2025年を振り返ると、コーヒーとお茶飲料の物語は、常にプラットフォームの火花と硝煙に密接に結びついている。第2、第3四半期の宅配プラットフォームによるほぼ狂乱の「千億規模の補助金」から、年末のAIプラットフォームによる红包雨まで、注文はまるで潮のようにバーカウンターに押し寄せ、業界の流量水位を絶えず押し上げている。「補助金を通じて、ミルクティーの新規顧客獲得コストは最大三五十元で、支払いカードも一緒にバインドできる」と、インターネットマーケティング戦略に詳しい人物は信風に分析を述べた。「これは従来の新規顧客獲得方法よりも効率が良く、何よりも素早くGMVの数字をきれいに出せるのがポイントだ。」宅配は確かに大きな変数だが、運命を決定づける唯一の要因ではない。なぜミルクティーがプラットフォームのマーケティングやユーザー獲得の手段として何度も選ばれるのか、その背景には、茶飲み・コーヒー店がすでに工業化された流れの中で、毛細血管のように都市の肌理に浸透していることがある。根本的に言えば、店が多すぎて、単品の価格も低すぎる。この極めて高い浸透率により、ミルクティー店は、モバイルインターネットがストック時代に入り、依然として効率的に大衆に届く数少ないオフライン「拠点」の一つとなった。巨大な規模が生み出す熱狂の中で、ブランド間の戦略も新たな変化を迎えている。かつて激しい「9.9元」戦争は、コーヒー業界では次第に沈静化しつつある。瑞幸は第3万店舗となる旗艦店を420平方メートルの広さで開店し、蜜雪冰城（ミシュエビーチェン）はテーマパークの構想まで伝えられている。資本レベルの駆け引きも並行して進行中だ。過去1年で、古茗（グーミン）、蜜雪冰城、霸王茶姬（バーワンチャージ）、沪上阿姨（シャンハイおばさん）などが次々と上場を果たした。ただし、蜜雪と古茗は極めて効率的なサプライチェーンにより安定している一方、他のブランドは二次市場での評価回帰に直面し、破綻の泥沼に陥っている。一方、瑞幸は米国株への復帰を示唆し、スターバックス中国の株式取引が落ち着いた後、2万店舗の野心的な目標を掲げている。これらすべては、カップの中の物をめぐる生存争いが、まだ終わりを迎えていないことを示している。規模の圧縮後------「真の牛乳、真の茶、真の果実」をリードする原料のアップグレードの波を起点とすると、いわゆる「新茶飲料」はすでに10年以上「新しい」と言える状態にある。その間、トップブランドの店舗拡大は止まらなかったが、業界全体の物理的な天井はすでに見えている。「茶飲み店の規模は、2年前には40万から50万店舗の範囲に達していた。人口密度と一人当たりの消費力から換算すると、これはほぼ単一カテゴリーの店舗数の上限だ」と、高岩科技の総経理・楊順は信風に語った。中国のコーヒー研修体系の運営指導者Cocoも似た見解を持つ。2022年には全国のミルクティー店の総数はすでに40万を超え、チェーン化率は55％を超えている。その後の「成長」と呼ばれるものは、むしろ既存店舗のリニューアルと入れ替えの側面が強い。2023年、霸王茶姬（バーワンチャージ）の突如の登場とコーヒー市場の熱狂は、一時的な反動をもたらしたが、2024年以降は成長の物語はストックの奪い合いに移行している。2025年、主要ブランドの次々とIPOを果たす中、外部から期待された拡大の物語は逆転せず、代わりに宅配プラットフォームの戦いによる一種の「延命」が起きた。高岩餐観の大データによると、2025年第1四半期末、茶飲料チャネルの店舗数は前月比2万店減少し、純閉店数は一時的にピークに達した。その後、プラットフォームによる千万規模の補助金が一定程度自然な整理を遅らせた。高並列注文による生産能力とサプライチェーンへの高い要求により、プラットフォームはトップブランドに資源を集中させ、原材料の供給を通じて業績を安定させた。2025年第二四半期、茶百道（チャーバイダオ）の一店あたり日次GMVは前期比約15％増加し、全体の売上成長率はマイナスからプラスに転じた。同時期、沪上阿姨（シャンハイおばさん）の成長もほぼ10％に近づいた。信風の調査によると、2025年夏の補助金ピーク時、多くのブランド茶飲料の加盟店は、注文の過剰な反動により、帳簿上の全体的な黒字を実現できていた。しかし、この繁栄はむしろストック市場の一時的な「過剰支出」のようなものである。高岩餐観の大データによると、2025年第4四半期、茶飲料チャネルの閉店数は再び開店数を上回り、市場は深刻な飽和状態に入った。根本的に言えば、プラットフォーム、ブランド、加盟店の一時的な同盟関係は決して堅固ではない。補助金の本質は、宅配の浸透率を高めるためにプラットフォームが投じた「エナジードリンク」のようなものだ。消費習慣がオフラインからオンラインへと移行する中、商家の帳簿に残るのは、コスト構造の再構築と実収入の低下という二重の試練である。補助金のピークを過ぎた2025年第4四半期、瑞幸の宅配比率は依然高水準を維持し、配送費は前年同期比94.5％増の16億元に達した。郭謹一董事長は決算会見で、「宅配プラットフォームの補助金戦略の継続的な変化により、カップの量構造が宅配からセルフピックアップに回帰するには一定の時間が必要だ」と述べた。「宅配注文にプラットフォームの手数料、流量コスト、梱包費用が重なることで、1杯あたりの利益幅は大きく圧縮されている」とCocoは信風に語った。より深刻な課題は、消費の意思決定がアルゴリズムの推薦に次第に委ねられ、ブランドと消費者の直接的なつながりが希薄化していることだ。既存店の衰退は、多くの業界関係者にとって避けられない痛みとなっている。過去1年、価格戦争に深く関わらなかった霸王茶姬は、特に打撃を受けている。2025年の第2、第3四半期、華南・中国本土の単店月次GMVは前年比25％、28.3％の減少を記録し、4四半期連続の減少傾向にある。圧力の中、霸王茶姬はビジネスモデルの調整を選択し、従来の原材料販売による「差益」獲得から、売上高に応じた手数料方式へと転換した。この調整は、ストックの奪い合いの中で、ブランド側が「原材料供給だけでは拡大に限界がある」と認識し始めた象徴的な動きとも言える。ブランドは、規模追求者から、加盟店とリスクを共有する共生者へと変わる必要がある。そうでなければ、規模の圧縮後の市場で長く生き残ることは難しい。価格帯の崩壊-----高岩科技のデータによると、2025年、茶飲料業界の総売上は前年比4.8％増、消費取引数は19.8％増となった。しかし、その一方で、1回あたりの平均消費額は12.5％低下した。最も差が大きい月では、茶飲料の平均注文単価は2年前と比べて約3割下落している。価格競争の構造的な圧力は、供給過剰に起因している。「業界はとにかく激しく競争している。上下流ともにそうだ」と、楊順は信風に分析した。コストを薄くするため、多くの原料サプライヤーは、終端の拡張とともに生産能力を増強し、サプライチェーンにも一定の供給過剰が生じている。これが価格の内輪もめの土台となっている。一方、外部からの力としてのプラットフォームの参入は、価格の基準点をさらに下げる要因となっている。「红包補助や送料の免除は、実際の配送コストを歪めている」と楊順は指摘する。たとえば、定価16元のミルクティーも、红包を差し引けば実際の支払いは10元以下になることもあり、これはかつて6-8元の高級RTD（レディ・トゥ・ドリンク）を守っていた区間に直接入り込む。楊順によると、この短期的な歪みは、消費者の価格認識と購買習慣を永久的に変えており、現製茶飲料はペットボトル水の市場シェアに浸透し始めている。同様の価格帯の下落は、あらゆる価格帯で見られる。「5年前、業界の価格階層は今よりもはるかに明確だった」と、Cocoは信風に振り返る。当時、蜜雪は低価格の基盤を守り、CoCoと古茗は10-15元のエリアに安定していた。喜茶（HEYTEA）や奈雪（Naixue）は25元以上で、中間層のブランドは15-25元のエコシステムを築いていた。高岩科技のデータは、この「オリーブ型」構造の消失を証明している。茶飲料のTOP20チェーンブランドの中で、客単価10元以下のブランドは3つ、10-15元のブランドは10店以上、15元以上のブランドはわずか7店となっている。「中間層」がますます混雑し、消費者のブランド忠誠心はコスパに譲りつつあるため、中端市場の動揺は避けられない状況だ。2025年前半、茶百道（チャーバイダオ）の加盟店は418店閉店し、閉店率は5％、加盟店の流失率は8.8％に達した。沪上阿姨の状況はさらに顕著で、2025年前半だけで645店の閉店を記録し、閉店率は7％、加盟店の流失は531店、期初の総数の9.7％を占め、2024年の年間流失率9％を上回った。一方、業界の「上場買収」の動きも始まっている。2025年末、瑞幸とその背後にいる資本推進者の大钲資本（ダーチェンキャピタル）は、スターバックス中国、ブルーボトルコーヒー、% Arabica、コスタコーヒーの買収のうわさリストに登場した。分化の道筋----成長への願望は永遠に続き、ブランドは最適な落とし所を模索している。「資本の介入と消費環境の縮小により、現製茶飲料は非常に工業的な性質を強めている」と、長年茶飲料業界に注目してきた投資家は信風に語る。規模の集中調達はコストを固定し、効率化を促進し、店舗は高度に標準化された流れで生産と宅配を支える。サプライチェーンの動きこそ、「工業的野心」を最もよく示すものだ。2025年、瑞幸と蜜雪グループはブラジル政府とともにコーヒー豆の大規模調達契約を締結し、その後、3万店と1万店のコーヒー拠点を次々と完成させた。このように、グローバル資源を固定化し、効率を下げて下層に圧縮をかける戦略は、典型的な工業化の物語であり、業界の集中度がコスト最適化能力の高い巨頭に加速的に傾斜していくことを示唆している。危機も潜んでいる：サービス業が「工業化」されると、ブランドの差別化価値も失われていく。もしオフラインの店内体験と宅配の体験がほぼ同一になれば、消費者は店舗に行く理由を失う。「特に爆発的に繁忙している店舗では、セルフピックアップ時に店員が忙しくてサービスどころではない」とCocoは付け加えた。茶飲料が高頻度で標準化された日用品に進化する中、ブランド側の焦りは「感情価値」の補償に向かい始めている。これが、IP構築や新商品開発に絶えず投資し続ける理由だ。もう一つの工業化の退屈さを打ち消す試みは、空間体験の意図的な強調だ。瑞幸は420平方メートルの「原産地旗艦店」を開設し、ハンドドリップやバリスタを配置。蜜雪冰城は鄭州に、飲料、文化創意、テーマパークを融合した超大型旗艦店を展開している。すでに高回転とアルゴリズム駆動の生産性に慣れた瑞幸にとって、黄金の立地の2階で長時間滞留させることは、その工業的本能に反するとも言える。上海の陸家嘴にある「老錢風（ラオチエンフォン）」の旗艦店例では、スタバの旧店舗をリノベーションし、洗練された内装と2階に自習室を設置している。しかし、多くの消費者は、店内にコンセントも無料Wi-Fiもないことに気づき、矛盾を感じている。この矛盾は、ブランドの「ブランド輝き」と「単店坪効率」の間の葛藤を映し出し、また、瑞幸と蜜雪にとって、ブランドの核心価値は特定の大規模店舗に依存しないことを示している。旗艦店はあくまで低コストの流量獲得の手段とみなされている。一方、下層市場の大型店モデルには依然として余地があるとの見方もある。「これはごく普通のことだ」とCocoは言う。「中国市場は非常に大きく、さまざまな段階の発展段階が共存している。」難しい融合----霧の中で、コーヒーは依然として「村の希望」と見なされている。高岩科技のデータによると、中国のコーヒーチャネルの店舗数は2024年第3四半期以降、力強く増加し、過去2年間の複合成長率は36.5％に達している。しかし、店舗の密集とともに、この成長の「価値」はやや薄まっている可能性もある。Cocoは信風に語る。「2023年の中国人のコーヒー1人当たり消費量は17杯、2024年は22.4杯、2025年は25杯になる見込みだ。『2025年の1人当たり杯数の増加は、過去10年で最も遅い年になるだろう』」つまり、全国のコーヒーを飲む人一人あたりの増加は、年間わずか3杯未満だ。その中には、挽きたてのコーヒーだけでなく、インスタントやドリップバッグも含まれている。理論的には、コーヒーの「黄金のポイント」は、習慣の依存性により拡大し続け、コーヒーとお茶飲料の境界も次第に溶けていく。コーヒーブランドにとって、お茶飲料の侵攻を逆転させるのは容易ではない。ミルクティーの中核カテゴリーの一つであるフルーツティーは、極端な標準化と操作台の簡素化を追求するコーヒー店にとって大きな課題だ。生のフルーツを切る作業は人件効率を阻害し、店の現製資格のハードルも高い。瑞幸がミルクティー市場に切り込んだ当初は、シンプルな材料と成熟したサプライチェーン、高い毛利を持つライトミルクティーを選んだ。「しかし、瑞幸のデジタル化とマーケティング能力をもってすれば、ライトミルクティー以外のカテゴリーも爆発的に広がる可能性がある」と楊順は考える。最近では、瑞幸は『魔道祖師』とコラボし、雪酪紅茶や大口苺ティーなどの非コーヒー新商品を展開し、ライトミルクティー以外の分野にも進出している。一方、茶飲料ブランドがコーヒーに進出するルートはよりシンプルで、隊列も巨大だ。2025年6月、古茗はウー・イェンヅー（吴彦祖）をパートナーに迎え、「全場コーヒー8.9元」キャンペーンを開始し、店舗数は7600店超に拡大。10月には「全場2.9元」の極端な価格設定も打ち出した。既存の冷蔵・冷凍サプライチェーンを活用し、鮮乳とコーヒー豆の輸送コストを再利用して下層市場に浸透させている。「鮮奶の供給優位性と店舗密度の点で、瑞幸やクーディ（Kudi）は古茗と正面衝突しにくい」と楊順は語る。実際、古茗の一部店舗では、コーヒーの客単価が20％に達している例もある。Cocoは、多くの茶飲料ブランドがコーヒーに進出するのは、「流量の漏斗」理論に従っていると見る。ミルクティー店は、商業施設やオフィスビル、コミュニティなどのコアポイントに配置され、主業のコスト（家賃・人件費）をカバーしながら、コーヒーを低コストで販売し、通りすがりの流量を取り込む。 「1万人が通り過ぎても、コーヒー一杯を必要とする人は必ずいる。」補助金のピークが過ぎ、業界が正常水準に戻ると、単店の稼働圧力は一層高まり、売上向上の切迫感はかつてないほどだ。そのため、コーヒー以外にも、朝食、昼食、アイスクリーム、甘味などが次々と前面に出てきている。店舗は全時間帯の消費を狙い、多品種展開で客単価の下落を相殺し、坪効率の最大化を図る。この全品種戦争の中で、「雪王（シュエワン）」は例外的な存在だ。『幸運コーヒー』を独立ブランドとして展開し、2025年末には1万店を達成したとされる。業界関係者によると、蜜雪は主ブランドの加盟店に対し、「幸運コーヒー」への誘導を意図的に進めているという。主ブランドの規模が4万店を超える中、これは戦略的なコントロールなのか、天井に達した後の路線変更なのか、明確な答えは出ていない。結局、コーヒーもミルクティーも、拡大の誘惑には抗えない。しかし、今日の業界の天井がどこまで引き上げられるのか、その答えは未だ謎のままである。
茶咖の2026年の物語：規模神話の境界はどこにあるのか
2025年を振り返ると、コーヒーとお茶飲料の物語は、常にプラットフォームの火花と硝煙に密接に結びついている。
第2、第3四半期の宅配プラットフォームによるほぼ狂乱の「千億規模の補助金」から、年末のAIプラットフォームによる红包雨まで、注文はまるで潮のようにバーカウンターに押し寄せ、業界の流量水位を絶えず押し上げている。
「補助金を通じて、ミルクティーの新規顧客獲得コストは最大三五十元で、支払いカードも一緒にバインドできる」と、インターネットマーケティング戦略に詳しい人物は信風に分析を述べた。「これは従来の新規顧客獲得方法よりも効率が良く、何よりも素早くGMVの数字をきれいに出せるのがポイントだ。」
宅配は確かに大きな変数だが、運命を決定づける唯一の要因ではない。
なぜミルクティーがプラットフォームのマーケティングやユーザー獲得の手段として何度も選ばれるのか、その背景には、茶飲み・コーヒー店がすでに工業化された流れの中で、毛細血管のように都市の肌理に浸透していることがある。
根本的に言えば、店が多すぎて、単品の価格も低すぎる。
この極めて高い浸透率により、ミルクティー店は、モバイルインターネットがストック時代に入り、依然として効率的に大衆に届く数少ないオフライン「拠点」の一つとなった。
巨大な規模が生み出す熱狂の中で、ブランド間の戦略も新たな変化を迎えている。
かつて激しい「9.9元」戦争は、コーヒー業界では次第に沈静化しつつある。瑞幸は第3万店舗となる旗艦店を420平方メートルの広さで開店し、蜜雪冰城（ミシュエビーチェン）はテーマパークの構想まで伝えられている。
資本レベルの駆け引きも並行して進行中だ。過去1年で、古茗（グーミン）、蜜雪冰城、霸王茶姬（バーワンチャージ）、沪上阿姨（シャンハイおばさん）などが次々と上場を果たした。ただし、蜜雪と古茗は極めて効率的なサプライチェーンにより安定している一方、他のブランドは二次市場での評価回帰に直面し、破綻の泥沼に陥っている。
一方、瑞幸は米国株への復帰を示唆し、スターバックス中国の株式取引が落ち着いた後、2万店舗の野心的な目標を掲げている。
これらすべては、カップの中の物をめぐる生存争いが、まだ終わりを迎えていないことを示している。
規模の圧縮後
「真の牛乳、真の茶、真の果実」をリードする原料のアップグレードの波を起点とすると、いわゆる「新茶飲料」はすでに10年以上「新しい」と言える状態にある。その間、トップブランドの店舗拡大は止まらなかったが、業界全体の物理的な天井はすでに見えている。
「茶飲み店の規模は、2年前には40万から50万店舗の範囲に達していた。人口密度と一人当たりの消費力から換算すると、これはほぼ単一カテゴリーの店舗数の上限だ」と、高岩科技の総経理・楊順は信風に語った。
中国のコーヒー研修体系の運営指導者Cocoも似た見解を持つ。2022年には全国のミルクティー店の総数はすでに40万を超え、チェーン化率は55％を超えている。その後の「成長」と呼ばれるものは、むしろ既存店舗のリニューアルと入れ替えの側面が強い。
2023年、霸王茶姬（バーワンチャージ）の突如の登場とコーヒー市場の熱狂は、一時的な反動をもたらしたが、2024年以降は成長の物語はストックの奪い合いに移行している。
2025年、主要ブランドの次々とIPOを果たす中、外部から期待された拡大の物語は逆転せず、代わりに宅配プラットフォームの戦いによる一種の「延命」が起きた。
高岩餐観の大データによると、2025年第1四半期末、茶飲料チャネルの店舗数は前月比2万店減少し、純閉店数は一時的にピークに達した。その後、プラットフォームによる千万規模の補助金が一定程度自然な整理を遅らせた。
2025年第二四半期、茶百道（チャーバイダオ）の一店あたり日次GMVは前期比約15％増加し、全体の売上成長率はマイナスからプラスに転じた。同時期、沪上阿姨（シャンハイおばさん）の成長もほぼ10％に近づいた。
信風の調査によると、2025年夏の補助金ピーク時、多くのブランド茶飲料の加盟店は、注文の過剰な反動により、帳簿上の全体的な黒字を実現できていた。
しかし、この繁栄はむしろストック市場の一時的な「過剰支出」のようなものである。高岩餐観の大データによると、2025年第4四半期、茶飲料チャネルの閉店数は再び開店数を上回り、市場は深刻な飽和状態に入った。
根本的に言えば、プラットフォーム、ブランド、加盟店の一時的な同盟関係は決して堅固ではない。
補助金の本質は、宅配の浸透率を高めるためにプラットフォームが投じた「エナジードリンク」のようなものだ。消費習慣がオフラインからオンラインへと移行する中、商家の帳簿に残るのは、コスト構造の再構築と実収入の低下という二重の試練である。
補助金のピークを過ぎた2025年第4四半期、瑞幸の宅配比率は依然高水準を維持し、配送費は前年同期比94.5％増の16億元に達した。
郭謹一董事長は決算会見で、「宅配プラットフォームの補助金戦略の継続的な変化により、カップの量構造が宅配からセルフピックアップに回帰するには一定の時間が必要だ」と述べた。
「宅配注文にプラットフォームの手数料、流量コスト、梱包費用が重なることで、1杯あたりの利益幅は大きく圧縮されている」とCocoは信風に語った。より深刻な課題は、消費の意思決定がアルゴリズムの推薦に次第に委ねられ、ブランドと消費者の直接的なつながりが希薄化していることだ。
既存店の衰退は、多くの業界関係者にとって避けられない痛みとなっている。
過去1年、価格戦争に深く関わらなかった霸王茶姬は、特に打撃を受けている。2025年の第2、第3四半期、華南・中国本土の単店月次GMVは前年比25％、28.3％の減少を記録し、4四半期連続の減少傾向にある。
圧力の中、霸王茶姬はビジネスモデルの調整を選択し、従来の原材料販売による「差益」獲得から、売上高に応じた手数料方式へと転換した。
この調整は、ストックの奪い合いの中で、ブランド側が「原材料供給だけでは拡大に限界がある」と認識し始めた象徴的な動きとも言える。ブランドは、規模追求者から、加盟店とリスクを共有する共生者へと変わる必要がある。そうでなければ、規模の圧縮後の市場で長く生き残ることは難しい。
価格帯の崩壊
高岩科技のデータによると、2025年、茶飲料業界の総売上は前年比4.8％増、消費取引数は19.8％増となった。
しかし、その一方で、1回あたりの平均消費額は12.5％低下した。最も差が大きい月では、茶飲料の平均注文単価は2年前と比べて約3割下落している。
価格競争の構造的な圧力は、供給過剰に起因している。
「業界はとにかく激しく競争している。上下流ともにそうだ」と、楊順は信風に分析した。コストを薄くするため、多くの原料サプライヤーは、終端の拡張とともに生産能力を増強し、サプライチェーンにも一定の供給過剰が生じている。これが価格の内輪もめの土台となっている。
一方、外部からの力としてのプラットフォームの参入は、価格の基準点をさらに下げる要因となっている。
「红包補助や送料の免除は、実際の配送コストを歪めている」と楊順は指摘する。たとえば、定価16元のミルクティーも、红包を差し引けば実際の支払いは10元以下になることもあり、これはかつて6-8元の高級RTD（レディ・トゥ・ドリンク）を守っていた区間に直接入り込む。
楊順によると、この短期的な歪みは、消費者の価格認識と購買習慣を永久的に変えており、現製茶飲料はペットボトル水の市場シェアに浸透し始めている。
同様の価格帯の下落は、あらゆる価格帯で見られる。
「5年前、業界の価格階層は今よりもはるかに明確だった」と、Cocoは信風に振り返る。当時、蜜雪は低価格の基盤を守り、CoCoと古茗は10-15元のエリアに安定していた。喜茶（HEYTEA）や奈雪（Naixue）は25元以上で、中間層のブランドは15-25元のエコシステムを築いていた。
高岩科技のデータは、この「オリーブ型」構造の消失を証明している。茶飲料のTOP20チェーンブランドの中で、客単価10元以下のブランドは3つ、10-15元のブランドは10店以上、15元以上のブランドはわずか7店となっている。
「中間層」がますます混雑し、消費者のブランド忠誠心はコスパに譲りつつあるため、中端市場の動揺は避けられない状況だ。
2025年前半、茶百道（チャーバイダオ）の加盟店は418店閉店し、閉店率は5％、加盟店の流失率は8.8％に達した。
沪上阿姨の状況はさらに顕著で、2025年前半だけで645店の閉店を記録し、閉店率は7％、加盟店の流失は531店、期初の総数の9.7％を占め、2024年の年間流失率9％を上回った。
一方、業界の「上場買収」の動きも始まっている。
2025年末、瑞幸とその背後にいる資本推進者の大钲資本（ダーチェンキャピタル）は、スターバックス中国、ブルーボトルコーヒー、% Arabica、コスタコーヒーの買収のうわさリストに登場した。
分化の道筋
成長への願望は永遠に続き、ブランドは最適な落とし所を模索している。
「資本の介入と消費環境の縮小により、現製茶飲料は非常に工業的な性質を強めている」と、長年茶飲料業界に注目してきた投資家は信風に語る。規模の集中調達はコストを固定し、効率化を促進し、店舗は高度に標準化された流れで生産と宅配を支える。
サプライチェーンの動きこそ、「工業的野心」を最もよく示すものだ。
2025年、瑞幸と蜜雪グループはブラジル政府とともにコーヒー豆の大規模調達契約を締結し、その後、3万店と1万店のコーヒー拠点を次々と完成させた。
このように、グローバル資源を固定化し、効率を下げて下層に圧縮をかける戦略は、典型的な工業化の物語であり、業界の集中度がコスト最適化能力の高い巨頭に加速的に傾斜していくことを示唆している。
危機も潜んでいる：サービス業が「工業化」されると、ブランドの差別化価値も失われていく。
もしオフラインの店内体験と宅配の体験がほぼ同一になれば、消費者は店舗に行く理由を失う。
「特に爆発的に繁忙している店舗では、セルフピックアップ時に店員が忙しくてサービスどころではない」とCocoは付け加えた。
茶飲料が高頻度で標準化された日用品に進化する中、ブランド側の焦りは「感情価値」の補償に向かい始めている。これが、IP構築や新商品開発に絶えず投資し続ける理由だ。
もう一つの工業化の退屈さを打ち消す試みは、空間体験の意図的な強調だ。
瑞幸は420平方メートルの「原産地旗艦店」を開設し、ハンドドリップやバリスタを配置。蜜雪冰城は鄭州に、飲料、文化創意、テーマパークを融合した超大型旗艦店を展開している。
すでに高回転とアルゴリズム駆動の生産性に慣れた瑞幸にとって、黄金の立地の2階で長時間滞留させることは、その工業的本能に反するとも言える。
上海の陸家嘴にある「老錢風（ラオチエンフォン）」の旗艦店例では、スタバの旧店舗をリノベーションし、洗練された内装と2階に自習室を設置している。
しかし、多くの消費者は、店内にコンセントも無料Wi-Fiもないことに気づき、矛盾を感じている。
この矛盾は、ブランドの「ブランド輝き」と「単店坪効率」の間の葛藤を映し出し、また、瑞幸と蜜雪にとって、ブランドの核心価値は特定の大規模店舗に依存しないことを示している。旗艦店はあくまで低コストの流量獲得の手段とみなされている。
一方、下層市場の大型店モデルには依然として余地があるとの見方もある。「これはごく普通のことだ」とCocoは言う。「中国市場は非常に大きく、さまざまな段階の発展段階が共存している。」
難しい融合
霧の中で、コーヒーは依然として「村の希望」と見なされている。
高岩科技のデータによると、中国のコーヒーチャネルの店舗数は2024年第3四半期以降、力強く増加し、過去2年間の複合成長率は36.5％に達している。
Cocoは信風に語る。「2023年の中国人のコーヒー1人当たり消費量は17杯、2024年は22.4杯、2025年は25杯になる見込みだ。『2025年の1人当たり杯数の増加は、過去10年で最も遅い年になるだろう』」
つまり、全国のコーヒーを飲む人一人あたりの増加は、年間わずか3杯未満だ。その中には、挽きたてのコーヒーだけでなく、インスタントやドリップバッグも含まれている。
理論的には、コーヒーの「黄金のポイント」は、習慣の依存性により拡大し続け、コーヒーとお茶飲料の境界も次第に溶けていく。
コーヒーブランドにとって、お茶飲料の侵攻を逆転させるのは容易ではない。
ミルクティーの中核カテゴリーの一つであるフルーツティーは、極端な標準化と操作台の簡素化を追求するコーヒー店にとって大きな課題だ。生のフルーツを切る作業は人件効率を阻害し、店の現製資格のハードルも高い。
瑞幸がミルクティー市場に切り込んだ当初は、シンプルな材料と成熟したサプライチェーン、高い毛利を持つライトミルクティーを選んだ。「しかし、瑞幸のデジタル化とマーケティング能力をもってすれば、ライトミルクティー以外のカテゴリーも爆発的に広がる可能性がある」と楊順は考える。
最近では、瑞幸は『魔道祖師』とコラボし、雪酪紅茶や大口苺ティーなどの非コーヒー新商品を展開し、ライトミルクティー以外の分野にも進出している。
一方、茶飲料ブランドがコーヒーに進出するルートはよりシンプルで、隊列も巨大だ。
2025年6月、古茗はウー・イェンヅー（吴彦祖）をパートナーに迎え、「全場コーヒー8.9元」キャンペーンを開始し、店舗数は7600店超に拡大。10月には「全場2.9元」の極端な価格設定も打ち出した。
既存の冷蔵・冷凍サプライチェーンを活用し、鮮乳とコーヒー豆の輸送コストを再利用して下層市場に浸透させている。
「鮮奶の供給優位性と店舗密度の点で、瑞幸やクーディ（Kudi）は古茗と正面衝突しにくい」と楊順は語る。実際、古茗の一部店舗では、コーヒーの客単価が20％に達している例もある。
Cocoは、多くの茶飲料ブランドがコーヒーに進出するのは、「流量の漏斗」理論に従っていると見る。ミルクティー店は、商業施設やオフィスビル、コミュニティなどのコアポイントに配置され、主業のコスト（家賃・人件費）をカバーしながら、コーヒーを低コストで販売し、通りすがりの流量を取り込む。 「1万人が通り過ぎても、コーヒー一杯を必要とする人は必ずいる。」
補助金のピークが過ぎ、業界が正常水準に戻ると、単店の稼働圧力は一層高まり、売上向上の切迫感はかつてないほどだ。
そのため、コーヒー以外にも、朝食、昼食、アイスクリーム、甘味などが次々と前面に出てきている。店舗は全時間帯の消費を狙い、多品種展開で客単価の下落を相殺し、坪効率の最大化を図る。
この全品種戦争の中で、「雪王（シュエワン）」は例外的な存在だ。『幸運コーヒー』を独立ブランドとして展開し、2025年末には1万店を達成したとされる。業界関係者によると、蜜雪は主ブランドの加盟店に対し、「幸運コーヒー」への誘導を意図的に進めているという。
主ブランドの規模が4万店を超える中、これは戦略的なコントロールなのか、天井に達した後の路線変更なのか、明確な答えは出ていない。
結局、コーヒーもミルクティーも、拡大の誘惑には抗えない。しかし、今日の業界の天井がどこまで引き上げられるのか、その答えは未だ謎のままである。