Kartu Kredit Co-Brand Masih Menjanjikan untuk Penerbit yang Lebih Kecil

Maskapai penerbangan mempelopori kartu kredit co-branded beberapa dekade lalu sebagai cara untuk memberi penghargaan kepada penumpang frequent flyer dan memperkuat hubungan pelanggan dalam industri yang berkembang pesat. Sejak saat itu, kartu co-branded telah berkembang di hampir setiap sektor—dari ritel dan restoran hingga perhotelan.

Namun, tidak semua co-brand diciptakan sama. Pertimbangkan investasi buruk Wells Fargo baru-baru ini dengan kemitraan Bilt-nya, yang menargetkan ceruk pasar sewa yang gagal berkembang sesuai harapan. Demikian pula, dorongan Goldman Sachs ke pinjaman konsumen melalui kemitraannya dengan Apple menyebabkan perusahaan tersebut memberikan kredit dengan tingkat bunga yang kurang ideal—yang akhirnya menjadi kesalahan yang mahal.

Seperti yang dicatat Brian Riley, Direktur Kredit dan Co-Kepala Pembayaran di Javelin Strategy & Research, dalam laporan Co-Branded Credit Cards Smoke, Private Labels Choke, kemunduran ini tidak menandai titik balik yang lebih luas bagi industri kartu kredit maupun produk co-branded, keduanya yang tetap berkembang pesat.

Sebaliknya, keberhasilan dan kegagalan tersebut menawarkan pelajaran berharga bagi penerbit yang lebih kecil yang menjajaki masuk ke pasar co-brand. Meskipun memiliki sejarah panjang dan lanskap kompetitif, peluang tetap ada.

Menghadapi Pasar Baru

Beberapa peluang ini muncul seiring menurunnya model-model lama. Kartu label pribadi, yang terkait dengan satu retailer atau merek—telah kehilangan daya tarik selama bertahun-tahun.

Salah satu masalahnya adalah keterbatasan kegunaan, tetapi tantangan struktural juga berperan. Kartu ini sering ditujukan untuk segmen kredit yang lebih rendah, menghasilkan kualitas aset yang lebih lemah. Untuk mengimbangi, penerbit sering mengenakan tingkat bunga yang lebih tinggi—kadang mendekati 36%—yang dapat dengan cepat mengubah pembelian pakaian kecil menjadi utang yang membebani. Akibatnya, segmen label pribadi telah menyusut dalam beberapa tahun terakhir.

Dalam kekosongan yang ditinggalkan, program co-branded menemukan pijakan, terutama yang ditawarkan oleh Synchrony dan Bread Financial.

“Synchrony membangun ekosistem besar ini dan mereka telah menjangkau beberapa pasar, contohnya di bidang kesehatan,” kata Riley. “Kesehatan itu terfragmentasi tetapi ada banyak throughput di dalamnya, jadi Synchrony telah menciptakan solusi yang bagus bernama CareCredit. Jika Anda pergi ke dokter gigi atau ke ahli bedah plastik, ini tersedia dengan mudah dan merupakan loop tertutup dan menghasilkan banyak pendapatan bagi mereka.”

“Ini adalah area yang telah dicoba bank selama bertahun-tahun, tetapi mereka belum benar-benar melakukannya dengan baik,” katanya.

Yang menarik, Bread sendiri berkembang dari ruang label pribadi, pernah menjadi mitra kredit JCPenney.

“Apa yang dilakukan Bread adalah mereka telah membuat taruhan besar pada beli sekarang, bayar nanti, tetapi model mereka sedikit berbeda dari, misalnya, Klarna,” kata Riley. “Klarna tampaknya menjadi satu-trick pony dengan pengecer dan Bread berusaha memperdalam eksposurnya di sana. Mereka telah merancang rencana yang dapat digunakan kembali dalam ruang ini dan menargetkan pasar yang berbeda.”

Menemukan Keseimbangan yang Tepat

Ketika penerbit mengidentifikasi vertikal yang tepat, kemitraan co-branded dapat mendorong pertumbuhan akun dan volume transaksi yang signifikan. Namun, beberapa jebakan memerlukan pertimbangan yang cermat.

Pertama, kemitraan harus benar-benar saling menguntungkan. Penerbit sering meremehkan nilai yang mereka bawa. Meskipun mitra dapat memberikan pemegang kartu baru, kartu co-branded juga dapat meningkatkan kredibilitas dan loyalitas pelanggan mitra.

Penjaminan kredit adalah titik gesekan lain yang umum. Mitra mungkin menolak ketika pelanggan mereka ditolak, tetapi pengalaman Goldman/Apple menegaskan risiko melonggarkan standar kredit untuk mengakomodasi preferensi mitra.

Bahkan kemitraan yang sukses memerlukan perencanaan kontinjensi. Lembaga harus selalu tetap likuid, yang berarti penerbit mungkin harus membuat keputusan sulit untuk mengakhiri kemitraan. Dalam beberapa kasus, keputusan terbaik adalah tidak memasuki kemitraan sama sekali—terutama jika ada risiko kegagalan bisnis di kedua sisi, yang dapat merusak kedua merek.

Masalah lain yang sering muncul adalah mengejar co-brand terutama untuk meningkatkan volume akun, sebuah kesalahan yang mengingatkan pada strategi label pribadi di masa lalu.

“Ketika saya di Citi dulu, jika Anda memiliki kartu kredit Goodyear, kami akan menilai itu terhadap Anda,” kata Riley. “Alih-alih skor FICO yang mungkin memberi Anda kredit, kami akan berkata, ‘Mengapa orang ini membutuhkan kartu kredit hanya untuk membeli ban, daripada memiliki Mastercard atau Visa yang terjamin bank dan bisa digunakan di mana saja?’ Berapa kali Anda membeli ban, sekali setiap enam tahun atau delapan tahun? Memiliki alat kredit untuk itu agak konyol.”

Akhirnya, memilih mitra yang tepat adalah langkah penting. Tetapi, begitu juga memahami dinamika industri mitra tersebut.

“Beberapa sektor lebih baik daripada yang lain,” kata Riley. “Saya punya kartu co-brand Verizon—melalui Synchrony sebenarnya—dan itu sangat menguntungkan. Saya tidak hanya menggunakannya di Verizon; mereka mendapatkan pengeluaran saya karena saya mendapatkan 4% kembali di belanja bahan makanan. Jika saya ingin membeli bir, saya tidak mendapatkan apa-apa di toko minuman keras, saya bisa pergi ke Publix dan mendapatkan 4% cashback dan kemampuan untuk memindahkan itu sangat penting.”

Komitmen dan Manajemen

Meskipun ada risiko, kartu co-branded tetap menawarkan potensi keuntungan yang berarti bagi penerbit yang lebih kecil. Ketika disusun secara efektif, program ini dapat secara material mempengaruhi profitabilitas—seperti yang telah dilakukan oleh banyak maskapai selama bertahun-tahun.

Sementara penerbit besar telah mengamankan banyak kemitraan terkenal, peluang regional dan niche tetap dapat diakses.

Namun, program co-branded menuntut komitmen yang berkelanjutan. Mengelola program co-brand yang seimbang memerlukan dukungan kuat dari pemangku kepentingan dan pemantauan konstan, yang sering menjadi beban saat portofolio berkembang.

“Ini membutuhkan banyak komitmen untuk melakukannya,” kata Riley. “Jika Anda akan melakukannya sebagai bank kecil di South Carolina, Anda mungkin berafiliasi dengan sistem sekolah atau toko kelontong, atau semacamnya. Tapi sangat sulit untuk melakukan semua pekerjaan yang diperlukan agar ini berhasil. Ini bisa menjadi hambatan.”