作者：imToken
過去2週間、イーサリアムの組織面で前例のない変革が起きている。
2026年6月22日、元イーサリアム財団の中核研究者5名が、独立運営の非営利研究開発ラボ「Ethlabs」の設立を発表。
その1日後、EFは新たな組織体制を公表し、約54名の従業員との契約終了を確認——これは財団全体の約20％に相当する。
7月1日には、別の独立非営利組織「Ethereum Institutional」が正式に始動し、これまでEFのマーケット拡大チームが担当していた機関向け協力業務を引き継いだ。
個別に見ると、これらの出来事は「財団の財務危機」「中核人材の流出」「エコシステムの混乱」というお決まりの悲観的ストーリーに当てはめられやすい。
市場にも確かに同様の論調が溢れている。
しかしこれらを同じタイムラインに並べてみると、より完全な絵が見えてくる。すなわち、イーサリアムは単一財団への依存を意識的に減らし、これまでEF内部に集中していた様々な機能を、複数の独立した分業化されたエコシステムノードへと徐々に分散させているのだ。
イーサリアムはようやく、あるよくある問いに答えようとしているように見える。分散型ネットワークが世界的なインフラへと成長するとき、それを推進する組織自体はどのような姿であるべきなのか？
正直に言えば、これらの一連の変化を従来のビジネスの文脈で解釈すると、大多数のユーザーに誤解を与えやすい。伝統的なテクノロジー企業のストーリーでは、人員削減はほぼ常に収入圧力、事業縮小、戦略的失敗を意味するからだ。
しかしイーサリアム財団は普通の企業ではない。
従来の株主はおらず、市場シェアや四半期利益を目標とはせず、イーサリアムネットワークを「実際に所有」しているわけでもない。ある意味でEFは本質的にプロトコルの守護者に近く、主な責務はコアプロトコル研究開発の支援、公共財への資金提供、エコシステムリソースの調整、そしてイーサリアムの発展において簡単に妥協してはならない原則を守ることである。
このためEFは常に内在的な緊張を抱えてきた。
一方で、イーサリアムにはプロトコル研究開発、組織アップグレード、公共財構築に長期コミットする人材が必要である。他方で、研究開発、資金、人材、意思決定がますます財団内部に集中すれば、EF自体がイーサリアム最大の中央集権リスク源となる。
そのためEFは長年、「引き算」の組織哲学を貫いてきた。EF自身の説明によれば、健全なイーサリアムエコシステムは拡大し続ける財団ではなく、多数の独立した組織と貢献者によって維持されるべきであり、財団の成功は最終的にその相対的影響力が徐々に低下することとして現れるべきであり、無限の成長ではない。
この考え方は突発的なものではない。2025年に公表された財務政策の中で、EFはすでに責任範囲を徐々に縮小し、今後5年間で年間運営支出を削減し、最終的により長期的で持続可能な財団モデルへ移行する計画を明示していた。
数ヶ月前にも触れたが、2025年以来EFは確かにかなりもがき苦しむ時期を経験した。当時EFは世論の嵐の中心にあり、コミュニティからの批判が相次ぎ、「戦時CEO」の導入を求める声さえあった。最終的に内部の確執が表面化し、EF設立以来最高レベルの権力再編を迫られた：
年初に執行役員のAya Miyaguchiが社長に昇格、Vitalik Buterinが経営陣の再編を約束。
その後、Hsiao-Wei WangとTomasz K. Stańczakが共同執行役員に就任。
さらに、元研究者のDanny Ryanが率いる新たなマーケティング・ナラティブ機関「Etherealize」が設立。
同時にEFは理事会をさらに再編し、サイファーパンクの価値観を明確化。
年央には財団は研究開発部門を再編し、チームを統合・人員調整を行い、コアプロトコルの優先事項に集中させた。
結果として、この一連の施策は効果を発揮し、イーサリアムの実行力は確かに向上した。2025年5月7日にはPectraアップグレードが正式にアクティベート。それから7ヶ月も経たない12月3日にはFusakaがメインネットに正常に導入された。EFはその後の年次報告で2025年をイーサリアムプロトコル層にとって最も生産的な年の一つと呼び、2回の大規模アップグレードによって、以前よく議論されていた「ハードフォークのペース加速」が目標から現実に近づき始めた。
したがって、この観点から見れば、2026年6月の人員削減は、この長期戦略が初めて最も直感的な形で外部に示されたものと言える。
調整後、EFの業務は5つの主要クラスターに分割された。プロトコル層、アクセス層、ユーザー層、コミュニティ層、機関層、さらに運営・管理および関連サポートチームである。EFの説明では、約20％の人員削減は、「EFだけができ、かつ必ず行わなければならない作業」に組織とリソースを集中させるためである。
これは組織が自らの境界を能動的に縮小していることであり、その中のいくつかのことは、誰に委ねるのか？
比喩的に言うなら、筆者の理解では、この変化は表面的には「三家分晋」に似ている。元々EF内部に集中していた人材、研究開発、機関機能が、異なる組織へと分散し始めている。
しかし実際の関係から見ると、これは権力の分割ではなく、機能の分割に近い。すなわち、EF、Ethlabs、Ethereum Institutionalは、伝統的な企業体系における親子会社や上下関係ではなく、イーサリアムのガバナンスネットワークにおいて3つの異なる位置づけを持ち、互いに接続されたノードである。
まずEthlabsについて。
EFの人員削減計画発表の前日に、5名の元イーサリアム財団研究者が設立を発表した。創設メンバーにはAnsgar Dietrichs、Barnabé Monnot、Caspar Schwarz-Schilling、Josh Rudolf、Julian Maが含まれ、彼らは過去にそれぞれイーサリアムのファイナリティ、スケーリング、データ可用性、仮想マシン、プロトコル経済学などの分野の研究に携わった重要人物である。
しかしEthlabsは自らを、EthereumとETHに奉仕する独立した非営利研究開発ラボと明確に定義している。その使命はただ一言、「イーサリアムを世界経済の決済層にする」ことである。
Ethlabsのナラティブでは、イーサリアムは単にトークンを発行しアプリを実行するためのブロックチェーンではなく、デジタル資産、ステーブルコイン、オンチェーンマーケット、機関、AIエージェントが共通して使用する中立的な決済インフラとなるべきである。
この使命は、EthlabsとEFとの間に重要な違いをもたらす：
EFの中核的な任務は、イーサリアムが短期的な採用や商業的利益のために、検閲耐性、プライバシー、ユーザー主権を犠牲にしないようにすることである。公式組織説明書には、プロトコルチームの責務はイーサリアムを販売しやすくすることではなく、仲介機関が管理する金融のレールに変えることでもない、と明確に記されている。
Ethlabsは異なり、成長、ETHの価値捕捉、機関のニーズ、現実世界での採用について、より明確に議論することができる。
言い換えれば、Ethlabsは二つの世界の間に自らを位置づけている。一方にはウォレット、アプリ、レイヤー2、インフラチーム、機関、実際のユーザーがいる。他方にはイーサリアムのコアプロトコル、研究者、コア開発者がいる。そして前者の実際のニーズを能動的に、プロトコル研究開発、共有標準、インフラ、実際にデプロイ可能な製品へと変換する。
これはEthereum Institutionalの位置づけを理解するのにも役立つ。EthlabsがEFが手放した「研究開発の成長への変換」を引き受けるとすれば、Ethereum InstitutionalはEFが以前一手に担っていた「商業・コンプライアンス推進」を引き継ぐ。
簡単に言えば、この非営利組織は、これまでEFのマーケット拡大チームが1年以上行ってきた機関向け協力業務を直接引き継ぎ、伝統的機関がイーサリアムエコシステムに入るための「中立の正面玄関」として自らを位置づけている。これまでイーサリアムが長年答えることができなかった問いに答えることを目的としている。銀行や資産管理会社がイーサリアム上に製品を展開したいとき、一体誰に連絡すればいいのか？
この問いはここ数年ますます緊急性を増している。
周知の通り、Solanaなどのエコシステムは、より明確な財団、ビジネス拡大チーム、機関向け協力窓口を持ち、高額報酬で非常に攻撃的なビジネスチームにより、グローバルな金融機関の中で継続的に地盤を広げている。一方イーサリアムは、分散化と信頼できる中立性を強調するため、長年にわたって統一された外部インターフェースを欠いていた。
ここには深い矛盾が存在する。中立性は技術とガバナンスにおいては利点であるが、現実のビジネス環境においては、中立は「明確な責任者の不在」も意味する。BlackRockのような機関がイーサリアム上に展開したいとき、相手には継続的に対応できるチームが座っていることを望むのであり、絶対的な中立という高尚な立場を守り、伝統的な会社のようにウォール街やソブリン・ファンドに迎合することを嫌がる財団ではない。
Ethereum Institutionalが解決しようとしているのは、まさにこの矛盾である。誰もイーサリアムを代表することはできないが、機関には依然として継続的にコミュニケーションできる相手が必要である。
そこで、Bitmine、Sharplink、Joe Lubinが出資して孵化され、元BlackRockのベテランJoseph Chalomなどの経験豊富な人物が率いるという位置づけは、明らかに明確な優位性をもたらし、銀行、資産管理会社、カストディアン、市場インフラプロバイダー、フィンテック企業、ソブリン機関に直接アプローチするのに役立つ。
発表された情報によれば、Ethereum Institutionalは主に5つの業務をカバーする。人々がイーサリアムを理解し、ニーズを提起し、それらのニーズを実際に実装可能なオンチェーンプロジェクトに変換するのを支援する：
機関教育とコミュニケーション：伝統的金融機関がイーサリアムの技術アーキテクチャ、ガバナンスモデル、エコシステムの現状を理解するのを支援。
機関市場インテリジェンス：機関によるイーサリアム採用のトレンド、障壁、ベストプラクティスを追跡・分析。
ETHとイーサリアムエコシステムのプロモーション：伝統的金融の世界にイーサリアムの価値提案を伝える。
業界ニーズと標準研究：機関の実際のニーズを標準提案や製品要件に変換。
機関活動と関係ネットワーク：ニューヨーク、ロンドン、香港、シンガポールなどの金融センターで継続的に関係を構築。
これにより、より明確なイーサリアムの分業体制が現れ始めている。EFはプロトコルの価値と公共の利益を担当し、Ethlabsは研究開発と成長の間の変換を担当し、Ethereum Institutionalは機関採用を担当し、ウォレット、アプリ、インフラチームは最終製品とユーザー体験を担当する。
これはまた、イーサリアムのガバナンスが、以前の比較的曖昧な「EFがすべてを調整する」から、よりモジュール化された構造へと移行していることを意味する。
これまで、イーサリアムのガバナンス構造は非常にオープンであったが、多くの重要な責務は依然として自然にEFに集中していた。それは「EFがすべてを調整する」という比較的曖昧な形に要約できた。
プロトコル研究開発に問題が生じれば、人々はEFを求める。市場のナラティブが遅れれば、人々はEFを批判する。ETHのパフォーマンスが悪く、機関採用が遅く、ユーザー体験が改善されなければ、外部はしばしばその責任をEFに帰する。
これ自体が矛盾である。イーサリアムは単一の組織に依存しない分散型ネットワークを望んでいるが、エコシステム全体は長年、EFを最終的な責任者と見なすことに慣れてしまっている。
そして今、よりモジュール化された構造が形成されつつある。各重要な機能に対応する独立した組織が存在し、それらの間は上下関係ではなく、共通のプロトコル目標とエコシステムの利益によって結ばれている。
もちろん、これはイーサリアムがすでに完璧な新しいガバナンスモデルを見つけたことを意味するわけではない。逆に、真の試練はこれから始まる。
異なる機能が独立した組織に分散されると、イーサリアムはより高い調整コストに直面し、異なるチームがそれぞれ独自に動き、研究が重複し、資金提供者が技術的方向性に影響を与え、機関採用が一般ユーザーの利益を圧迫するのを防ぐ必要がある。
しかし別の観点から見れば、この不確実性こそが分散化が支払わなければならない代償でもある。真に分散化されたプロトコルは、拡大し続ける財団に永遠に依存すべきではなく、少数の中核メンバーが去ったからといって発展を続ける能力を失うべきではない。
今回の変革が成功したかどうかを判断する鍵は、EFに残った人数ではない。以下の点にある：
コアプロトコルが安定したアップグレードを継続できるか。
研究人材がEFを離れた後もイーサリアムエコシステムに留まり続けるか。
独立した組織間で協力と相互牽制を維持できるか。
機関採用が開放性とユーザー主権を犠牲にすることなく拡大できるか。
ウォレットとアプリが基盤の進歩を一般ユーザーが実際に使える製品に変換できるか。
これらの目標が達成できれば、EFの影響力の低下はむしろ、イーサリアムがより成熟していることを証明するかもしれない。
その時、イーサリアムは財団が絶えず支えなければならない苗木ではなく、財団、研究機関、開発者、ウォレット、アプリ、企業、ユーザーが共同で維持するエコシステムとなるだろう。
イーサリアム自体の分散型ネットワークアーキテクチャと同様に、イーサリアムのガバナンス構造は2026年についに分散化されたのである。
私たちは、これが危機の終点ではなく、より回復力があり、より生命力に富んだイーサリアムエコシステムの新たな出発点であると信じている。
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イーサリアムは静かなる権力再編を経験しているのか？
作者：imToken
過去2週間、イーサリアムの組織面で前例のない変革が起きている。
2026年6月22日、元イーサリアム財団の中核研究者5名が、独立運営の非営利研究開発ラボ「Ethlabs」の設立を発表。
その1日後、EFは新たな組織体制を公表し、約54名の従業員との契約終了を確認——これは財団全体の約20％に相当する。
7月1日には、別の独立非営利組織「Ethereum Institutional」が正式に始動し、これまでEFのマーケット拡大チームが担当していた機関向け協力業務を引き継いだ。
個別に見ると、これらの出来事は「財団の財務危機」「中核人材の流出」「エコシステムの混乱」というお決まりの悲観的ストーリーに当てはめられやすい。
市場にも確かに同様の論調が溢れている。
しかしこれらを同じタイムラインに並べてみると、より完全な絵が見えてくる。すなわち、イーサリアムは単一財団への依存を意識的に減らし、これまでEF内部に集中していた様々な機能を、複数の独立した分業化されたエコシステムノードへと徐々に分散させているのだ。
イーサリアムはようやく、あるよくある問いに答えようとしているように見える。分散型ネットワークが世界的なインフラへと成長するとき、それを推進する組織自体はどのような姿であるべきなのか？
一、なぜEFは「積極的に小さくなろう」としているのか？
正直に言えば、これらの一連の変化を従来のビジネスの文脈で解釈すると、大多数のユーザーに誤解を与えやすい。伝統的なテクノロジー企業のストーリーでは、人員削減はほぼ常に収入圧力、事業縮小、戦略的失敗を意味するからだ。
しかしイーサリアム財団は普通の企業ではない。
従来の株主はおらず、市場シェアや四半期利益を目標とはせず、イーサリアムネットワークを「実際に所有」しているわけでもない。ある意味でEFは本質的にプロトコルの守護者に近く、主な責務はコアプロトコル研究開発の支援、公共財への資金提供、エコシステムリソースの調整、そしてイーサリアムの発展において簡単に妥協してはならない原則を守ることである。
このためEFは常に内在的な緊張を抱えてきた。
一方で、イーサリアムにはプロトコル研究開発、組織アップグレード、公共財構築に長期コミットする人材が必要である。他方で、研究開発、資金、人材、意思決定がますます財団内部に集中すれば、EF自体がイーサリアム最大の中央集権リスク源となる。
そのためEFは長年、「引き算」の組織哲学を貫いてきた。EF自身の説明によれば、健全なイーサリアムエコシステムは拡大し続ける財団ではなく、多数の独立した組織と貢献者によって維持されるべきであり、財団の成功は最終的にその相対的影響力が徐々に低下することとして現れるべきであり、無限の成長ではない。
この考え方は突発的なものではない。2025年に公表された財務政策の中で、EFはすでに責任範囲を徐々に縮小し、今後5年間で年間運営支出を削減し、最終的により長期的で持続可能な財団モデルへ移行する計画を明示していた。
数ヶ月前にも触れたが、2025年以来EFは確かにかなりもがき苦しむ時期を経験した。当時EFは世論の嵐の中心にあり、コミュニティからの批判が相次ぎ、「戦時CEO」の導入を求める声さえあった。最終的に内部の確執が表面化し、EF設立以来最高レベルの権力再編を迫られた：
年初に執行役員のAya Miyaguchiが社長に昇格、Vitalik Buterinが経営陣の再編を約束。
その後、Hsiao-Wei WangとTomasz K. Stańczakが共同執行役員に就任。
さらに、元研究者のDanny Ryanが率いる新たなマーケティング・ナラティブ機関「Etherealize」が設立。
同時にEFは理事会をさらに再編し、サイファーパンクの価値観を明確化。
年央には財団は研究開発部門を再編し、チームを統合・人員調整を行い、コアプロトコルの優先事項に集中させた。
結果として、この一連の施策は効果を発揮し、イーサリアムの実行力は確かに向上した。2025年5月7日にはPectraアップグレードが正式にアクティベート。それから7ヶ月も経たない12月3日にはFusakaがメインネットに正常に導入された。EFはその後の年次報告で2025年をイーサリアムプロトコル層にとって最も生産的な年の一つと呼び、2回の大規模アップグレードによって、以前よく議論されていた「ハードフォークのペース加速」が目標から現実に近づき始めた。
したがって、この観点から見れば、2026年6月の人員削減は、この長期戦略が初めて最も直感的な形で外部に示されたものと言える。
調整後、EFの業務は5つの主要クラスターに分割された。プロトコル層、アクセス層、ユーザー層、コミュニティ層、機関層、さらに運営・管理および関連サポートチームである。EFの説明では、約20％の人員削減は、「EFだけができ、かつ必ず行わなければならない作業」に組織とリソースを集中させるためである。
これは組織が自らの境界を能動的に縮小していることであり、その中のいくつかのことは、誰に委ねるのか？
二、EthlabsとEthereum Institutionalをどう見るか？
比喩的に言うなら、筆者の理解では、この変化は表面的には「三家分晋」に似ている。元々EF内部に集中していた人材、研究開発、機関機能が、異なる組織へと分散し始めている。
しかし実際の関係から見ると、これは権力の分割ではなく、機能の分割に近い。すなわち、EF、Ethlabs、Ethereum Institutionalは、伝統的な企業体系における親子会社や上下関係ではなく、イーサリアムのガバナンスネットワークにおいて3つの異なる位置づけを持ち、互いに接続されたノードである。
まずEthlabsについて。
EFの人員削減計画発表の前日に、5名の元イーサリアム財団研究者が設立を発表した。創設メンバーにはAnsgar Dietrichs、Barnabé Monnot、Caspar Schwarz-Schilling、Josh Rudolf、Julian Maが含まれ、彼らは過去にそれぞれイーサリアムのファイナリティ、スケーリング、データ可用性、仮想マシン、プロトコル経済学などの分野の研究に携わった重要人物である。
しかしEthlabsは自らを、EthereumとETHに奉仕する独立した非営利研究開発ラボと明確に定義している。その使命はただ一言、「イーサリアムを世界経済の決済層にする」ことである。
Ethlabsのナラティブでは、イーサリアムは単にトークンを発行しアプリを実行するためのブロックチェーンではなく、デジタル資産、ステーブルコイン、オンチェーンマーケット、機関、AIエージェントが共通して使用する中立的な決済インフラとなるべきである。
この使命は、EthlabsとEFとの間に重要な違いをもたらす：
EFの中核的な任務は、イーサリアムが短期的な採用や商業的利益のために、検閲耐性、プライバシー、ユーザー主権を犠牲にしないようにすることである。公式組織説明書には、プロトコルチームの責務はイーサリアムを販売しやすくすることではなく、仲介機関が管理する金融のレールに変えることでもない、と明確に記されている。
Ethlabsは異なり、成長、ETHの価値捕捉、機関のニーズ、現実世界での採用について、より明確に議論することができる。
言い換えれば、Ethlabsは二つの世界の間に自らを位置づけている。一方にはウォレット、アプリ、レイヤー2、インフラチーム、機関、実際のユーザーがいる。他方にはイーサリアムのコアプロトコル、研究者、コア開発者がいる。そして前者の実際のニーズを能動的に、プロトコル研究開発、共有標準、インフラ、実際にデプロイ可能な製品へと変換する。
これはEthereum Institutionalの位置づけを理解するのにも役立つ。EthlabsがEFが手放した「研究開発の成長への変換」を引き受けるとすれば、Ethereum InstitutionalはEFが以前一手に担っていた「商業・コンプライアンス推進」を引き継ぐ。
簡単に言えば、この非営利組織は、これまでEFのマーケット拡大チームが1年以上行ってきた機関向け協力業務を直接引き継ぎ、伝統的機関がイーサリアムエコシステムに入るための「中立の正面玄関」として自らを位置づけている。これまでイーサリアムが長年答えることができなかった問いに答えることを目的としている。銀行や資産管理会社がイーサリアム上に製品を展開したいとき、一体誰に連絡すればいいのか？
この問いはここ数年ますます緊急性を増している。
周知の通り、Solanaなどのエコシステムは、より明確な財団、ビジネス拡大チーム、機関向け協力窓口を持ち、高額報酬で非常に攻撃的なビジネスチームにより、グローバルな金融機関の中で継続的に地盤を広げている。一方イーサリアムは、分散化と信頼できる中立性を強調するため、長年にわたって統一された外部インターフェースを欠いていた。
ここには深い矛盾が存在する。中立性は技術とガバナンスにおいては利点であるが、現実のビジネス環境においては、中立は「明確な責任者の不在」も意味する。BlackRockのような機関がイーサリアム上に展開したいとき、相手には継続的に対応できるチームが座っていることを望むのであり、絶対的な中立という高尚な立場を守り、伝統的な会社のようにウォール街やソブリン・ファンドに迎合することを嫌がる財団ではない。
Ethereum Institutionalが解決しようとしているのは、まさにこの矛盾である。誰もイーサリアムを代表することはできないが、機関には依然として継続的にコミュニケーションできる相手が必要である。
そこで、Bitmine、Sharplink、Joe Lubinが出資して孵化され、元BlackRockのベテランJoseph Chalomなどの経験豊富な人物が率いるという位置づけは、明らかに明確な優位性をもたらし、銀行、資産管理会社、カストディアン、市場インフラプロバイダー、フィンテック企業、ソブリン機関に直接アプローチするのに役立つ。
発表された情報によれば、Ethereum Institutionalは主に5つの業務をカバーする。人々がイーサリアムを理解し、ニーズを提起し、それらのニーズを実際に実装可能なオンチェーンプロジェクトに変換するのを支援する：
機関教育とコミュニケーション：伝統的金融機関がイーサリアムの技術アーキテクチャ、ガバナンスモデル、エコシステムの現状を理解するのを支援。
機関市場インテリジェンス：機関によるイーサリアム採用のトレンド、障壁、ベストプラクティスを追跡・分析。
ETHとイーサリアムエコシステムのプロモーション：伝統的金融の世界にイーサリアムの価値提案を伝える。
業界ニーズと標準研究：機関の実際のニーズを標準提案や製品要件に変換。
機関活動と関係ネットワーク：ニューヨーク、ロンドン、香港、シンガポールなどの金融センターで継続的に関係を構築。
これにより、より明確なイーサリアムの分業体制が現れ始めている。EFはプロトコルの価値と公共の利益を担当し、Ethlabsは研究開発と成長の間の変換を担当し、Ethereum Institutionalは機関採用を担当し、ウォレット、アプリ、インフラチームは最終製品とユーザー体験を担当する。
これはまた、イーサリアムのガバナンスが、以前の比較的曖昧な「EFがすべてを調整する」から、よりモジュール化された構造へと移行していることを意味する。
三、「EFがイーサリアムを推進する」から「エコシステム全体がイーサリアムを守る」へ
これまで、イーサリアムのガバナンス構造は非常にオープンであったが、多くの重要な責務は依然として自然にEFに集中していた。それは「EFがすべてを調整する」という比較的曖昧な形に要約できた。
プロトコル研究開発に問題が生じれば、人々はEFを求める。市場のナラティブが遅れれば、人々はEFを批判する。ETHのパフォーマンスが悪く、機関採用が遅く、ユーザー体験が改善されなければ、外部はしばしばその責任をEFに帰する。
これ自体が矛盾である。イーサリアムは単一の組織に依存しない分散型ネットワークを望んでいるが、エコシステム全体は長年、EFを最終的な責任者と見なすことに慣れてしまっている。
そして今、よりモジュール化された構造が形成されつつある。各重要な機能に対応する独立した組織が存在し、それらの間は上下関係ではなく、共通のプロトコル目標とエコシステムの利益によって結ばれている。
もちろん、これはイーサリアムがすでに完璧な新しいガバナンスモデルを見つけたことを意味するわけではない。逆に、真の試練はこれから始まる。
異なる機能が独立した組織に分散されると、イーサリアムはより高い調整コストに直面し、異なるチームがそれぞれ独自に動き、研究が重複し、資金提供者が技術的方向性に影響を与え、機関採用が一般ユーザーの利益を圧迫するのを防ぐ必要がある。
しかし別の観点から見れば、この不確実性こそが分散化が支払わなければならない代償でもある。真に分散化されたプロトコルは、拡大し続ける財団に永遠に依存すべきではなく、少数の中核メンバーが去ったからといって発展を続ける能力を失うべきではない。
今回の変革が成功したかどうかを判断する鍵は、EFに残った人数ではない。以下の点にある：
コアプロトコルが安定したアップグレードを継続できるか。
研究人材がEFを離れた後もイーサリアムエコシステムに留まり続けるか。
独立した組織間で協力と相互牽制を維持できるか。
機関採用が開放性とユーザー主権を犠牲にすることなく拡大できるか。
ウォレットとアプリが基盤の進歩を一般ユーザーが実際に使える製品に変換できるか。
これらの目標が達成できれば、EFの影響力の低下はむしろ、イーサリアムがより成熟していることを証明するかもしれない。
その時、イーサリアムは財団が絶えず支えなければならない苗木ではなく、財団、研究機関、開発者、ウォレット、アプリ、企業、ユーザーが共同で維持するエコシステムとなるだろう。
イーサリアム自体の分散型ネットワークアーキテクチャと同様に、イーサリアムのガバナンス構造は2026年についに分散化されたのである。
私たちは、これが危機の終点ではなく、より回復力があり、より生命力に富んだイーサリアムエコシステムの新たな出発点であると信じている。