendo custos adicionais que não agregam valor, e nós evitamos isso.

Nosso modelo de estrutura integrada funciona sem burocracia, permitindo transferências de capital eficientes e fiscais, e não pretendemos vender ou dividir nossas subsidiárias.

02h10 – Última questão: Segurança ou mais oportunidades de investimento? Preferência por tecnologia ou fluxo de caixa?

Pergunta: Em relação a Warren, qual foi a maior evolução na sua abordagem de avaliação de segurança de fluxo de caixa e margem de segurança? Você se sente mais inclinado a empresas de tecnologia com fluxo de caixa forte?

Abel: Sobre como Warren vê o investimento, a questão da margem de segurança e nossa abordagem, somos totalmente alinhados. Isso vem de nossa cultura, valores e modo de fazer as coisas ao longo dos anos.

Se olho para oportunidades no setor de energia, minha preocupação rápida é: entendemos os riscos? Quando adquirimos uma companhia de energia em Nevada, tinha três riscos principais, e discuti com Warren imediatamente. Um deles era o impacto de painéis solares no telhado, que poderia afetar o negócio. Esse risco apareceu em 12 ou 18 meses, e conseguimos lidar com ele. Nossa forma de pensar sobre riscos é diferente: olhamos para o futuro de dez anos. Como será essa operação em dez anos? Se não entendermos, não fazemos. Precisamos ter uma visão de longo prazo.

No setor de tecnologia, não excluímos uma empresa só por ser de tecnologia. Se entendermos as oportunidades, os riscos, e o valuation for razoável, podemos investir, mesmo que seja uma tecnologia.

02h15 – Última pergunta: Quem é seu “Charlie Munger”?

Pergunta: Warren sempre teve Charlie como parceiro, o que reduziu riscos de decisões erradas. Quem será seu Charlie?

Ao ser questionado sobre quem será seu “Charlie Munger”, Abel, novo CEO, não apontou uma pessoa específica, mas falou do time ao seu redor: “Você cerca-se de pessoas excelentes, e elas já estão aqui.”

Ele citou Adam Johnson, presidente de bens de consumo, serviços e varejo, e CEO da NetJets, além de Jain e Katie Farmer, que também participaram do evento.

“Na nossa equipe de CEOs, temos muita sorte de ter um grupo de pessoas excepcionais. E, diante de qualquer situação, posso contatar qualquer um deles para buscar opinião.”

Abel: “Estamos muito felizes por Warren continuar como nosso presidente. Isso garante uma transição de qualidade. Temos um conselho excelente, e posso falar com qualquer membro a qualquer momento. Quando respondi ao Warren aqui em Omaha, disse que queremos que a Berkshire seja duradoura. Quero liderar a Berkshire, e quero ser um líder forte. Mas, para isso, preciso de pessoas excelentes ao meu lado, e elas já estão aqui.”

Na área de não seguros, tenho trabalhado com Adam há anos, com 32 empresas sob sua gestão, além de outras 18. Tenho uma relação excelente com Jain, e sou muito grato por seus conselhos. Nosso conselho é muito competente, e temos uma equipe de alto nível. Quando necessário, contatamos qualquer um deles para opiniões.

Felizmente, a Berkshire, por sua estrutura e modo de operação, dispõe de recursos extraordinários. A Berkshire será duradoura, e continuará como uma equipe unida.