De Salas de Estratégia a Bases de Código: Entrevista com Ben Borodach

Ben Borodach é cofundador e CEO da april, onde trabalha para tornar o processo de imposto mais acessível e acessível para os contribuintes americanos. Ben passou sua carreira na interseção de serviços financeiros, cibersegurança e tecnologia, começando na Deloitte Consulting, onde aconselhava os maiores bancos e companhias de seguros dos EUA sobre estratégias de crescimento, fusões e aquisições, venture e tecnologia. Mais recentemente, liderou a estratégia corporativa do grupo de venture Team8, onde desempenhou papel fundamental na criação e expansão de novas ventures de FinTech e Cyber, como Curv (adquirida pelo PayPal) e Visible Risk (adquirida pela Bitsight). Ben é co-criador e designer do Índice de Cibersegurança Team8-WisdomTree e do programa de doutorado TU-Team8 Cyber Fellows. Ben é formado pela Universidade de Nova York com bacharelado em Economia, onde recebeu a distinção de Presidential Honors Scholar.

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Se fintech tem uma linha de falha, ela corre entre aqueles que entendem como os grandes sistemas financeiros realmente funcionam—e aqueles que tentam mudá-los sem esse contexto.

Ben Borodach pertence firmemente ao primeiro grupo.

Antes de cofundar a april, Ben já tinha estado dentro das salas de reunião de algumas das maiores instituições financeiras do mundo. Na Deloitte, ele não apenas observava a tomada de decisão em grande escala—ele a analisava, aprendendo como capital, incentivos e política interna moldavam o que os gigantes financeiros podiam ou não fazer. Esse tipo de acesso não só te torna afiado. Ele te dá uma visão incomumente clara do que precisa ser reconstruído—e como construí-lo.

Mas o que torna a história de Ben interessante não é apenas seu background corporativo. É a forma como ele se moveu de maneira tão fluida entre aconselhar incumbentes, lançar novas ventures e, por fim, fundar um produto voltado para uma das necessidades mais desatendidas na vida financeira dos EUA: tornar os impostos menos dolorosos, mais humanos e menos caros de navegar.

Nesta entrevista, Ben compartilha o que aprendeu sobre construir tecnologia com durabilidade, por que acha que a personalização em finanças ainda é subdesenvolvida, e como a IA—se arquitetada do zero—pode realmente melhorar a execução, não apenas os pitch decks.

Esta não é apenas uma conversa sobre inovação em impostos. É sobre como transformar uma compreensão institucional profunda em produtos mais afiados, rápidos e centrados no humano—sem perder a disciplina que as fintechs sérias exigem.

Vamos lá.

1. Sua carreira abrange consultoria, construção de ventures e empreendedorismo. Refletindo sobre essa jornada, quais experiências pivô moldaram mais significativamente sua abordagem à inovação em serviços financeiros?

Passei os primeiros dias da minha carreira na Deloitte—provavelmente não o primeiro lugar que você esperaria para treinar como fundador. Mas tive uma oportunidade de estudar de perto as dinâmicas de poder dos negócios e observei decisões de alto risco que remodelaram indústrias inteiras.

Como parte do grupo de Serviços Financeiros Globais da Deloitte, compartilhei a sala com CEOs e CIOs falando sobre aquisições de bilhões de dólares, reestruturações ou ameaças competitivas. Observar executivos seniores deliberar sobre decisões que remodelariam uma indústria e impactariam milhares de vidas me deu uma década de aprendizado condensado em dois anos.
 
A maioria dos jovens profissionais vê os resultados, como comunicados de imprensa, mudanças organizacionais e mudanças estratégicas. Mas eu testemunhei os insumos—as conversas reais, incentivos ocultos e regras não ditas que realmente governam como grandes organizações operam. Aprendi a fazer argumentos eficazes para persuadir stakeholders ou como grandes mudanças estratégicas surgiam em conversas informais.

Isso se tornou inestimável na minha próxima função na Team8, um grupo de venture global. Fui mais eficaz vendendo para organizações porque entendia como elas funcionavam por dentro. Embora achasse que a empresa era grande demais para causar impacto imediato, era um excelente ponto de partida e algo que recomendaria a qualquer aspirante a empreendedor que queira resolver problemas empresariais.

2. Transitar de aconselhar grandes instituições financeiras para cofundar startups envolve uma mudança de mentalidade. Como seus papéis anteriores o prepararam para os desafios de construir e escalar novas ventures?

Na verdade, comecei minha carreira como fundador. Quando estava na NYU, criei uma empresa chamada Published enquanto trabalhava simultaneamente no meu diploma de economia e negócios.

Eu ia de Uber para cima e para baixo entre aulas, reuniões com investidores e reuniões com clientes. Eventualmente, decidi recusar mais dinheiro institucional e comecei na Deloitte. Desde cedo, reconheci o quão difícil era vender para empresas, então quis me aprofundar nesse mundo e me tornar um especialista. Claro, continuei minha jornada empreendedora, mas tinha essa base de conhecimento desde o começo.

3. Você esteve envolvido no desenvolvimento de iniciativas como o Índice de Cibersegurança Team8-WisdomTree e o programa de doutorado TU-Team8 Cyber Fellows. Como essas experiências informaram sua compreensão do desenvolvimento de talentos em indústrias impulsionadas por tecnologia?

Desenvolver talentos começa com liderança. Nossos líderes desempenham um papel fundamental na formação, promoção e manutenção da cultura da nossa empresa, incorporando nossos valores e motivando nossas equipes a contribuir para nossa missão contínua.

Apesar do crescimento significativo, garantimos que, à medida que escalamos, nossa cultura permaneça intacta, enfatizando a importância de nossos valores centrais em todos os aspectos de nossas operações. Eles incentivam a comunicação aberta, oferecem oportunidades para colaboração interfuncional e priorizam o bem-estar e o crescimento dos funcionários.

4. Na sua visão, quais fatores-chave contribuem para a integração bem-sucedida de tecnologias emergentes em sistemas financeiros tradicionais?

Estamos entrando na era em que a maioria dos serviços financeiros será cada vez mais entregue online, e isso significa que os consumidores esperarão que o que veem seja completamente contextualizado para eles.

A maioria das plataformas financeiras hoje é digital, mas não atende seus clientes de forma personalizada—é bastante genérica. A responsabilidade de montar um perfil financeiro digital não deve recair sobre o indivíduo, a família ou a pequena empresa.

O futuro de fintech e serviços financeiros girará em torno de agrupar e fornecer soluções que sejam personalizadas para o usuário. Software e IA também são atores principais nessa personalização. Acho que veremos muito mais espaço para especialização e inteligência para atender a tipos de clientes mais específicos. Isso não é apenas sobre tecnologia, mas sobre reimaginar o modelo de serviço do ponto de vista do cliente, e não da conveniência do provedor.

5. Ao longo de sua carreira, você testemunhou a evolução da tecnologia financeira. Como você se mantém à frente das tendências do setor e que estratégias emprega para se adaptar às mudanças rápidas?

Manter-se à frente em fintech significa construir para a mudança, não para a estabilidade. Arquitetamos nossa tecnologia para ser ágil desde o início. Uma estratégia central: integrar IA—não como um complemento, mas como infraestrutura fundamental. Usamos IA generativa e NLP para traduzir códigos fiscais densos e complexos em software, que é então aprimorado por nossa equipe de engenheiros fiscais.

Esse sistema de loop humano continuamente melhora nossos modelos e acelera drasticamente os ciclos de desenvolvimento. É assim que expandimos a cobertura do produto e reduzimos o tempo de lançamento. Também priorizamos APIs de dados robustas e seguras—porque em fintech, conectividade não é apenas um recurso, é um multiplicador de força. Essas estratégias nos permitem não apenas acompanhar as mudanças do setor, mas também defini-las.

6. Para profissionais que aspiram a fazer impacto em fintech e áreas relacionadas, que conselho você daria sobre construir uma carreira que equilibre inovação com execução prática?

Como alguém que está na indústria e no mercado de venture há mais de uma década, acho que o elemento mais crucial para construir uma carreira é trabalhar com pessoas excelentes. A jornada sempre será imprevisível, mas uma coisa que você pode controlar é quem você escolhe para estar ao seu redor. Para fundadores em busca de investidores, você realmente está comprando um parceiro de negócios—encontre alguém que desafie você, mas que complemente suas habilidades ao mesmo tempo.