共同ブランドクレジットカードは小規模発行者にも依然として可能性を秘めている

航空会社は、頻繁に搭乗する乗客に報酬を与え、急速に成長する業界で顧客関係を強化する方法として、何十年も前に共同ブランドのクレジットカードを先駆けて導入しました。
それ以来、共同ブランドのカードは、小売業やレストラン、ホスピタリティなど、ほぼすべてのセクターに拡大しています。

しかし、すべての共同ブランドが同じように作られているわけではありません。
ウェルズ・ファーゴの最近の失敗した投資、Biltパートナーシップは、スケールしなかったレンタル市場のニッチをターゲットにしていました。
同様に、ゴールドマン・サックスがAppleとの提携を通じて消費者向け融資に進出したことは、望ましくない金利で信用を拡大し、最終的には高コストの誤りとなりました。

Javelin Strategy & Researchのクレジットおよびペイメント共同責任者であるブライアン・ライリーは、「共同ブランドクレジットカードの煙と私的ブランドの窒息」レポートで、これらの挫折はクレジットカード業界や共同ブランド製品のいずれかの大きな転換点を示すものではなく、両者とも繁栄していると指摘しています。

むしろ、成功と失敗の両方から、小規模な発行者が共同ブランド市場への参入を模索する上で貴重な教訓が得られます。
長い歴史と競争の激しい環境にもかかわらず、依然として機会は存在しています。

新しい市場への対応

これらの機会のいくつかは、古いモデルの衰退とともに出現しています。
単一の小売業者やブランドに結びついたプライベートブランドカードは、長年にわたり勢いを失っています。

その一因は使い勝手の制限ですが、構造的な課題も役割を果たしています。
これらのカードはしばしば信用スコアの低い層を対象としているため、資産の質が弱くなる傾向があります。
その補償として、発行者はしばしば高い金利を設定し、時には36％に近づくこともあり、小さな衣料品の購入を重い借金に雪だるま式に膨らませることがあります。
その結果、プライベートブランドセグメントは近年縮小しています。

その空白を埋める形で、共同ブランドプログラムが足場を築いています。
特に、SynchronyやBread Financialが提供するものです。

「Synchronyは大きなエコシステムを構築し、いくつかの市場に対応しています。良い例は医療分野です」とライリーは述べました。
「医療は断片化していますが、多くの取引が行われており、SynchronyはCareCreditという良い解決策を考え出しました。歯医者や形成外科医に行くと、それがすぐに利用可能で、クローズドループになっており、多くの収益を生み出しています。」

「これは銀行が長年取り組もうとしてきた分野ですが、うまくいっていません」と彼は付け加えました。

特に、Bread自体はかつてJCPenneyのクレジットパートナーとしてプライベートブランドの領域から進化しました。

「Breadがやったことは、今すぐ買って後払いに関する大きな賭けをしたことですが、そのモデルはKlarnaとは少し異なります」とライリーは述べました。
「Klarnaは小売業者向けの一発勝負のようなもので、Breadはそこへの露出を深めようとしています。彼らはその分野で再利用可能な計画を考案しており、ターゲット市場も異なります。」

適切なバランスを取る

発行者が適切な垂直市場を見つけると、共同ブランドのパートナーシップは大きなアカウント増加と取引量を促進できます。
しかし、いくつかの落とし穴も慎重に考慮する必要があります。

まず、パートナーシップは本当に相互に利益をもたらすものでなければなりません。
発行者は自分たちがもたらす価値を過小評価しがちです。
パートナーは新しいカード会員をもたらすかもしれませんが、共同ブランドのカードはパートナーの信用度や顧客忠誠心を高めることもあります。

引き受けの面でも摩擦が生じることがあります。
パートナーは、自社の顧客が拒否された場合に抵抗することがありますが、ゴールドマン・サックスとAppleの経験は、信用基準を緩めてパートナーの好みに合わせるリスクを浮き彫りにしています。

成功したパートナーシップでも、緊急時の計画が必要です。
金融機関は常に流動性を保つ必要があり、そのためには、発行者がパートナーシップを終了するという難しい決断を下さなければならない場合もあります。
場合によっては、最良の決定はパートナーシップに参加しないことです—特に、どちらかの側の事業失敗のリスクがある場合は、両ブランドにダメージを与える可能性があります。

もう一つの繰り返しの問題は、アカウント数を増やすためだけに共同ブランドを追求することです。
これは過去のプライベートブランド戦略を思い起こさせる誤りです。

「私が昔Citiにいたとき、もしあなたがグッドイヤーのクレジットカードを持っていたら、それをスコアリングしました」とライリーは言います。
「FICOスコアで信用を得る代わりに、『なぜこの人はタイヤを買うためだけにクレジットカードが必要なのか？銀行グレードのMastercardやVisaなら何にでも使えるのに』と考えました。
タイヤを買うのは6年に一度、8年に一度のことです。それに対してクレジットツールを持つのはちょっと馬鹿げています。」

最終的に、適切なパートナーを選ぶことは重要なステップです。
しかし、パートナーの業界の動向を理解することも同様に重要です。

「いくつかのセクターは他よりも優れています」とライリーは述べました。
「私はVerizonの共同ブランドカードを持っています—実はSynchronyを通じてです—そして、それは非常に良い報酬をもたらします。
私はそれをVerizonだけで使うわけではありません。彼らは私の支出を獲得します。なぜなら、私は食料品で4％の還元を得ているからです。
ビールを買いたいとき、酒屋では何も得られませんが、Publixに行けば4％のキャッシュバックを得られますし、それを動かせることが重要です。」

コミットメントと管理

リスクはあるものの、共同ブランドカードは小規模な発行者にとっても有意義な上昇の機会を提供し続けています。
効果的に構築された場合、これらのプログラムは収益性に実質的な影響を与えることができ、多くの航空会社が長年にわたりそうしてきました。

主要な発行者は多くの著名なパートナーシップを確保していますが、地域やニッチな機会も依然としてアクセス可能です。

ただし、共同ブランドプログラムは持続的なコミットメントを必要とします。
バランスの取れた共同ブランドプログラムを管理するには、関係者の強い支持と継続的な監視が必要であり、ポートフォリオが拡大するにつれて負担となることもあります。

「これらを実行するには多くのコミットメントが必要です」とライリーは言います。
「南カロライナの小さな銀行としてやるなら、学校システムや食料品チェーンと提携するかもしれません。でも、これを実現するための作業量を考えると、とても難しいです。これが障壁になることもあります。」