小庞同学

一個團隊的競爭力其實不是那麼虛的東西，除了創始人本身的領導力（講清目標 指清方向）之外，早期公司不用思考那麼多“文化” “制度”，最核心的就是
1. 人才的自驅力、學習能力以及面對未知的能力
2. 團隊saas/ai工具的選擇和技術棧的選擇
3. 上下遊服務商供應商的交付能力
選對人，選對工具，選對夥伴

其實很多female founder都會面臨被造黃謠的情況，有時候性別帶來的壓力是既得利益者（男性從業者）經常感受不到的。
看到女性朋友就有時候需要經常注意自己和夥伴的合作相處模式，稍微親暱一些就可能會被視爲邀請發生關係，又或者被老油條男佔便宜。

任何行業喫到紅利的前輩都會有很多方法論要和你分享，比如如何判斷行業如何判斷週期如何做好商業模式和團隊管理。會讓你感覺似乎懂了這些理論邏輯就也能成功。
要承認這些邏輯在“意淫創業”過程中的牛逼，聽起來高大上又有道理。但是其實很多時候這些理論也是前人靠運氣做成事情之後才復盤給自己找的一個解釋。相比於承認運氣是核心要素，承認自己的正確選擇和長期努力可太容易了。
這個也是Self-Serving Bias - 事情做成我們會更多歸功於自己，事情失敗則是推責任到環境上。
回歸做事本身，相信不管多牛逼的founder，早期都不是運籌帷幄就看透了十年後的變化，核心還是膽大心細學得快幹得勤勞，這些不能保證幹成事情，但是能最大化增加你留在牌桌上然後撞到大機會的概率。

看起來“光鮮亮麗”其實很容易，但是創業不是請客喫飯說漂亮話就完事，而是不斷受挫折被質疑經歷內耗和矛盾，不斷流汗流血做出自己衆多方面的犧牲的。

昨天晚上Genius Act穩定幣法案通過，帶來的不僅是BTC/Crypto利好，核心是對於傳統企業很重要的regulation clarity監管清晰度。
Trump又Propose了One Big Beautiful Act，所有非美公民跨境打款5% tax remittance plan，落地很難被預測，但是如果發生了大家要選的方案又會很清晰。

爲什麼選擇“最難打”的北美市場？
中國產品出海最容易踩的坑都有哪些？
北美增長策略和國內有什麼本質不同？
一個產品要想在北美火起來，靠什麼？

對於大多數初創公司來說，你需要的是動力，而不是護城河。

base在加拿大的founder/builder們天然溝通的時候就更有親和力，有一種老鄉的感覺
純閒聊，聊我之前如何踩坑，如何犯錯，如何調整心態，如何遇到更多有趣的朋友

今天和同是創業者的好兄弟catch up，發現他們做的Agent產品已經給國內某頭部雲計算平台做pilot做了半年時間了，對方一分錢都沒給，還在那裏吭哧吭哧做，氣得我恨不得現場罵他。
能勸一個是一個，讓生意回歸生意。給你錢的是客戶，不給你錢的都是噪音。要喫客戶的苦，鍛煉自己企業和產品賺錢的能力。不要喫噪音的苦，反而會讓自己lose focus - 一個不付費的客戶也不會在乎你做什麼的，跟着他們走更容易走歪。
最後吐槽，國內大B就是喜歡這麼白嫖客戶，即使忙活半年服務好了對方大概率也不會採購，而是驗證需求和技術可行性之後立刻團隊內部復刻一個。而且在海外融資哪一個國內大企業logo其實背書能力也沒有那麼強。

最討厭的投資人就是不珍惜創始人時間的人。
投資人們自己一定要維護好自己的名聲，不能作爲買方就缺少專業待人的素質。最近在灣區和朋友們聚會，有三類基金特別被diss。
一類是“永遠在學習類”，說要投資但是會前不看deck就算了，連行業基礎知識一點都不了解，沒有聽過任何行業裏的頭部玩家和明星項目，沒有用過或者調研過任何產品，不懂行業裏的商業模式。把項目方分享當作免費的expert call，甚至就來當作podcast來聽。
二類是“我們下周就籤字打款類”，從口頭給出投資承諾後每週要材料每個月跨洲跨國跨城市要求團隊見面，但是preseed的dd時間需要三五個月。甚至今天聽到了最奇葩的一個是從preseed開始就說要投，一直內部討論到項目融完了seed和A輪之後才跟進來。不要若即若離，幹脆利落點。
三類最爲過分，是“問技術問供應商問渠道問客戶名單機密類”，自己問問題沒有界限，用DD的名義拿到敏感材料信息，轉手就把項目的供應商、客戶名單、技術實現方式賣人情給競品朋友或者portfolio。我22年甚至遇到過一個基金把我們沒上線的figma設計直接給了他們portfolio像素級抄襲。
說實話，需要時間學習，需要時間內部達成一致，需要了解更多細節都是可以被理解且配合的，但是投資人一定要自己理清站位。At least be a nice people and be helpful。

來灣區每一個人都說我長胖了，我要反思一下

我的招聘原則：
對於所有快速成長的初創公司，只僱傭自我驅動、高產出的通才，他們能夠快速學習並能在不確定和模糊的情況下快速執行。