Tantangan dan Peluang Ekspansi Perangkat Lunak Keuangan Secara Global – Wawancara dengan Elias Apel

Temukan berita dan acara fintech teratas!

Berlangganan buletin FinTech Weekly

Dibaca oleh para eksekutif di JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna, dan lainnya

Dalam teknologi finansial, ekspansi sering dipandang sebagai langkah alami berikutnya bagi perusahaan yang sedang berkembang. Tetapi memasuki pasar baru, terutama pasar internasional, bukanlah proses yang mudah. Seiring penyedia perangkat lunak keuangan bertujuan untuk meningkatkan skala penawaran mereka secara global, beberapa tantangan muncul — mulai dari memahami kompleksitas struktural berbagai wilayah hingga menavigasi merger dan akuisisi.

Di FinTech Weekly, kami percaya masa depan fintech tidak hanya bergantung pada kemajuan teknologi tetapi juga pada orang dan strategi yang mendorong perubahan ini. Itulah sebabnya kami memiliki kesempatan untuk berbicara dengan Elias Apel, CEO Lucanet, yang memiliki pengalaman luas dalam memperluas bisnis di pasar matang dan pasar berkembang. Wawasannya tentang ekspansi internasional, M&A, dan peran CFO yang terus berkembang menawarkan perspektif baru tentang apa yang diperlukan untuk sukses di lingkungan fintech yang kompetitif saat ini.

Nikmati wawancaranya!

1. Anda telah memimpin upaya ekspansi internasional di pasar matang dan pasar berkembang. Apa tanda-tanda paling awal bahwa suatu pasar benar-benar siap untuk perangkat lunak atau infrastruktur keuangan baru?

Ada tiga aspek utama yang saya pertimbangkan dalam hal ekspansi internasional.

• Kompleksitas pasar

Memahami kompleksitas struktural suatu pasar adalah kunci. Misalnya, di AS, struktur perusahaan cenderung lebih sederhana karena perusahaan beroperasi di satu pasar besar, sementara perusahaan menengah serupa di Eropa kemungkinan beroperasi lintas batas di berbagai yurisdiksi nasional yang berbeda, menangani beberapa mata uang, dan karenanya menghadapi kompleksitas yang lebih besar.

• Tingkat kematangan kantor CFO

Perangkat lunak keuangan biasanya berada di atas sistem pencatatan yang sudah ada di perusahaan. Nilai tambahnya sangat bergantung pada kualitas dan struktur data yang mendasarinya. Di beberapa negara, seperti Jerman, sistem data terfragmentasi dan perlu dihubungkan untuk memaksimalkan nilai perangkat lunak keuangan.

• Peristiwa pemicu

Perkembangan pasar dapat merangsang atau mempercepat permintaan akan solusi baru. Perubahan regulasi adalah contoh utama, karena bisnis perlu bersiap. Ini terjadi di Spanyol dengan diperkenalkannya European Single Electronic Format (ESEF) pada 2020/2021, dan di seluruh Eropa dengan penerapan kepatuhan pajak minimum global Pillar 2. Peristiwa semacam itu termasuk di antara beberapa pemicu bagi perusahaan untuk mencari solusi teknologi keuangan.

2. Setelah bertahun-tahun di bidang keuangan perusahaan dan M&A, pola apa yang Anda lihat dalam bagaimana akuisisi strategis berhasil—atau gagal—setelah beralih dari meja kesepakatan ke integrasi?

Dalam lebih dari satu dekade sebagai penasihat M&A, saya mengidentifikasi tiga kecenderungan dalam hal mempersiapkan kesepakatan.
Aspek budaya sering kali diremehkan secara signifikan, namun memainkan peran penting dalam keberhasilan setiap transaksi M&A. Integrasi pasca-merger sangat penting, seperti yang saya alami langsung dalam peran kepemimpinan saya.

Sinergi pendapatan sering kali terlalu diestimasi karena bisa lebih merupakan seni daripada ilmu pengetahuan. Sebaliknya, sinergi biaya, yang bervariasi sesuai dengan model bisnis dan pengaturan organisasi, dapat diprediksi dengan lebih akurat.

Dampak pada pengakuisisi sering diremehkan. Kesepakatan membutuhkan banyak waktu dan energi dari tim manajemen dan semua yang terlibat, menghasilkan biaya peluang yang besar. Agar integrasi berhasil, juga diperlukan keterbukaan dan penerimaan terhadap perubahan dari staf perusahaan pengakuisisi.

Menurut pengalaman saya, penting untuk bersikap hati-hati dalam memperkirakan sinergi pendapatan. Juga perlu menginvestasikan banyak waktu untuk menguji produk target dan berbicara dengan pelanggan karena jika produknya sendiri tidak tepat, maka investasi tidak akan berhasil. Dan Anda harus memahami budaya perusahaan dengan baik melalui survei karyawan dan cara lain, untuk menilai potensi resistensi terhadap perubahan.

Tidak seperti penasihat, yang pekerjaannya biasanya berakhir saat transaksi selesai, pekerjaan seorang pemimpin benar-benar dimulai dengan proses integrasi dan sementara strategi dapat berubah, produk atau budaya jauh lebih sulit untuk diubah. Itulah mengapa sangat penting untuk mendapatkan aspek-aspek ini sejak awal. Seperti yang selalu saya katakan, “lebih baik tidak ada kesepakatan daripada kesepakatan apa pun”, yang masuk akal jika Anda mempertimbangkan bahwa 60% merger dan akuisisi menghancurkan nilai, menurut analisis terbaru terhadap 2.500 transaksi oleh L.E.K. Consulting.

3. Beralih dari CFO ke CEO sering kali berarti memperluas pandangan tanpa kehilangan ketepatan. Bagaimana latar belakang keuangan Anda membentuk pendekatan Anda dalam pengambilan keputusan di peran strategis yang lebih luas?

Bagi saya, kuncinya adalah kepercayaan diri dalam pengambilan keputusan. Pengalaman CFO saya memberi saya keterampilan analitis yang kuat dan kemampuan untuk membuat penilaian cepat. Dari perhitungan perkiraan kasar, saya tahu apakah suatu keputusan secara arah benar atau tidak. Saya yakin ini adalah kekuatan umum bagi CFO yang beralih ke peran CEO.

4. Anda telah bekerja di lingkungan bisnis regional yang sangat berbeda. Menurut pengalaman Anda, apa tantangan operasional yang paling sering diabaikan saat melakukan ekspansi lintas batas?

Saat memasuki pasar baru, Anda harus menyeimbangkan perspektif global dengan spesifikasi dan persyaratan lokal. Tidak ada model yang cocok untuk semua. Pertanyaannya sebenarnya adalah seputar tingkat lokalisasi yang diperlukan untuk setiap aspek operasional bisnis, seperti perekrutan, penetapan harga, persona pembeli, dan pemasaran.

5. Peran CFO telah berkembang secara dramatis dalam beberapa tahun terakhir. Dari perspektif Anda, keterampilan inti apa yang sekarang penting bagi para pemimpin keuangan yang ingin berkontribusi di luar pelaporan dan kepatuhan?

Bagi saya, transformasi peran CFO dari pengelola data keuangan menjadi mitra bisnis strategis dengan tanggung jawab yang jauh lebih besar, mendorong digitalisasi, otomatisasi, dan pemikiran komersial, terjadi sekitar 20 tahun yang lalu.

Yang lebih baru adalah kecepatan perubahan lingkungan, disertai tingkat ketidakpastian yang tinggi, yang harus dinavigasi oleh CFO. CFO perlu bersikap gesit, dengan cepat menilai implikasi dari perkembangan geopolitik dan regulasi, serta perubahan di tingkat lokal, untuk memutuskan apa yang harus menjadi prioritas bagi bisnis. Teknologi adalah pemungkin akurasi dan efisiensi, serta kelincahan.

6. Dengan minat yang terus berlanjut pada otomatisasi, analitik, dan konsolidasi di bidang teknologi keuangan, di mana Anda berpikir inovasi nyata masih kurang berkembang?

Dari perspektif saya, ada dua area jelas yang menonjol. Yang pertama adalah di persimpangan lanskap alat keuangan (misalnya perangkat lunak keuangan dan akuntansi, alat BI, sistem manajemen dokumen) dan infrastruktur TI yang lebih luas. Ini adalah area kritis di mana wawasan operasional yang berharga dapat terlewatkan karena sistem yang terisolasi dan aliran data yang terfragmentasi. Integrasi sistem yang lebih baik dan penggunaan AI dapat menjembatani kesenjangan dan memastikan peramalan arus kas yang lebih akurat serta penganggaran dinamis yang mencerminkan kondisi pasar secara real-time.

Area inovasi kedua terletak di persimpangan kantor CFO dan badan regulasi – misalnya, pengungkapan yang sesuai dengan Kementerian Keuangan. Teknologi memiliki potensi untuk menyederhanakan proses pengungkapan dan kepatuhan, mengurangi upaya bagi bisnis maupun regulator. Keterlibatan yang lebih erat antara penyedia teknologi dan regulator akan secara signifikan meningkatkan efisiensi di area ini.

7. Bagi para profesional yang ingin melangkah ke peran kepemimpinan dari fungsi teknis atau keuangan, perspektif atau disiplin apa yang paling membantu Anda dalam melakukan transisi tersebut secara efektif?

CFO saat ini perlu memiliki visi yang luas dan minat pada semua aspek bisnis perusahaan. Peran strategis mereka berarti mereka berada dalam posisi yang baik untuk menjadi CEO, tetapi yang penting, saya tidak percaya peran CFO harus dilihat hanya sebagai batu loncatan. Tentu saja, Anda harus bersedia mengambil tanggung jawab yang lebih luas. Namun yang terpenting, Anda perlu memberdayakan tim Anda – hanya dengan membuat diri Anda tidak lagi diperlukan, Anda akan dapat berhasil bertransisi ke tanggung jawab baru.

Tentang Elias Apel

Elias Apel adalah Chief Executive Officer di Lucanet.

Setelah mempelajari administrasi bisnis di Ingolstadt (Jerman) dan Nice (Prancis) dengan spesialisasi di manajemen internasional, akuntansi, dan pengendalian, Elias Apel menghabiskan lebih dari satu dekade bekerja di merger dan akuisisi serta konsultasi keuangan perusahaan. Pada 2018, ia mengambil tanggung jawab memperluas saluran mitra internasional untuk Lucanet dan pada 2020 untuk semua aktivitas go-to-market internasional di pasar yang sudah ada maupun pasar pertumbuhan baru.

Elias bergabung dengan dewan Lucanet pada Mei 2022 sebagai CFO sebelum beralih ke peran CEO pada Oktober 2023. Sebagai CEO, ia bertanggung jawab atas strategi, keuangan, merger dan akuisisi, serta pengembangan bisnis.