مقابلة مجلة Motley Fool مع المؤسس المشارك والرئيس التنفيذي لشركة Sezzle، تشارلي يواقيم

في الفعالية السنوية الخاصة بالأعضاء لدى Motley Fool، تحدث مؤسس ورئيس تنفيذي Motley Fool توم غاردنر مع سيزل مؤسسها ورئيسها التنفيذي تشارلي يواكيم حول ريادة الأعمال والمنافسة وأعمال “اشترِ الآن وادفع لاحقًا”.

للاطلاع على الحلقات الكاملة لجميع بودكاست Motley Fool المجانية، تفضل بزيارة مركز البودكاست لدينا. عندما تكون جاهزًا للاستثمار، راجع هذه القائمة المختصرة لأفضل 10 أسهم لشرائها.

تجد النص الكامل أدناه.

تم تسجيل هذا البودكاست في 16 نوفمبر 2025.

تشارلي يواكيم: حسنًا، أعتقد أننا ما زلنا في الأيام المبكرة جدًا في هذا السوق. أعتقد أننا لدينا نحو سبع إلى عشر سنوات من النمو أو نمو قوي في مجال BMPL. وأعتقد أنه سيكون مدًا صاعدًا لجميع اللاعبين.

ماك غرير: كان ذلك تشارلي يواكيم، المؤسس المشارك والرئيس التنفيذي لشركة Sezzle. أنا منتج Motley Fool ماك غرير. والآن، في فعالية أعضاء Motley Fool الأخيرة، تحدث مؤسس ورئيس تنفيذي Motley Fool توم غاردنر مع يواكيم حول ريادة الأعمال والمنافسة وأعمال By now Pay Later.

توم غاردنر: سنناقش Sezzle بعد قليل، لكني أريد أن أبدأ بخلفيتك أولًا. ما الذي جعلك تصبح رائد أعمال؟ ما الذي جعلك تفكر في بدء أول شركة بدأتَها؟ وكيف قادك ذلك إلى Sezzle؟

تشارلي يواكيم: حسنًا، لم أكن طفل “عصير ليمونادة”. هذا مؤكد. كنت لاعب ألعاب فيديو. أحب التكنولوجيا والعلوم والبرمجة وبناء أجهزة الكمبيوتر، باختصار كنت من “المهووسين” بالتقنية. لكن لم يكن لدى أي شخص من رواد الأعمال في عائلتي، ولا في مجموعة أصدقائي أو أي مكان قريب. كنت دائمًا أجد ذلك الأمر مثيرًا للاهتمام. أعتقد أن أول وظيفة لي بعد التخرج لم تكن تحت ضغط كبير. لم تكن العتبة مرتفعة جدًا. كان لدي وقت لأعبث وأجرب وألعب بالأشياء. أتذكر أنني كنت أُنشئ منتجًا يشبه Dropbox قبل Dropbox، وأتمنى لو كنت أعرف حينها كيف أبدأ شركة. ثم حدث الأمر فحسب. كنت أتحدث إلى ابن عمي حول بدء شركة والذهاب إلى كلية إدارة الأعمال، وكان ذلك خلال الأزمة المالية العالمية، وقلنا فقط: لنفعل ذلك. لنحاول. أظن أننا الاثنين من المغامرين، وقررنا القيام بذلك فقط، وقفزنا إلى التجربة وتعلمنا بالطريقة الصعبة في الشركة الأولى، بأشكال شتى، وهذا مؤكد.

توم غاردنر: كم شركة بدأت؟

تشارلي يواكيم: شركتين فقط.

توم غاردنر: شركتين فقط. ماذا يحدث في الشركة الأولى؟ ما نوع العمل، وما الذي تفعله الآن؟

تشارلي يواكيم: شركة اسمها Passport، وكنا نعمل على تطبيقات دفع عبر الهاتف المحمول. أولًا، كنا لدينا فكرة خاطئة في البداية. فقد بدأنا بقطاع أجهزة المواقف (الباركينغ) للأجهزة، وهو أمر كان صعبًا علينا جدًا بسبب رأس المال المحدود. ثم انتقلنا إلى المدفوعات عبر الهاتف المحمول للمواقف. كان الجميع يعتقد أننا لا نستطيع فعل ذلك لأن في ذلك الوقت كان هناك قيدان كبيران، park mobile وpay by phone، وكانا “يمسحان” الطريق. كان العاملون في صناعة المواقف يقولون: أنتم فقط استسلموا. لكننا لم نستسلم فقط، بل واصلنا الابتكار والتكيف. اخترعنا وظيفة المحفظة. اخترعنا White Label. وتابعنا العمل حتى صعدنا تدريجيًا، وهذه الشركة حاليًا “متمركزة” في ذلك المجال.

توم غاردنر: إنها شركة خاصة.

تشارلي يواكيم: إنها شركة خاصة.

توم غاردنر: شركة منفصلة. فهمت.

تشارلي يواكيم: انتقلت من تلك الشركة في نهاية 2015، ثم رغبت في البقاء في مجال المدفوعات لأنني كنت أعرف المدفوعات، لكنني أردت أن ألاحق شيئًا أكبر. مدفوعات التجزئة. مرة أخرى، فكرة خاطئة في البداية. كنا نحاول أن نفعل شيئًا مثل Venmo عند الدفع، لتخفيض رسوم المعالجة. ثم لاحظنا أن “اشترِ الآن وادفع لاحقًا” كان ينتشر بسرعة في أستراليا من ناحية التكنولوجيا الداعمة، فقمنا بالتحول، ومن تلك اللحظة كانت كأنها صاروخ.

توم غاردنر: ما زلت أعتقد أن هناك قدرًا كبيرًا من سوء الفهم بشأن اشترِ الآن وادفع لاحقًا. أعني، إذا نظرت إلى المناطق المشتركة فيما يتعلق بأسهم Buy now Pay Later في حالتنا، داخل مجتمعنا، وفي أماكن أخرى، ستجد متشككين يعتقدون أن الناس يشترون أشياء لا يستطيعون تحملها، وأن هذا بديل سيئ. وربما لم يكن ينبغي طرحه في السوق أصلًا. لعلّك تشرح الفرق بين اشترِ الآن وادفع لاحقًا وبين استخدام بطاقات الائتمان التقليدية، ولماذا تفضّل BNPL.

تشارلي يواكيم: أعتقد أن العملاء يقومون بهذه المشتريات على أي حال، حتى على بطاقاتهم الائتمانية إذا لم يكن لديهم BNPL. أعتقد أن الفرق هو أن العميل يشعر فعلًا بمزيد من الأمان مع BNPL. كما أنه يترجم إلى منتج بتكلفة أقل للعميل كذلك. لا أعتقد أنهم يجلسون هنا ويحسبون بالأرقام، لكن أعتقد أنهم يتوصلون إلى الأمر من خلال طريقة الاستخدام. وهذه هي الأسباب التي أقول من خلالها ذلك. حسنًا، سأعطي مثالًا تجريبيًا أيضًا، لكنني أعتقد أن العميل عندما يستخدم BNPL، تكون المدفوعات مجدولة. لدينا دفعة مقدمة اليوم، ثم بعد أسبوعين، ثم بعد 4 أسابيع، وبعد 6 أسابيع. وهذا يتوافق مع دورات الدفع لهؤلاء العملاء الشباب، ذوي الدخل المتوسط إلى المنخفض، مثل جداول الرواتب كل أسبوعين. هم يرون ذلك كميزانية. أعتقد أنهم يريدون استخدام BNPL لأنهم لا يريدون أن يتجاوزوا حدودهم. لأن ما يحدث مع BNPL هو أنه في اللحظة التي تتأخر فيها عن سداد دفعة—أي عندما تكون قد امتدت أكثر من اللازم—لن تتمكن من استخدامه بعد ذلك. يجب أن تلحق بالمدفوعات قبل أن تتمكن من استخدامه مرة أخرى. شركات BNPL مثل Sezzle، لكن أعتقد أن كلنا—نحن جميعًا متوافقون بنسبة 100% على تخصيص الائتمان ماليًا لهؤلاء العملاء. إذا مددناهم أكثر من اللازم سنقع في مشكلة أيضًا، لأنهم إذا أصبحوا مثقلين أكثر من اللازم، فسيقل احتمال رغبتهم في اللحاق بنا وسداد ما عليهم.

الآن لنقلب الصورة على شركات بطاقات الائتمان. أعتقد أنها تميل إلى جعل الناس يتجاوزون حدودهم، وهي بالضبط نفس الأسباب التي تجعل هؤلاء العملاء الشباب يخافون بطاقات الائتمان. فإذا أنفقوا أكثر من اللازم، يجدون أنفسهم بميزان مدفوعات في نهاية الشهر لا يستطيعون اللحاق به. عليهم سداد الحد الأدنى للدفع. وينفقون أكثر، فتدخلون في حلقة لا تنتهي. لا يستطيعون اللحاق. وأعتقد أن فترة العطلات القادمة هي أفضل مثال على ذلك. أما بالنسبة لنا، فرق اتخاذ قرار الائتمان لدينا، كأننا نستعد للحرب. نغلق الأبواب، ونشد قبضتنا، ونخفض الحدود للجميع. ونوقف بعض فئات العملاء الجديدة، خصوصًا للمنتجات الجديدة. نحن نلعب دفاعًا خلال العطلات للتأكد من أن الناس لا يمدون أنفسهم أكثر من اللازم.

أعتقد أن هذا هو الوقت الذي تُنشأ فيه البطاقة المدورة (revolver) لشركة بطاقة الائتمان. أعتقد أنهم لا يمانعون هذا التمدد في تلك الفترة، لأنهم الآن حصلوا على “بطاقة مدورة” لخمس سنوات. إنه منتج أفضل.

كان هناك وقت أتذكر فيه أنني تعلّمت المصطلح الذي تستخدمه بطاقات الائتمان لوصف عملائها الذين يسددون بطاقاتهم في نهاية الشهر: dead bee. عندها أدركت أنه من الجيد أن تكون “أحمقًا” في هذا العالم، أو في وقت آخر أدركت أنه من الجيد أن تكون “أحمقًا” في هذا العالم المقلوب. أنا واضح جدًا في تفكيري بشأن ذلك، لكنني أواجه الكثير من الناس الذين ليسوا متأكدين مما إذا كان هذا حلًا مفيدًا يُقدَّم في السوق. ومع ذلك، لا أرى أي ميزة لاستخدام بطاقتك الائتمانية بدل BNPL. لكنني متأكد أن هناك بعض المزايا. بالطبع، ربما في حالة دفع أكبر عليك جمع نقاط… إلخ. لكن أعتقد أن الرصيد المتوسط في “اشترِ الآن وادفع لاحقًا” ربما—إذا كان Sezzle—حوالي 85 دولارًا، وهذا غير مدفوع ببطاقة الائتمان. كأنه 6,000 دولار. هل هذا قريب؟

تشارلي يواكيم: إنه قريب. نحن ضمن المئات المنخفضة. أعتقد أن هذه أدوات ائتمان مختلفة لمنتجات مختلفة أو لاستخدامات مختلفة، وفي مراحل حياة مختلفة. يمكنك تبديل الاثنين، نعم.

توم غاردنر: فهمت. أريد أن أتحدث قليلًا عن ما الذي سيحدث لـ Sezzle خلال فترة ركود. لأن هناك الكثير من الأسئلة حول مساهمي Sezzle، وبالطبع فنحن جميعًا هنا كـ fools. بل ارفع يدك إذا كنت تمتلك أسهم Sezzle. رائع. لدينا على الأرجح نحو ثلث القاعة هم مساهمون في Sezzle. أنت تتحدث إليهم، ثم تتحدث إلى الثلثين الذين لم يتم إقناعهم بعد، وهذا أمر جيد. الخوف هو أنه سيكون هناك العديد من حالات التعثر. ستتباطأ المعاملات، وستتلقى أرباحك ضربة قوية، وماذا سيحدث حتى في ركود عادي—مثل ركود لمدة ربعين أو ثلاثة أرباع. ماذا تعتقد أنه سيحدث لـ Sezzle في ذلك؟

تشارلي يواكيم: حسنًا، أعتقد أولًا وقبل كل شيء أن عميلنا هو أكثر شخص عيشه “من راتب إلى راتب” من المتوسط، ودخله متوسط إلى منخفض، وهو أصغر سنًا. رئيسنا المالي لديها دائمًا خبرة في هذا النوع من مجالات الإقراض، وهي تقول: “هؤلاء العملاء موجودون أصلًا في شيء يشبه الركود. هم في هذه الحالة بالفعل على مستوى أساسياتهم.” لكن أعتقد أن أكبر فائدة لدينا في Sezzle مقارنةً بغيرها من الشركات في مجال الائتمان هي أشياء أولًا: مدة قصيرة جدًا. مع كمية هائلة من نقاط البيانات التي تدخل بسرعة كبيرة لكل عميل. يمكننا اكتشاف أن العميل يواجه نوعًا من الصعوبة المالية مبكرًا، فيتم إيقافه. في اللحظة التي تفوّت فيها سداد دفعة، يتم إيقافه، ويتم وقف إتاحة المزيد من الائتمان. أما بطاقة الائتمان فليس الأمر كذلك. يمكنهم الاستمرار في الشراء. نحن نوقف توسيع الائتمان، ونوقف “القطار المنطلق بلا توقف” نحو العميل.

ثم يمكننا أيضًا، إذا كنا نرى—مثلًا—أوجه شذوذ في نظامنا، والتي نراها يوميًا. نحن نراقب البيانات يومًا بعد يوم. نرى الشذوذ، ويمكننا خفض الحدود للجميع. مرة أخرى، هذه أداة لا تستطيعها كثير من الشركات الأخرى، خصوصًا بطاقات الائتمان: بطاقات الائتمان يجب أن تمنح إشعارًا قبل 45 يومًا لتخفيض حد الائتمان على العميل. نحن يمكننا خفض الحدود خلال ساعة إذا كنا نرى شيئًا لا يعجبنا عبر الجميع. ويمكننا أيضًا إيقاف فئات عملاء جدد، أو تشديدها عبر الجميع ضمن فئات عملاء جديدة.

وأعتقد أن الجانب السلبي قد يؤدي إلى أحجام أقل ربما في البداية. لكن إذا نظرت إلى هبوط في الاقتصاد، فأعتقد أنه يمكن أن يجذب فئات ائتمان أعلى تقييمًا، وربما أشخاصًا لم يستخدموا BNPL من قبل، إلى تجربة BNPL. ربما تم تسريح الزوج في تلك الفترة. “مرحبًا، ربما ينبغي أن نجرب منتج ائتمان آخر.” قد يساعدنا في هذه الفترة. قد نجذب مستخدمين أكثر إلى هذا المجال، ما قد يعوض تشديدنا على مجموعة العملاء الحالية. ثم قلت آخر شيء أعتقد أنه يجعلني مطمئنًا، فأنا مستثمر كبير ومساهم. هذا يجعلني أشعر بالراحة تجاه نظامنا: لدينا هوامش إجمالية قوية جدًا بالفعل، وعوامل أمان ممتازة. حاليًا، أسعار خسائر المبلغ الأصلي لدينا (PLRs) حوالي 2%، أي معدلات خسارة على أصل القرض تدور حول 2% فقط. لكن نسبة إيرادات الخط العلوي لدينا نحو 11%. هوامشنا الإجمالية على الأحجام 6% أو نحو ذلك. يمكننا عمليًا مضاعفة ثلاث مرات معدلات خسائرنا وما زلنا نخرج بأرباح. أعني، لا أعتقد أننا سنرفع كفَّينا عاليًا في ذلك. لكننا سنظل مربحين. عوامل أمان ممتازة.

توم غاردنر: فهمت. هل يمكنك أن تتحدث عن ما الذي يستخدمه عملاؤك Sezzle لشرائه؟ على سبيل المثال، الانطباع الطبيعي للناقد—وأنا أفهم هذا—هو أنهم يشترون أشياء غير ضرورية، وهذا يشجع الناس على الإفراط في الإنفاق. لكن ما نسبة ما يُنفق على ما تعتبره أنت ضروريات أساسية؟ على سبيل المثال؟

تشارلي يواكيم: حسنًا، أعتقد أنها تنمو بالفعل. ما الذي يحدث؟ هل هذا ينمو؟ ما الذي بدأ به العمل؟ بدأنا بالشراكة مع تجار التجارة الإلكترونية. كنا نُظهر منتجنا على مواقعهم الإلكترونية ونساعدهم على إتمام البيع. كانت هذه الأنواع من المنتجات في البداية مثل: الجمال ومستحضرات التجميل والملابس والأزياء والمكملات الغذائية، سمِّ أي شيء عبر شركات الإنترنت للتجارة الإلكترونية. هناك كان Sezzle وبقية شركات BNPL الأخرى. لكن Sezzle مختلف قليلًا عن البقية. لقد بدأنا التوسع بسرعة أكبر في ما أسميه منتجات “الحلقة المفتوحة”. بما أعنيه بذلك أننا ذهبنا مباشرة إلى المستهلك. وقلنا: “مرحبًا، لا يتعين عليك أن تنتظر حتى تجدنا على موقع تاجر. يمكنك الاشتراك في Sezzle Premium. يمكنك الاشتراك في Sezzle أينما كنت. سنصدر لك بطاقة افتراضية. الآن يمكنك النقر على هذه البطاقة أينما كان.” ثم ماذا حدث؟ عندما بدأنا إصدار هذه البطاقات، أصبحنا أكثر استخدامًا لأغراض عامة. الناس يستخدمونها كأنها بطاقة لكل شيء. يستخدمونها في Walmart. يستخدمونها في Home Depot وLowe's. في كل مكان في حياتهم تقريبًا، حيث يجرون مشتريات بحجم مثل 100 إلى 120 دولارًا. “حسنًا، سأتعامل بـ Sezzle مع هذا الطلب وأقسمه على راتبي.” هذا حيث نرى المزيد والمزيد من سلوكيات الشراء متجهة نحو المشتريات “العامة” متعددة الاستخدامات.

توم غاردنر: لكن هناك سببان أو ثلاثة أسباب تعتقد أن شخصًا سيستخدم Sezzle بدل Klarna.

تشارلي يواكيم: حسنًا، أعتقد أن أحد الأسباب هو أن لدينا بناء الائتمان. هذه هي الأداة الموجودة في “حقيبة الأدوات” التي نؤمن بها بشدة. لدينا عملاء شباب، دخلهم متوسط إلى منخفض، وبالواقع عدد جيد منهم جديد تمامًا على الائتمان. عندما أطلقنا منتجات BNPL، كان جميع منافسينا يفعلون شيئًا واحدًا: لا يفعلون شيئًا بشأن تقارير الائتمان. قررنا: “دعونا نفعل ذلك.” والسبب لم يكن فقط لأن منافسينا لا يفعلون ذلك. السبب لأن هؤلاء العملاء شباب. إما أنهم لا يملكون درجات ائتمانية جيدة، أو لا يملكون أي درجة ائتمانية. نريد مساعدتهم على بناء درجاتهم الائتمانية—ولكي يفهم الجمهور الأمر: الشباب عمومًا لديهم درجات ائتمان منخفضة. درجة الائتمان تتحسن مع العمر عادةً إذا نظرت إلى الملفات. أنت في الحقيقة تريد أن تبدأ ببناء تقاريرك الائتمانية في سن أصغر لأن ذلك يساعدك على رفع درجة الائتمان مع مرور الوقت، ما يمنحك إمكانية الوصول إلى استئجار شقة، وشراء منزل، وشراء سيارة.

عندما كنا نتحدث عن ذلك ضمن فريق الإدارة، كنت أفكر حتى في عائلتي الخاصة. لدي طفل صغير الآن، لكنه ليس… لكن لو كان لديه 18 عامًا، لم أكن لأخبره باستخدام Sezzle عندما يبلغ 18. كنت سأقول له: “لا بد أن تبني درجة الائتمان.” كنت أقول: “إذا لم أستطع أن أوصي بهذا المنتج نفسه الذي أساعد على بنائه لابني، فماذا أكون أبني؟” لقد رأيناه ببساطة “الشيء الصحيح” الذي يتعين فعله. وهذا فارق كبير بيننا وبين Klarna.

الفرق الآخر الكبير برأيي هو منتجات الحلقة المفتوحة. أعتقد أننا نملك مجموعة رائعة من منتجات الحلقة المفتوحة التي تصل مباشرة إلى المستهلكين. لا يتعين على المستهلك انتظار العثور علينا على موقع تاجر. عندما يعجبهم أسلوب Sezzle وكيف يعمل النظام، يمكنهم فقط الحصول على البطاقة والضغط عليها. وأعتقد أن هذا مهم جدًا. فكر في تطور بطاقة الائتمان في محفظتك: هل تفضل أن يكون لديك 15 بطاقة ائتمان خاصة تحمل علامات تجارية خاصة (private label)، أم تفضل أن تستخدم بطاقتك الائتمانية العامة التي يمكن استخدامها في كل مكان؟ أعتقد أن هذا ما يفعله عملاء BNPL: يفضلون بطاقة ائتمان عامة يمكن استخدامها في كل مكان. في هذه الحالة، BNPL؟

توم غاردنر: لقد سمعتك تتحدث بشكل إيجابي عن المنافسة. لدينا محادثتان أجريناها في مقابلة، ثم أتيحت لنا فرصة لتناول الغداء، وكلاهما استمتعت به كثيرًا. عندما أسمع ذلك من رئيس تنفيذي، توجد بطبيعة الحال سيناريوهين: أن يكون رئيس تنفيذي “وهميًّا” تمامًا. نحن لا نريد أي منافسة. نريد سحق الجميع، وإزالة الجميع. أما السيناريو الآخر فهو أن السوق ما زال شديد سوء الفهم، وما زال مبكرًا جدًا، لدرجة أن هناك فائدة لكون الناس يدخلون المنافسة مع أحد الحلول؛ لأن هذا سيفتح أعينهم على إمكانيات أخرى. أفترض أن هذا هو شكل رؤيتك لتطور السوق أو مكانه الآن. بالطبع، أنا أحب الرؤساء التنفيذيين الذين يعجبهم منافسوهم ويتعلمون منهم. ربما تحدث قليلًا عن كيفية تفكيرك في المنافسة في مرحلة هذا السوق.

تشارلي يواكيم: حسنًا، أعتقد أننا ما زلنا في الأيام المبكرة في هذا السوق. أعتقد أننا لدينا نحو سبع إلى عشر سنوات من النمو أو نمو قوي في مجال BMPL. وأعتقد أنه سيكون مدًا صاعدًا لجميع اللاعبين. وجهة نظرنا هي: ابسطوا أذرعكم/حركوا مرافقكم جانبًا (get our elbows out) وحصلوا على حصة أكبر منه. أفوز في اللعبة عندما نفعل ذلك. أنا أرى الأعمال مثل الرياضة. أراها كأننا ذاهبون للعب التنس. التنس سيكون مزعجًا جدًا إذا كنت تقف مقابِل لوح طوال اليوم—ممكن لا، ربما ليس طوال اليوم—لكن المقصد أنه ليس ممتعًا. نعم، في النهاية سيكون لديك الاحتكار، لكن المنافسة أكثر متعة. تستيقظ صباحًا. ماذا يفعل المنافسون؟ ما الذي يمكننا فعله لنتفوق عليهم؟ أعتقد أن ذلك يساعد على الأقل في دفعني للاستيقاظ صباحًا ومعرفة ما الذي أفعله، ما الذي أفعله. أنا مقتنع حقًا يا توم أننا لدينا منافسة جيدة. في صناعتنا السابقة “Passport”، قطاع المواقف، أظن أنه كان قطاعًا رائعًا كبداية لي كرائد أعمال. لكني أسميه اليوم تقريبًا “الدوريات الصغرى” في الأعمال، فهو لا يجذب المواهب بقدر أقل. لكن عندما تكون في مدفوعات التجزئة أو في صناعة المدفوعات التي نحن فيها… واو. إنها “الدوريات الكبرى”. في الحقيقة، أنا ممتن لأنني كان لدي Passport في حقيبتي قبل أن أدخل إلى Sezzle؛ فقد جهزني لمستوى المنافسة هذا. لدينا Klarna. لدينا firm. لدينا PayPal. لدينا Afterpay، وهي جزء من block الآن. لدينا ZIP. أعني أن هذه فرق جيدة جدًا. نحن متحمسون دائمًا لمعرفة ما الذي لديهم، ولا تزال أهدافنا هي الاستمرار في الاستمرار—كسب حصة سوقية أكثر منهم.

توم غاردنر: حسنًا، أنت بالتأكيد مبتكر ورؤيوي. أنا متأكد أنك تدير الأعمال بشكل جيد جدًا، لكنني أعرف أن لديك الكثير من الأفكار. إلى أي مدى بعيد هو تصورك؟ أعني، بالطبع قد تظهر منه “ومضات”، لكن ما هو التصور الملموس لـ Sezzle إلى أي مدى بالنسبة لك؟ وكيف يبدو؟

تشارلي يواكيم: عادةً أحب التفكير قبل خمس سنوات، في أين سنكون بمنتجاتنا وخدماتنا. أعتقد أنه بعد خمس سنوات، سنواجه نفس شريحة العملاء: أصغر سنًا، دخلهم متوسط إلى منخفض، وهي—بالمناسبة—قلب أمريكا. إنها نسبة كبيرة جدًا من أمريكا. الطريقة التي أراها هي: أريد أن ينظر أفراد هذه الفئة من المستهلكين إلينا على أننا “تطبيق لا بد منه” على هواتفهم. تطبيق لا بد منه بالنسبة إلى الخدمات المالية، وتطبيق لا بد منه بالنسبة إلى خدمات التسوق. إذا اكتشفوا ما يفعله صديقهم وكان التطبيق موجودًا على هاتفه، فلماذا لا يكون Sezzle موجودًا لديك؟ يجب أن تقوم بتنزيله.

توم غاردنر: تشارلي يواكيم، مؤسس ورئيس تنفيذي Sezzle. وسأقول قبل أن نبدأ بالتصفيق له: تشارلي أخذ رحلة طيران ليلية حية (red eye) الليلة الماضية ولم ينَم إطلاقًا، ومع ذلك يؤدي بهذا المستوى على صفر نوم. تشارلي، شكرًا جزيلاً على نصف الساعة.

ماك غرير: كما هو الحال دائمًا، قد يكون لدى الأشخاص في البرنامج اهتمام بالأسهم التي يناقشونها، وقد لدى Motley Fool توصيات رسمية بالموافقة أو الرفض، لذا لا تشتري أو تبيع أسهمًا اعتمادًا على ما تسمعه فقط. كل محتوى التمويل الشخصي يتبع معايير Motley Fool التحريرية ولا تتم الموافقة عليه من قبل المعلنين. الإعلانات الخاصة بالمحتوى برعاية/التي تُقدَّم لأغراض إعلامية فقط. لمعرفة إفصاحنا الإعلاني الكامل، يرجى الاطلاع على ملاحظات العرض الخاصة بنا. لفريق Motley Fool Money، أنا ماك غرير. شكرًا على الاستماع، وسنراك غدًا.