التحديات والفرص لتوسيع نطاق البرامج المالية عالمياً – مقابلة مع Elias Apel

اكتشف أبرز أخبار وفعاليات التكنولوجيا المالية!

اشترك في النشرة الإخبارية لـ FinTech Weekly

يقرؤها مدراء تنفيذيون في JP Morgan وCoinbase وBlackrock وKlarna وغيرهم

في التكنولوجيا المالية، غالباً ما يُنظر إلى التوسع على أنه الخطوة الطبيعية التالية للشركات المتنامية. لكن الانتقال إلى أسواق جديدة، خاصة الدولية منها، ليس عملية مباشرة. فبينما يسعى مقدمو البرامج المالية إلى توسيع نطاق عروضهم عالمياً، تظهر عدة تحديات — من فهم التعقيدات الهيكلية للمناطق المختلفة إلى التعامل مع عمليات الاندماج والاستحواذ.

في FinTech Weekly، نؤمن بأن مستقبل التكنولوجيا المالية لا يعتمد فقط على التقدم التكنولوجي، بل على الأشخاص والاستراتيجيات التي تقود هذه التغييرات. ولهذا أتيحت لنا الفرصة للتحدث مع إيلياس أبيل، الرئيس التنفيذي لشركة Lucanet، الذي يمتلك خبرة واسعة في توسيع الأعمال عبر الأسواق الناضجة والناشئة على حد سواء. تقدم رؤاه حول التوسع الدولي وعمليات الاندماج والاستحواذ والدور المتطور للمديرين الماليين منظوراً جديداً حول ما يلزم للنجاح في بيئة التكنولوجيا المالية التنافسية اليوم.

استمتع بالمقابلة!

1. لقد قادت جهود التوسع الدولي عبر أسواق ناضجة وناشئة. ما هي أولى المؤشرات التي تدل على أن السوق مستعد حقاً لبرامج أو بنية تحتية مالية جديدة؟

هناك ثلاثة جوانب رئيسية آخذها في الاعتبار فيما يتعلق بالتوسع الدولي.

• تعقيد السوق

فهم التعقيد الهيكلي للسوق هو أمر أساسي. على سبيل المثال، في الولايات المتحدة، تميل هياكل الشركات إلى أن تكون أبسط حيث تعمل الشركات في سوق واحد كبير، بينما من المرجح أن تعمل شركات مماثلة متوسطة الحجم في أوروبا عبر الحدود في ولايات قضائية وطنية مختلفة، وتتعامل مع عملات متعددة، وبالتالي تواجه تعقيداً أكبر.

• مستوى نضج مكتب المدير المالي

عادة ما تكون البرامج المالية مبنية فوق أنظمة السجلات الحالية للشركات. تعتمد القيمة التي يمكن أن تضيفها إلى حد كبير على جودة وبنية البيانات الأساسية. في بعض البلدان، مثل ألمانيا، تكون أنظمة البيانات مجزأة وتحتاج إلى الربط لتعظيم قيمة البرامج المالية.

• الأحداث المحفزة

يمكن للتطورات في السوق أن تحفز أو تسرع الطلب على الحلول الجديدة. التغييرات التنظيمية هي مثال رئيسي، حيث تحتاج الشركات إلى أن تكون مستعدة. كان هذا هو الحال في إسبانيا مع تطبيق التنسيق الإلكتروني الأوروبي الموحد (ESEF) في 2020/2021، وفي جميع أنحاء أوروبا مع تطبيق الامتثال للحد الأدنى العالمي للضريبة في الركيزة الثانية. تعد مثل هذه الأحداث من بين المحفزات التي تدفع الشركات للبحث عن حلول التكنولوجيا المالية.

2. بعد قضاء سنوات في التمويل المؤسسي وعمليات الاندماج والاستحواذ، ما الأنماط التي رأيتها في كيفية نجاح أو فشل عمليات الاستحواذ الاستراتيجية بمجرد انتقالها من طاولة الصفقة إلى التكامل؟

في أكثر من عقد كمستشار في عمليات الاندماج والاستحواذ، حددت ثلاثة ميول عندما يتعلق الأمر بالتحضير للصفقات.
غالباً ما يتم التقليل من شأن الجوانب الثقافية بشكل كبير، ومع ذلك فهي تلعب دوراً مهماً في نجاح أي صفقة اندماج واستحواذ. التكامل بعد الاندماج أمر بالغ الأهمية، كما اختبرت بنفسي في أدواري القيادية.

غالباً ما يتم المبالغة في تقدير أوجه التآزر في الإيرادات، حيث يمكن أن تكون أكثر فناً منها علماً. في المقابل، يمكن التنبؤ بأوجه التآزر في التكاليف، والتي تختلف وفقاً لنموذج العمل والهيكل التنظيمي، بدقة أكبر.

غالباً ما يتم الاستهانة بتأثير الصفقة على الشركة المستحوذة. تتطلب الصفقات قدراً هائلاً من الوقت والطاقة من فريق الإدارة وجميع المعنيين، مما يؤدي إلى تكلفة فرصة كبيرة. لكي يكون التكامل ناجحاً، فإنه يحتاج أيضاً إلى الانفتاح على التغيير وقبوله من قبل موظفي الشركة المستحوذة.

في تجربتي، من المهم أن تكون متعمداً في التفكير عندما يتعلق الأمر بتقدير أوجه التآزر في الإيرادات. من الضروري أيضاً استثمار الكثير من الوقت في اختبار منتجات الهدف والتحدث مع العملاء لأنه إذا لم يكن المنتج نفسه مناسباً، فإن الاستثمار لن يكون ناجحاً. وعليك أن تحصل على فهم جيد لثقافة الشركة من خلال استبيانات الموظفين وغيرها من الوسائل، من أجل تقييم المقاومة المحتملة للتغيير.

على عكس المستشار، الذي ينتهي عمله عادة عند إتمام الصفقة، فإن عمل القائد يبدأ حقاً بعملية التكامل، وبينما قد تتغير الاستراتيجيات، فإن المنتج أو الثقافة يصعب تغييرها. لهذا السبب من الأهمية بمكان أن تحصل على هذه الجوانب بشكل صحيح منذ البداية. وكما أقول دائماً، "لا صفقة أفضل من أي صفقة"، وهو أمر منطقي عندما تفكر في أن 60% من عمليات الاندماج والاستحواذ تدمر القيمة، وفقاً لتحليل حديث لـ 2500 صفقة أجرته شركة L.E.K. Consulting.

3. الانتقال من مدير مالي إلى رئيس تنفيذي يعني غالباً توسيع نطاق رؤيتك دون فقدان الدقة. كيف شكلت خلفيتك المالية منهجك في اتخاذ القرار في دور استراتيجي أوسع؟

بالنسبة لي، المفتاح هو الثقة في اتخاذ القرار. خبرتي كمدير مالي أعطتني مهارات تحليلية قوية والقدرة على إجراء تقييمات سريعة. من خلال الحسابات التقريبية أعرف ما إذا كان القرار صحيحاً من حيث الاتجاه أم لا. أعتقد أن هذه قوة مشتركة للمديرين الماليين الذين ينتقلون إلى أدوار الرؤساء التنفيذيين.

4. لقد عملت في بيئات أعمال إقليمية مختلفة جداً. في تجربتك، ما هي التحديات التشغيلية الأكثر تجاهلاً عند التوسع عبر الحدود؟

عند دخول أسواق جديدة، عليك الموازنة بين المنظور العالمي والخصوصيات والمتطلبات المحلية. لا يوجد نموذج واحد يناسب الجميع. السؤال الحقيقي يدور حول مستوى التوطين المطلوب لكل جانب تشغيلي من جوانب العمل، مثل التوظيف والتسعير وشخصيات المشتري والتسويق.

5. توسع دور المدير المالي بشكل كبير في السنوات الأخيرة. من وجهة نظرك، ما المهارات الأساسية التي أصبحت ضرورية الآن لقادة المالية الذين يرغبون في المساهمة بما يتجاوز إعداد التقارير والامتثال؟

بالنسبة لي، تحول دور المدير المالي من وصي على البيانات المالية إلى شريك أعمال استراتيجي يتمتع بمسؤوليات أكبر بكثير، يقود الرقمنة والأتمتة والتفكير التجاري، حدث منذ حوالي 20 عاماً.

ما هو أحدث هو سرعة التغير في البيئة، إلى جانب مستوى عالٍ من عدم اليقين، الذي يجب على المديرين الماليين التعامل معه. يحتاج المديرون الماليون إلى أن يكونوا مرنين، ويقيمون بسرعة آثار التطورات الجيوسياسية والتنظيمية، بالإضافة إلى التغييرات على المستوى المحلي، لتحديد ما يجب أن يكون أولوية للعمل. التكنولوجيا هي عامل تمكين للدقة والكفاءة، وكذلك المرونة.

6. مع الاهتمام المستمر بالأتمتة والتحليلات والتوحيد في التكنولوجيا المالية، أين ترى أن الابتكار الحقيقي لا يزال غير متطور بشكل كافٍ؟

من وجهة نظري، هناك مجالان واضحان يبرزان. الأول هو عند تقاطع مشهد الأدوات المالية (مثل برامج المحاسبة المالية وأدوات ذكاء الأعمال وأنظمة إدارة المستندات) والبنية التحتية الأوسع لتكنولوجيا المعلومات. هذا مجال حاسم حيث يمكن التغاضي عن رؤى تشغيلية قيمة بسبب الأنظمة المنعزلة وتدفقات البيانات المجزأة. يمكن للتكامل الأفضل للأنظمة واستخدام الذكاء الاصطناعي سد الفجوات وضمان التنبؤات الأكثر دقة للتدفقات النقدية والميزنة الديناميكية التي تعكس ظروف السوق في الوقت الفعلي.

المجال الثاني للابتكار يقع عند تقاطع مكتب المدير المالي والهيئات التنظيمية – على سبيل المثال، الإفصاحات الممتثلة لوزارة المالية. تمتلك التكنولوجيا القدرة على تبسيط عمليات الإفصاح والامتثال، مما يقلل الجهد على كل من الشركات والجهات التنظيمية. سيعمل التعاون الوثيق بين مزودي التكنولوجيا والجهات التنظيمية على تحسين الكفاءة بشكل كبير في هذا المجال.

7. بالنسبة للمهنيين الذين يتطلعون إلى تولي أدوار قيادية من وظائف تقنية أو مالية، ما المنظور أو الانضباط الذي خدمك بشكل أفضل في إجراء هذا الانتقال بفعالية؟

يحتاج المديرون الماليون اليوم إلى رؤية واسعة واهتمام بجميع جوانب أعمال الشركة. دورهم الاستراتيجي يعني أنهم في وضع جيد ليصبحوا رؤساء تنفيذيين، لكن الأهم من ذلك، لا أعتقد أنه يجب النظر إلى دور المدير المالي فقط كنقطة انطلاق. بالطبع، عليك أن تكون مستعداً لتحمل مجموعة أوسع من المسؤوليات. لكن الأهم من ذلك، أنت بحاجة إلى تمكين فريقك – فقط من خلال جعل نفسك غير ضروري ستتمكن من الانتقال بنجاح إلى مسؤوليات جديدة.

حول إيلياس أبيل

إيلياس أبيل هو الرئيس التنفيذي لشركة Lucanet.

بعد دراسة إدارة الأعمال في إنجولشتات (ألمانيا) ونيس (فرنسا) مع تخصصات في الإدارة الدولية والمحاسبة والرقابة، أمضى إيلياس أبيل أكثر من عقد من الزمن في العمل في استشارات الاندماج والاستحواذ والتمويل المؤسسي. في عام 2018، تولى مسؤولية توسيع قناة الشركاء الدوليين لـ Lucanet، وفي عام 2020 تولى مسؤولية جميع الأنشطة الدولية للتوجه إلى السوق في الأسواق الحالية والجديدة.

انضم إيلياس إلى مجلس إدارة Lucanet في مايو 2022 كمدير مالي قبل أن ينتقل إلى دور الرئيس التنفيذي في أكتوبر 2023. بصفته الرئيس التنفيذي، فهو مسؤول عن الاستراتيجية والمالية وعمليات الاندماج والاستحواذ وتطوير الأعمال.