حوار خاص | وو لي: قيادة شركة جيك تكنولوجي لتحقيق النجاح في مواجهة التحديات باستخدام "استراتيجية الثلاثة انتصارات"

رئيس شركة جيك تكنولوجي، وو لي، يستخدم نظام “الفوز بالقلب، الفوز بالتخطيط، الفوز بالقتال” لمساعدة الشركات على تجاوز حدود النمو، والانطلاق نحو رحلة التصنيع الذكي الجديدة.

تيشيرتات التعاون مع يونيكلو، فساتين UR، وأحدث صيحات SHEIN… الدعم الذي يضمن استمرارية هذه الشركات العالمية في صناعة الموضة السريعة على مدار العام، هو سلسلة صناعية ضخمة لإنتاج الأزياء.

وفي سلسلة إنتاج الأزياء، شركة “بطلة خفية” قد رسخت بالفعل قوتها الهيمنية. من بين كل ثلاث آلات خياطة صناعية في العالم، هناك واحدة من شركة صينية — شركة جيك تكنولوجي المحدودة (المشار إليها فيما بعد بـ"جيك تكنولوجي").

حتى الآن، ظلت جيك تكنولوجي تتصدر مبيعات آلات الخياطة الصناعية لمدة 14 سنة على التوالي، بحصة سوقية تزيد على 30%.

فكيف نمت هذه الشركة الصينية، وكيف تشكلت ميزتها الصناعية؟ لهذا، أجرى “المدير” مقابلة مع وو لي، رئيسة شركة جيك تكنولوجي.

وفقًا للمعلومات المنشورة، انضمت وو لي إلى جيك تكنولوجي في عام 2002، وخضعت لتدريبات متعددة في مناصب مختلفة داخل الشركة، وفي ديسمبر 2025، استلمت رسميًا منصب رئيسة الشركة من مؤسسها، رويان جيشيانغ، لتصبح القائد الجديد لهذه الشركة الرائدة في معدات الخياطة العالمية.

الهدف من هذه المقابلة هو تحليل سؤالين: من جهة، كيف تواصل شركة جيك تكنولوجي دفع حدودها وتحقيق تقدم مستمر؟ ومن جهة أخرى، من منظور شخصي، ما سر نمو وو لي من مدير عادي إلى قائدة شركة، وما هي أسرار تطورها الشخصي؟

من قسم المالية إلى طاولة اتخاذ القرار

“في الواقع، قبل عدة سنوات، كان مؤسس الشركة، رويان جيشيانغ، يأمل أن أتولى منصب الرئيس.”

وفي المقابلة، كشفت وو لي أنها تأخرت في تولي المنصب لأنها كانت “لا تملك الرؤية التجارية الكافية، ولم تكن واثقة من قدرتها على ذلك”.

سبق لها أن عملت في جيك تكنولوجي لأكثر من عشرين عامًا، من المالية إلى الاستراتيجية، ومن الموارد البشرية إلى غيرها، وحققت فيها أداءً متميزًا في كل وظيفة.

وفي عام 2023، التحقت ببرنامج ماجستير إدارة الأعمال التنفيذي في جامعة Zhejiang، وهو خطوة مهمة لتعزيز قدراتها. من وجهة نظرها، فإن الدورات المنهجية في البرنامج تساعدها على تحويل خبراتها المتفرقة في الإدارة إلى إطار معرفي أكثر تكاملاً. كما أن هذه التجربة عززت لديها مفهوم “الإدارة لخدمة التشغيل”.

وفي عام 2024، تولت منصب رئيسة التسويق. ووفقًا لكلامها، قبل أن تتولى منصب الرئيس التنفيذي، كانت ترغب في إكمال قطعة أخيرة من اللغز، وهي التسويق.

على عكس المناصب الإدارية الأخرى، يتطلب عمل التسويق الحديث الحديث مع الأرقام بشكل مباشر. هذا النوع من ردود الفعل السوقية الفورية، سمح لها باختبار جميع خبراتها الإدارية التي اكتسبتها على مدى أكثر من عشرين عامًا، في ميدان الاختبار النهائي.

بدأت وو لي في استخدام مهاراتها في دمج الموارد، لتحفيز الشركة بأكملها لخدمة التسويق. وكشفت أنها، في منصب رئيسة التسويق، كانت تدير بالفعل حوالي 50% من أقسام الشركة الأخرى.

هذه الطريقة، جوهريًا، تعتمد على التفكير كرئيس تنفيذي عند القيام بالتسويق. لذلك، عندما تولت رسميًا منصب رئيسة الشركة، كان الانتقال بين الأدوار أسهل مما توقعت.

وفي مراجعة لجهودها في التسويق خلال العام، كانت أبرز إنجازاتها هو تحقيق نمو عكسي في ظل تراجع الصناعة. وكان وراء ذلك نظامها “الفوز بالقلب، الفوز بالتخطيط، الفوز بالقتال”.

وضعها في المقام الأول هو “الفوز بالقلب”. في فترات الركود الاقتصادي، يكون رفع معنويات الفريق أمرًا حاسمًا. لهذا، نظمت مؤتمرات انطلاق، ومؤتمرات سوق ربع سنوية، ومؤتمرات للموزعين، واجتماعات استراتيجية للعملاء العالميين، حيث كانت تكرم الانتصارات المرحلية لتعزيز روح الفريق.

استثمارها في رفع المعنويات استغرق حوالي 30-50% من وقتها. “لا يوجد قائد تسويق يخصص هذا القدر من الوقت لهذا الأمر.”

فكيف تحقق “الفوز بالتخطيط” و"الفوز بالقتال"؟

معاملة الشركاء الخارجيين كفريق داخلي

اتخذت وو لي قرارات حاسمة في التوظيف. قامت بتبسيط تنظيم التسويق بشكل كامل، وأدارت بنفسها ما يقرب من 20 منطقة حرب و5 أقسام مركزية.

مفهوم إدارتها واضح ومباشر: توفير الصلاحيات، والسلطة، والحوافز، مع منح تفويض كامل، مع مراقبة النتائج الواقعية. الحوافز تأتي بسرعة — إذا حققت انتصارًا، يتم ترقيتك على الفور؛ وإذا لم يتحسن الأداء خلال دورة، يتم استبدال الشخص. في 20 منطقة حرب، استبدلت حوالي ثلثهم.

“هذا بالتأكيد سيحفز روح الفريق.” عندما قال ذلك، كانت كلماته مليئة بالحزم.

هناك الآلاف من مصانع الملابس حول العالم، من الشركات الكبرى التي تضم عشرات الآلاف من الموظفين، إلى الشركات الصغيرة التي تتكون من بضعة أفراد. نجاح جيك تكنولوجي كقائد، لا يعتمد فقط على جودة منتجاتها، بل على شبكة ضخمة تغطي أكثر من 8000 موزع عالمي.

كيف تحافظ على قوة هذه الشبكة المعقدة والمتشابكة؟ كانت مهمة التسويق الأساسية لكل من المسؤولين السابقين. وو لي تتبع أسلوبها الخاص: تعتبر الموزعين جزءًا من فريق التسويق الخاص بها.

وتعتقد وو لي أن هؤلاء الموزعين يحتاجون أيضًا إلى “الساحة، والسلطة، والحوافز”. بعض الموزعين عملوا في منطقتهم لمدة عشر سنوات، ويرغبون في التوسع، لذلك تمنحهم الشركة أهدافًا إقليمية أكبر. وتُدار العلاقات بشكل هرمي، ويستفيد الموزعون من حقوق مختلفة حسب مستوىهم.

دمجت وو لي نظام إدارة التسويق الداخلي للشركة مباشرة في إدارة الموزعين. يتعين على الموزعين حضور مؤتمرات السوق الفصلية، وتقارير المعركة الشهرية، وتوسيع مناطقهم إذا أظهروا أداءً جيدًا، وتقليص أو استبعاد المناطق الضعيفة. وخلال العام الماضي، استبدلت حوالي 10% من الموزعين من الصين وخارجها.

الاستبعاد ليس هدفًا، بل التنشيط هو. تقول وو لي إن كلية الأعمال في الشركة تجري تدريبات دورية للموزعين، من قدرات المنتج إلى قدرات الخدمة. هذا المنطق من الضغط والتحفيز، هو نفسه الذي يُطبق على الفريق الداخلي.

هذه الفلسفة الإدارية، التي تعتبر الشركاء الخارجيين جزءًا من الفريق الداخلي، ساعدت شبكة الموزعين على الحفاظ على أدائها القتالي خلال فترات الركود في الصناعة. وتُرجع وو لي ذلك إلى “تفكير التسويق الشامل” الذي يتسرب إلى الجميع — ليس فقط ضغط البضائع على الموزعين، بل تمكينهم من أن يكونوا قادرين، ومتحفزين، وذوي استراتيجيات للفوز.

مليارات الإيرادات، استراتيجيات التخطيط والتحرك

بعد توليها منصب الرئيسة، وضعت وو لي هدفًا واضحًا: تجاوز إيرادات المليارات، وليس ذلك فحسب.

كيف يمكن تحقيق إيرادات بمليارات؟ في المقابلة، شرحت بشكل منهجي مسار النمو.

حاليًا، تأتي إيرادات الشركة البالغة حوالي 60-70 مليار من العملاء الصغار والمتوسطين، ومن مبيعات المنتجات الفردية، بينما ستوفر استراتيجية العملاء الكبار وحلول الربط الذكي الكاملة مساحة نمو لا تقل عن 20 مليار.

“العملاء الكبار ليسوا بعد القوة الرئيسية لدينا، لكن لديهم إمكانات هائلة.” تقول وو لي. بالإضافة إلى ذلك، تعمق الشركة في التعاون مع العملاء العالميين في البحث والتطوير، حيث يتم دمج أكثر من 50% من مشاريع التكنولوجيا في التعاون المشترك. كما أن جيك تكنولوجي تتوسع من خلال عمليات استحواذ خارجية لتعزيز سلسلة الصناعة، مثل مجالات التطريز والطباعة.

الكثير من الشركات تعاني من طول سلسلة اتخاذ القرار، حيث تمر المعلومات من الصفوف الأمامية عبر طبقات متعددة قبل أن تصل إلى الإدارة العليا، وغالبًا ما تكون قد أصبحت قديمة أو مشوهة. أحد مبادئ إدارة وو لي هو: “صوت العميل يصل مباشرة إلى الإدارة العليا”. يتواصل كبار المسؤولين مع 8 إلى 10 عملاء عالميين بشكل مكثف شهريًا، ويزورونهم، ويقضون ثلث وقتهم في التفاعل مع العملاء.

هذه السياسة أثمرت بشكل مباشر، حيث أصبح فريق المبيعات في الصف الأمامي أكثر جرأة في قبول الطلبات. وتضرب وو لي مثالاً، حيث أن بعض العملاء يطلبون منتجات لا تزال في مرحلة التطوير، غير ناضجة، وفريق التسويق في الصف الأمامي لا يجرؤ على اتخاذ القرار. لكن إذا اتخذت الإدارة العليا قرارًا، يمكنهم تأمين الطلب — لأن المنافسين لا يملكون منتجات متميزة كهذه، وتكون جيك تكنولوجي في موقع الريادة. التعامل مع عملاء كبار مثل أنطا، وبوستدين، يتطلب الابتكار المشترك، والجرأة في اتخاذ القرارات، وهو مفتاح الفوز بهم.

بالإضافة إلى ذلك، تتوسع جيك تكنولوجي بشكل متزايد على مستوى العالم، خاصة في أسواق جنوب شرق آسيا، أمريكا الجنوبية، أوروبا، وأفريقيا. حاليًا، تتجاوز نسبة إيرادات التصدير 50%. وفي فيتنام، والهند، وبنغلاديش، أنشأت الشركة فرقًا محلية مكونة من مئات الأشخاص.

أما المستقبل البعيد، فهو يتضمن تقنيات الخياطة بالذكاء الاصطناعي والروبوتات البشرية. وتعتقد وو لي أن أكبر تحدي لصناعة الملابس في المستقبل هو نقص اليد العاملة، وأن استبدال البشر بالروبوتات أمر لا مفر منه.

وقد أنشأت جيك تكنولوجي، بالتعاون مع خمس أو ست شركات خارجية، تحالفات بيئية مشتركة لتطوير روبوتات صناعية للملابس. ومن المقرر أن تطلق الشركة روبوتات بشرية للملابس في النصف الثاني من العام، وستتطور تدريجيًا خلال السنوات الخمس القادمة، بهدف أن تقوم الروبوتات بتنفيذ 70% من عمليات المصانع.

وتقيم وو لي أن العائد على الاستثمار في مجال الروبوتات هو أمر عقلاني، وتقول: “الاتجاه صحيح، والطريق مليء بالتحديات.” وتخصص الشركة 8-9% من إيراداتها سنويًا للبحث والتطوير، ويُخصص ثلثها تقريبًا للروبوتات.

وتوضح أن الأمر هو عملية “تفقيس البيض على طول الطريق”: هناك إنجازات صغيرة كل عام، وليس استثمارًا كبيرًا ينتظر نتائج فورية خلال خمس سنوات. بالنسبة للعملاء، فإن روبوتًا بقيمة 20 ألف دولار يعمل 24 ساعة، ويمكنه استرداد تكلفته خلال عام. أما بالنسبة لجيك تكنولوجي، فهي خطوة لبناء قدرات لانفجار النمو خلال الثلاث إلى الخمس سنوات القادمة. ومن الجدير بالذكر أن مشروع مقر روبوتات الإنسان جيك-آتو، التابع للشركة، بدأ في حفل تدشين في لينبينغ، هانغتشو، في 10 أبريل.

الإنسان الذي يكسر الحواجز

عند استعراض مسيرة وو لي المهنية، هناك خيط واضح يربطها دائمًا: كانت دائمًا تسعى للتغيير، وكل تحول كانت تتخذه يهدف إلى توسيع دائرة قدراتها، وتحدي حدود “هل أستطيع أن أفعل ذلك؟”. تقول إنها “لا تحب العمل في وظائف لها سقف”، وهذه العبارة مصدر دافعها الذاتي.

بعيدًا عن العمل، تحافظ وو لي على استمرارية تعلمها في مجال الإدارة. وعند الحديث عن استفادتها من دراسة ماجستير إدارة الأعمال التنفيذي في جامعة Zhejiang، أشارت بشكل خاص إلى أن كورسات الأستاذة Han Hongling في التمويل كانت مؤثرة جدًا — فهي تتيح لها فهم إدارة الشركة من خلال البيانات المالية، وليس فقط النظر إلى الأرقام المالية. هذا المنظور، الذي يركز على “التحليل من خلال النتائج”، هو أسلوب تفكيرها المستمر.

وفي شركة جيك تكنولوجي، التي تعتبر منظمة تعلمية، يعكس مسار وو لي المهني أيضًا طبيعة الشركة — فهي تواصل كسر الحدود، وتكرار عملية التحديث الذاتي.

من بداية ماكينة خياطة، إلى تصدر المبيعات العالمية لمدة 14 سنة، ثم التوجه نحو الذكاء الاصطناعي والروبوتات البشرية، تبحث جيك تكنولوجي عن مسارات جديدة للنمو؛ ومن المالية إلى الموارد البشرية، ومن التسويق إلى رئاسة الشركة، وو لي تواصل كسر حدود مسيرتها المهنية.

وهذا ينبع من قناعة مشتركة: عدم الرضا عن الإنجازات الحالية، والرغبة في خوض تحديات أكثر.

① هان هونغ لينغ، أستاذ في كلية إدارة الأعمال بجامعة Zhejiang، ومرشد دكتوراه. مجالات البحث: سوق رأس المال والإفصاح المالي، الرقابة الداخلية ونظرية التدقيق، حوكمة الشركات والمالية.