Motley Fool Mewawancarai Co-Founder & CEO Sezzle, Charlie Youakim

Di acara tahunan anggota Motley Fool, pendiri dan CEO Motley Fool Tom Gardner berbincang dengan Sezzle pendiri dan CEO Charlie Youakim tentang kewirausahaan, kompetisi, dan bisnis buy now, pay later.

Untuk menangkap seluruh episode dari semua podcast gratis The Motley Fool, lihat pusat podcast kami. Saat Anda siap berinvestasi, lihat daftar 10 teratas saham yang bisa dibeli ini.

Transkrip lengkap ada di bawah.

Podcast ini direkam pada 16 Nov. 2025.

Charlie Youakim: Menurut saya, kita masih di tahap awal di pasar ini. Saya kira kita punya sekitar tujuh sampai sepuluh tahun pertumbuhan atau pertumbuhan yang kuat di ruang BMPL. Saya pikir ini akan menjadi gelombang naik bagi semua pemain.

Mac Greer: Itu Charlie Youakim, co founder dan CEO Sezzle. Saya produser Motley Fool, Mac Greer. Nah, di acara anggota Motley Fool kami yang baru-baru ini, Motley Fool co founder dan CEO Tom Gardner berbincang dengan Youakim tentang kewirausahaan, kompetisi, dan bisnis By now Pay Later.

Tom Gardner: Kita akan bahas Sezzle sebentar, tapi saya ingin mulai dari latar belakang Anda dulu. Apa yang membuat Anda menjadi seorang entrepreneur? Apa yang membuat Anda berpikir untuk memulai perusahaan pertama yang Anda dirikan? Bagaimana itu membawa Anda ke Sezzle?

Charlie Youakim: Yah, saya bukan anak yang berjualan limun. Itu pastinya. Saya gamer video. Saya suka teknologi sains, coding, membangun komputer, pada dasarnya kutu buku. Tapi tidak ada entrepreneur di keluarga saya, atau di kelompok teman saya, atau di mana pun di dekat situ. Saya selalu menganggap itu menarik. Saya pikir pekerjaan pertama saya setelah lulus, saya tidak terlalu tertekan. Tidak setinggi itu standar yang harus dilewati. Saya punya waktu luang. Saya asyik mengutak-atik, bermain dengan hal-hal. Saya ingat membangun semacam produk seperti dropbox sebelum Dropbox—saya berharap dulu saya tahu cara memulai perusahaan. Lalu semuanya terjadi. Saya sedang berbicara dengan sepupu saya tentang memulai perusahaan, masuk sekolah bisnis, dan itu terjadi saat krisis keuangan global, dan kami hanya bilang, ayo lakukan. Coba saja. Maksud saya, saya pikir kami berdua adalah petualang, dan kami memutuskan untuk melakukannya, lalu langsung terjun dan belajar dengan cara yang sulit di semua sisi pada perusahaan pertama itu, pastinya.

Tom Gardner: Berapa banyak perusahaan yang sudah Anda mulai?

Charlie Youakim: Cuma dua.

Tom Gardner: Cuma dua. Apa yang terjadi dengan perusahaan pertama? Apa bisnisnya, dan sekarang sedang melakukan apa?

Charlie Youakim: Itu perusahaan bernama Passport, dan kami membuat aplikasi pembayaran seluler. Pertama, kami punya ide yang keliru di awal. Kami masuk ke perangkat keras parkir. Terlalu sulit bagi kami dengan modal yang kecil. Kami masuk ke pembayaran seluler untuk parkir. Semua orang mengira kami tidak bisa melakukannya karena saat itu ada dua pemimpin besar, park mobile, pay by phone yang menghapus jalannya. Orang-orang di industri parkir seperti, kalian menyerah saja. Kami tidak menyerah—kami terus berinovasi dan beradaptasi. Kami menemukan fitur wallet. Kami membuat White Label, dan kami terus bekerja sampai ke atas, dan perusahaan itu sekarang menguasai pasar di ruang tersebut.

Tom Gardner: Itu perusahaan privat.

Charlie Youakim: Itu perusahaan privat.

Tom Gardner: Perusahaan terpisah. Mengerti.

Charlie Youakim: Saya meninggalkan perusahaan itu pada akhir 2015 dan kemudian ingin tetap di pembayaran karena saya paham pembayaran, tapi saya ingin mengejar sesuatu yang lebih besar. Pembayaran ritel. Sekali lagi, ide yang keliru di awal. Kami mencoba membuat semacam Venmo untuk checkout. Untuk menurunkan biaya pemrosesan, dan kemudian kami melihat Buy now Pay later, teknologi yang membayar itu sedang lepas landas di Australia, kami pivot ke sana, dan dari titik itu semuanya seperti roket.

Tom Gardner: Saya masih merasa ada banyak kesalahpahaman tentang buy now pay later. Maksud saya, kalau Anda lihat di area umum tentang saham Buy now Pay Later—dalam kasus kami—di komunitas kami, dan di tempat lain, ada pihak yang skeptis yang mengira orang membeli hal-hal yang tidak mereka mampu, dan ini alternatif yang buruk. Ini seharusnya tidak pernah dibawa ke pasar. Mungkin jelaskan perbedaan antara buy now pay later dan penggunaan kartu kredit tradisional, serta mengapa Anda lebih menyukai BNPL.

Charlie Youakim: Saya pikir pelanggan sudah melakukan pembelian ini pula. Kalau mereka tidak punya BNPL, mereka tetap membelinya dengan kartu kredit. Perbedaannya, dengan BNPL, pelanggan merasa lebih aman. Itu juga menjadi produk dengan biaya lebih rendah bagi pelanggan. Saya tidak pikir mereka duduk dengan kalkulator menghitung. Tapi saya pikir mereka memahaminya lewat pemakaian. Ini alasannya. Oke, saya juga akan beri contoh empiris, tapi menurut saya pelanggan saat memakai BNPL, pembayarannya direncanakan. Uang muka hari ini, satu pembayaran dalam 2 minggu, 4 minggu, dan 6 minggu—yang cocok dengan siklus bayar untuk pelanggan muda ini, penghasilan menengah ke bawah, seperti jadwal gajian dua mingguan ini. Mereka melihatnya sebagai perencanaan anggaran. Saya pikir mereka ingin memakai BNPL karena mereka tidak ingin melompat terlalu tinggi. Karena dengan BNPL, begitu ada pembayaran yang terlewat, misalnya Anda sudah terlalu berlebihan, Anda tidak bisa menggunakannya lagi. Anda harus menyusul dulu sebelum bisa menggunakannya lagi. Perusahaan BNPL seperti Sezzle, tapi saya pikir kita semua, kita benar-benar selaras secara 100% dalam mengalokasikan kredit secara finansial untuk pelanggan-pelanggan ini. Kalau kita memberi mereka terlalu banyak sampai berlebihan, kita juga kena masalah, karena jika mereka terlalu overextended, mereka pun jadi kurang terdorong untuk mengejar ketertinggalan dengan kita. Sekarang dibalik ke perusahaan kartu kredit. Saya pikir mereka cenderung membuat orang melompat terlalu tinggi, dan itulah alasan yang membuat pelanggan muda takut kartu kredit—karena kalau mereka belanja berlebihan, di akhir bulan mereka punya saldo yang tidak bisa mereka kejar. Mereka harus melakukan pembayaran minimum. Mereka belanja lebih, lalu mereka masuk ke siklus yang tak pernah selesai. Mereka tidak bisa menyusul. Periode liburan yang akan datang adalah contoh paling besar menurut saya. Untuk kami, tim pengambilan keputusan kredit kami, seperti sedang bersiap untuk perang. Kami mengencangkan pertahanan, kami menarik kembali limit di seluruh papan, kami mematikan sebagian grup pelanggan baru, terutama untuk produk baru. Kami benar-benar bermain defensif di musim liburan untuk memastikan orang tidak overextend diri. Saya pikir saat itulah revolver tercipta untuk perusahaan kartu kredit. Saya pikir mereka tidak masalah dengan overextension di periode itu, karena sekarang mereka punya revolver selama 5 tahun. Itu produk yang lebih baik.

Ada momen ketika saya ingat mempelajari istilah yang dipakai kartu kredit untuk pelanggan yang melunasi kartu mereka di akhir bulan itu dead bee. Saat itulah saya menyadari cukup bagus menjadi orang bodoh di dunia ini, atau waktu lain saya menyadari cukup bagus menjadi orang bodoh di dunia yang terbalik ini. Saya cukup jelas dalam cara berpikir saya tentang hal itu, tapi saya bertemu banyak orang yang belum yakin apakah ini solusi yang bermanfaat yang disediakan di pasar. Tapi saya tidak melihat keuntungan menggunakan kartu kredit Anda dibanding BNPL. Namun saya yakin ada beberapa. Tentu, untuk pembayaran yang lebih besar, Anda harus mengumpulkan poin, dan lain-lain. Tapi saya kira saldo rata-rata buy now pay later, mungkin di Sezzle sekitar 85 dolar yang tidak dibayarkan ke kartu kredit. Itu seperti 6.000 dolar. Apakah itu mendekati?

Charlie Youakim: Hampir mendekati. Kami berada di ratusan dolar rendah. Saya kira ini alat kredit yang berbeda untuk produk atau pemakaian yang berbeda, dan untuk tahap hidup yang berbeda pula. Anda bisa saling tukar keduanya.

Tom Gardner: Mengerti. Saya ingin membahas sedikit tentang apa yang akan terjadi pada Sezzle selama periode resesi, karena ada banyak pertanyaan untuk pemegang saham Sezzle, dan tentu saja, kita semua di sini sebagai orang bodoh. Sebenarnya, angkat tangan kalau Anda memiliki saham Sezzle. Bagus. Kami mungkin punya sekitar sepertiga ruangan yang merupakan pemegang saham Sezzle. Anda berbicara kepada mereka, dan Anda juga berbicara kepada dua pertiga yang belum diyakinkan, dan itu tidak apa-apa. Kekhawatirannya adalah akan ada banyak gagal bayar. Transaksi melambat, pendapatan Anda dihajar, dan apa yang terjadi bahkan hanya dalam resesi normal, seperti resesi dua sampai tiga kuartal. Menurut Anda, apa yang terjadi pada Sezzle dalam kondisi itu?

Charlie Youakim: Saya pikir, pertama-tama, pelanggan kami lebih dari sekadar hidup dari gaji ke gaji dibanding rata-rata pelanggan. Mereka berpenghasilan menengah ke bawah, lebih muda. CFO kami, dia selalu berada di area seperti pembiayaan/penyaluran pinjaman, dan dia bilang, pelanggan ini sudah ada dalam situasi seperti resesi. Mereka sudah ada di sana pada level set. Tapi saya pikir inilah manfaat besar yang kami miliki di Sezzle dibanding perusahaan lain di ruang kredit. Pertama, durasi yang sangat singkat. Dengan jumlah titik data yang luar biasa masuk dengan cepat per pelanggan, kami bisa mendeteksi pelanggan yang mulai mengalami kesulitan finansial sejak awal—lalu mereka dimatikan aksesnya. Begitu mereka melewatkan pembayaran, aksesnya dimatikan, dan perluasan kredit lebih lanjut dihentikan. Kartu kredit tidak seperti itu. Mereka bisa terus berbelanja. Kami menghentikan perluasan kredit, kami menghentikan kereta liar dari pelanggan itu. Lalu kami juga bisa, kalau kami mulai melihat semacam ketidaknormalan dalam sistem kami—yang kami lihat setiap hari—kami memantau data setiap hari. Kalau kami melihat ketidaknormalan, kami bisa menurunkan limit di seluruh papan. Lagi-lagi, ini alat yang tidak bisa dilakukan oleh banyak perusahaan lain, apalagi kartu kredit. Kartu kredit harus memberi pemberitahuan 45 hari untuk menurunkan limit ke seorang pelanggan. Kami bisa menurunkan limit jam berikutnya kalau kami melihat hal-hal yang tidak kami sukai di seluruh papan. Lalu kami juga bisa mematikan grup pelanggan baru atau mengencangkan di seluruh papan dan grup pelanggan baru. Risiko turunannya, mungkin, adalah volume yang lebih rendah, mungkin di awal. Tapi kalau Anda melihat penurunan ekonomi, saya pikir itu justru bisa menarik grup kredit dengan skor yang lebih tinggi—atau orang-orang yang mungkin belum pernah menggunakan BNPL—untuk mencoba BNPL. Mungkin ada pasangan yang di-PHK di periode waktu itu. Hei, mungkin kita harus mencoba produk kredit lain ini. Itu bisa membantu kami di waktu ini. Kami mungkin menarik lebih banyak pengguna ke ruang tersebut, yang bisa menutupi pengetatan kami terhadap grup pelanggan yang ada, dan mengimbangi itu. Lalu saya bilang, hal terakhir yang menurut saya membuat saya yakin—saya adalah pemegang saham besar—adalah sistem kami. Ini membuat saya merasa bagus. Kami sudah punya margin kotor yang kuat, faktor keamanan yang hebat. Saat ini PLR kami sekitar 2%, kira-kira tingkat principal loss 2% berjalan. Tapi persentase pendapatan top line kami sekitar 11%. Margin kotor kami berdasarkan volume. Margin kotor kami pada volume sekitar 6%. Jadi kami pada dasarnya bisa men-tripling tingkat kerugian kami dan tetap keluar dengan profit. Maksud saya, mungkin kami tidak akan saling tos saat itu, tapi kami tetap akan untung. Faktor keamanan hebat.

Tom Gardner: Mengerti. Bisa Anda bahas untuk apa pelanggan Anda menggunakan Sezzle saat membeli? Misalnya, kecenderungan alami seorang kritikus, dan saya paham, adalah mereka membeli barang yang tidak perlu, dan ini mendorong orang untuk overspend. Tapi berapa persentase yang dihabiskan untuk hal-hal dasar yang Anda anggap sebagai kebutuhan pokok, misalnya?

Charlie Youakim: Nah, saya pikir ini sedang tumbuh, sebenarnya. Yang terjadi apa? Ini tumbuh? Saat bisnis dimulai, kami bermitra dengan merchant e-commerce, menampilkan produk kami di situs mereka, dan membantu mereka melakukan penjualan. Produk seperti itu awalnya seperti kecantikan, kosmetik, fashion apparel, suplemen—sebut saja di seluruh perusahaan internet. Kalau Anda lihat perusahaan e-commerce internet, di situlah Sezzle dan BNPL lain berada. Tapi Sezzle sedikit berbeda dari kompetisi yang lain. Kami mulai mengejar apa yang saya sebut produk open loop lebih cepat. Maksud saya, kami langsung ke konsumen dan bilang, Hei, Anda tidak perlu menunggu kami ditemukan di situs web merchant. Anda bisa mendaftar Sezzle premium. Anda bisa mendaftar di Sezzle mana pun. Kami akan menerbitkan kartu virtual untuk Anda. Sekarang Anda bisa tap kartu ini di mana saja. Lalu apa yang terjadi? Saat kami mulai mengeluarkan kartu-kartu ini, kami jadi lebih umum dipakai. Orang-orang menggunakannya sebagai target. Mereka menggunakannya sebagai Walmart. Mereka memakainya seperti Home Depot, Lowe's. Di mana pun dalam hidup mereka, kemungkinan saat mereka melakukan pembelian sekitar 100 sampai 120 dolar. Seperti, Oh, saya pakai Sezzle yang ini dan dibagi sepanjang gaji saya. Di situlah kami melihat semakin banyak perilaku pembelian yang mengarah ke pembelian yang lebih serbaguna itu.

Tom Gardner: Tapi ada dua atau tiga alasan yang Anda pikir membuat seseorang memakai Sezzle dibanding Klarna.

Charlie Youakim: Saya kira satu, kami punya kredit building. Itu alat di kantong yang benar-benar kami yakini. Kami punya pelanggan muda, penghasilan menengah ke bawah, dan sebenarnya ada jumlah yang baik yang benar-benar baru dalam hal kredit sama sekali. Saat kami meluncurkan produk BNPL kami, semua kompetitor kami tidak melakukan apa pun terkait pelaporan kredit. Kami memutuskan, ayo lakukan. Alasannya bukan cuma karena kompetitor kami tidak melakukannya. Kami memutuskan untuk melakukan itu karena ini pelanggan muda. Mereka tidak punya skor kredit yang bagus atau mereka tidak punya skor kredit. Mari bantu mereka membangun skor kredit mereka, supaya audiens memahami, anak muda umumnya punya skor kredit rendah. Skor kredit Anda tumbuh seiring usia, biasanya kalau Anda lihat profil. Anda sebenarnya ingin mulai membangun pelaporan kredit di usia lebih muda karena itu membantu skor kredit Anda naik dari waktu ke waktu, yang memberi akses untuk menyewa apartemen, membeli rumah, membeli mobil. Saat kami membahasnya dalam tim manajemen, kami memikirkan hal ini, dan saya juga memikirkan keluarga saya sendiri. Saya punya anak kecil sekarang, tapi dia belum. Tapi seandainya dia berusia 18 tahun, saya tidak akan menyuruh dia memakai Sezzle saat dia 18 tahun; saya akan bilang, Anda harus membangun skor kredit Anda. Saya bilang, kalau saya tidak bisa merekomendasikan produk yang sedang saya bantu bangun untuk anak saya sendiri, apa sih yang sedang saya bangun? Jadi kami melihatnya seperti, ini hal yang tepat untuk dilakukan. Itulah satu perbedaan besar kami dengan Klarna. Yang lainnya, saya bilang, adalah produk open loop. Saya pikir kami punya rangkaian produk open loop yang luar biasa yang menjangkau langsung ke konsumen. Konsumen tidak perlu menunggu untuk menemukan kami di situs web merchant. Saat mereka suka cara Sezzle beroperasi dan cara sistemnya bekerja, mereka tinggal dapatkan kartunya dan tap saja. Alasan saya pikir ini benar-benar penting adalah bayangkan evolusi, atau bayangkan kartu kredit di dompet Anda. Anda mau punya 15 kartu kredit private label atau lebih memilih memakai kartu kredit serbaguna Anda? Saya pikir itulah yang dicari pelanggan BNPL. Saya lebih suka punya kartu kredit serbaguna yang bisa saya pakai di mana pun. Dalam kasus ini, BNPL?

Tom Gardner: Saya sudah mendengar Anda berbicara secara positif tentang kompetisi. Kami punya dua percakapan dalam sebuah wawancara, lalu kami punya kesempatan makan siang, dua-duanya saya sangat menikmati. Saat saya mendengar CEO bicara seperti itu, jelas ada satu kemungkinan: CEO yang delusional. Kita tidak mau ada kompetisi. Kita mau menghancurkan semua orang, mengeliminasi semua orang. Kemungkinan lain adalah pasar masih sangat disalahpahami dan masih sangat awal sehingga ada manfaat bagi orang untuk masuk ke permainan dengan salah satu solusi, karena itu akan membuka mata mereka terhadap kemungkinan lain. Saya menduga itu lebih seperti cara Anda melihat pasar berkembang atau di mana pasar sekarang. Tentu, saya juga menyukai CEO yang mengagumi kompetisi mereka dan belajar dari mereka. Mungkin ceritakan sedikit bagaimana Anda memikirkan kompetisi untuk tahap pasar seperti ini.

Charlie Youakim: Yah, saya pikir kita masih di tahap awal di pasar ini. Saya kira kita punya sekitar tujuh sampai sepuluh tahun pertumbuhan atau pertumbuhan yang kuat di ruang BMPL. Saya pikir ini akan menjadi gelombang naik bagi semua pemain. Pandangan kami: keluarkan siku, rebut pangsa yang lebih besar. Saya menang karena melakukan itu. Saya benar-benar melihat bisnis seperti olahraga. Saya anggap seperti kami akan main tenis. Tenis akan terasa sangat membosankan kalau Anda duduk melawan papan sepanjang hari. Maksud saya, mungkin tidak, tapi dalam hal seperti ini, kita ingin menang sepanjang hari. Tapi Anda bisa menata. Maksud saya, Anda akan punya monopoli. Tapi itu jauh lebih seru. Anda bangun pagi. Apa yang kompetisi lakukan? Apa yang bisa kami lakukan untuk mengungguli mereka? Saya pikir itu setidaknya membantu mendorong saya, seperti membuat saya bangun di pagi hari, memikirkan apa yang harus dilakukan, apa yang harus dilakukan. Saya benar-benar yakin Tom bahwa kita punya kompetisi yang bagus. Industri passport saya yang terakhir—ruang parkir ini—saya pikir itu industri yang bagus untuk saya mulai sebagai entrepreneur. Tapi belakangan ini, saya hampir menyebutnya seperti minor leagues dalam bisnis, tidak terlalu menguji talenta. Tapi Anda berada di pembayaran ritel atau industri pembayaran tempat kita berada. Wow. Itu major leagues. Saya bersyukur punya passport di belakang saya sebelum masuk ke Sezzle karena itu mempersiapkan saya untuk level kompetisi ini. Maksud saya, kami punya Klarna. Kami punya firm. Kami punya PayPal. Kami punya Afterpay, yang sekarang menjadi bagian dari block. Kami punya ZIP. Ini semua tim yang benar-benar bagus. Kami selalu bersemangat melihat apa yang mereka punya, dan tujuan kami tetap sama: terus terus menambah pangsa pasar di depan mereka.

Tom Gardner: Yah, Anda jelas innovator dan visioner. Saya yakin Anda mengoperasikan bisnis dengan sangat baik juga, tapi saya tahu Anda punya banyak ide. Seberapa jauh visi Anda ke depan, menurut Anda? Maksud saya, jelas mungkin ada kilasan seperti itu, tapi visi yang tangible untuk Sezzle sejauh apa untuk Anda, dan seperti apa bentuknya?

Charlie Youakim: Biasanya saya suka berpikir 5 tahun ke depan, tentang ke mana kami akan pergi dengan produk dan layanan kami. Saya pikir 5 tahun dari sekarang, kami akan menargetkan grup pelanggan yang sama: yang lebih muda, penghasilan menengah ke bawah, yang, omong-omong, adalah jantung Amerika. Ini seperti persentase besar dari Amerika. Cara saya melihatnya, saya ingin grup konsumen itu memandang kami sebagai aplikasi yang wajib ada di ponsel mereka. Aplikasi yang wajib untuk layanan finansial dan wajib untuk layanan belanja. Kalau mereka tahu apa yang dilakukan teman mereka dan punya aplikasinya di ponsel, kenapa Anda tidak punya Sezzle? Anda harus mengunduhnya.

Tom Gardner: Charlie Youakim, pendiri dan CEO Sezzle, dan sebelum kami bertepuk tangan, saya akan katakan bahwa Charlie mengambil penerbangan merah mata semalam dan tidak tidur sama sekali, dan dia tampil di level ini dengan nol tidur. Charlie, terima kasih banyak untuk setengah jam ini.

Mac Greer: Seperti biasa, orang-orang di program ini mungkin memiliki minat pada saham yang mereka bicarakan, dan Motley Fool mungkin memiliki rekomendasi resmi untuk atau menentang, jadi jangan beli atau jual saham hanya berdasarkan apa yang Anda dengar. Konten keuangan pribadi mengikuti standar editorial Motley Fool dan tidak disetujui oleh pengiklan. Iklan untuk konten sponsor dan yang disediakan hanya untuk tujuan informasi. Untuk melihat pengungkapan iklan lengkap kami, silakan cek catatan acara kami. Untuk tim Motley Fool Money, saya Mac Greer. Terima kasih sudah mendengarkan, dan sampai jumpa besok.