從樂高到Web3:企業與社區共生的創新之路

Web3領域的從業者對樂高都不陌生。我們常把DeFi比作金融樂高,把DAO比作組織樂高,未來可能還會出現商業樂高等各種垂直領域的樂高比喻。這種比喻之所以廣受歡迎,是因爲Web3產品經常能互相組合,很像樂高積木的創意拼搭。

然而,可組合性遠非樂高給我們的唯一啓示。我們往往忽視了一個事實:僅有可組合性是不夠的,創新不會憑空產生;一個開放包容的社區對激發創新至關重要。

在公司與社區相互支持的推動下,樂高過去20年從一家瀕臨破產的公司起死回生,成長爲全球玩具行業的龍頭。這個故事展示了積極的社區參與的重要性,也爲如何實現這一目標提供了參考。樂高的案例不僅值得傳統企業學習,也能給Web3世界足夠的啓發。

半推半就 - 與社區的首次親密接觸

自1932年創立以來,樂高一直主導着玩具市場。但到了90年代,隨着遊戲機、音樂播放器等科技產品興起,兒童逐漸失去了對積木類玩具的興趣。銷售額持續下滑,樂高在1998財年首次出現虧損。

面對這種頹勢,樂高也曾努力過。爲重新吸引孩子,樂高研發部門在90年代末開發了多款新產品,其中包括一款名爲"頭腦風暴"的套裝。它包含一個機器人控制器、三個電機、三個傳感器、700多個積木以及一個編程軟件。樂高最初爲中高年齡段兒童設計,但很快發現70%的銷售來自成年人,他們購買這些套件是爲了自己使用。

事態很快失控。首先是一名斯坦福大學學生成功反編譯了頭腦風暴的軟件,幾周內,全球各地的黑客紛紛破解了該工具包,創建了比樂高原版更復雜的程序,讓愛好者們能夠發揮創造力。

歷史上的樂高一直是封閉且自負的公司,他們堅持自己的品質標準,認定"樂高自己做的才是市場最好的"。社區的破解行爲讓樂高法務部非常緊張,計劃採取法律行動。

但樂高猶豫了很久,一方面是訴訟將會非常困難且成本高昂,另一方面頭腦風暴團隊提出了不同意見,他們認爲大家破解是因爲喜愛這個產品。經過長時間討論,樂高最終放棄了訴訟。

於是樂高選擇了合作。爲培育這個社區,樂高建立了官方論壇,並在頭腦風暴的最終用戶許可協議中添加了"破解權"條款。

結果令人欣喜。樂高官方論壇和社區自建網站都非常火爆,全球粉絲建立了數百個網頁展示新發明並教學如何復制。出版社開始出版樂高機器人編程書籍,一些創業公司開始生產銷售兼容頭腦風暴的傳感器和其他硬件,還有社區成員組織機器人大賽。幾乎一夜之間,頭腦風暴周圍就形成了一個生態系統。社區生態的支持又吸引了大量新用戶,導致產品脫銷,聖誕節前就斷貨。樂高第一次嘗到了社區參與的威力。

全面擁抱 - 社區成爲核心戰略

90年代在慌亂中研發的絕大多數產品最終都以失敗告終,幾乎讓樂高倒閉,多條產品線被關閉。盡管頭腦風暴聚集了大量社區支持,但樂高老一代管理層對這款產品和社區都缺乏足夠熱情,2001年頭腦風暴團隊被解散,產品停止更新。

2004年,命懸一線的樂高任命JørgenVig Knudstorp爲CEO,這給了公司一個反思戰略的機會,尤其是企業與社區關係的價值。新CEO很快得出結論 - 擁抱社區。

雖然頭腦風暴產品已停止更新,但社區對它的熱情並未消退。頭腦風暴比賽的參賽者從最初的數千人發展到2004年的5萬人。於是新CEO決定重啓這個系列,並希望邀請社區中最活躍的支持者共同創造。

多年後回顧這段歷史,我們發現樂高當時並未對社區有更深的感情,甚至大多數公司內部成員都不理解,也不太支持邀請社區成員共同創造。新CEO最終用幾個現實理由說服了大家:

1. 社區愛好者的見解能提高產品成功率。

2. 邀請社區參與能建立更好的消費者信任。

3. 邀請社區共同設計產品本身具有很強的新聞性,可能會被各媒體報道從而節省宣傳成本。

4. 社區也會自發參與宣傳。

簡而言之,既能增加銷量,又能省錢。

當然挑戰也不小。社區裏誰是合適人選?如何確保方向不失控?如何保密?如何消除公司內部對社區協作的偏見?但最終樂高克服了所有困難,從社區中選出四位最熱情的精英用戶參與共同創作,2006年新版頭腦風暴發布,取得了巨大成功。這就是經典的頭腦風暴NXT系列。

銷量增加並非唯一收益,樂高從此開始深信社區的力量,並導致公司戰略大轉向。從最初的四人精英小隊參與設計開始,樂高開始構建一個金字塔體系,根據對產品的貢獻將不同社區愛好者分爲不同層級,如設計新玩法或發現漏洞。社區參與也從頭腦風暴套裝擴展到更多產品,如經典火車系列的改造。

2006年,一位名叫塔克的建築設計師用樂高積木搭建了芝加哥地標西爾斯大廈,在社區內引起關注。樂高注意到這一動態後,與塔克達成了一項實驗性合作:樂高提供積木和品牌授權,塔克創造並銷售1250套西爾斯大廈。塔克和妻子在車庫完成了1250套積木的生產並交付到芝加哥當地紀念品商店,僅10天就售出一半。

實驗初步成功後樂高擴大規模,公司內部組建臨時小組,利用業餘時間完成產品包裝設計、組織生產等工作,生產了4000套試驗品送到更多紀念品商店,結果依然迅速售罄。最終這個套裝成爲樂高正式產品,並很快拓展爲一個系列 - 樂高建築系列。

從西爾斯大廈開始,樂高建築系列拓展出數十個全球廣受歡迎的產品,不僅實現巨額銷售,還吸引了大量此前不消費樂高玩具的用戶。由於該系列調性較高,看起來更像藝術品而非兒童玩具,這也讓樂高產品成功進入了許多高端零售渠道。

隨着與社區關係日益密切,樂高也建立起更完善的社區支持體系:

樂高大使網路:每個經認證的樂高社區都有一位大使名額,他們獲得直接與公司溝通的渠道,同時與全球其他大使建立聯繫,促進社區與樂高間的積極互動。

樂高認證專家:他們是最專業的樂高玩家企業家,將對樂高積木的熱情轉化爲自身業務的一部分,並與樂高合作促進品牌生態。

樂高創意:原創設計社區,鼓勵用戶間交流與合作,分享評價彼此的設計。社區內獲得較高支持的設計可能生產成爲正式樂高產品。設計者不僅可獲得社區內榮譽稱號,還可獲得1%銷售額作爲版稅。

樂高世界建設:在線創意平台,允許樂高粉絲、內容創作者和故事愛好者合作,共同構建全新樂高世界。用戶可創建原創樂高世界,設計角色、故事情節和環境,還可參與他人創建的樂高世界,共同討論、修改和改進。社區中湧現的優秀作品將被納入官方產品系列,甚至開發成動畫、電影、電視劇等形式的內容。

BrickLink:樂高產品買賣市場,提供分享技巧和設計的社區空間。還提供名爲"Studio"的免費軟件,用於設計數字樂高模型。它於2019年被樂高收購,現已成爲創新和協作的重要樞紐。

相信社區,並與社區分享權力

圍繞樂高和社區之間的故事非常豐富,很難在一篇文章中講述完整。但目前的敘述已足以給人啓發。

我們每個人都對社區這個詞不陌生。各類公司也常在各種場合提到社區。但事實上,大多數公司從未擁有過真正的社區,他們口中的"社區"往往指的是購買產品的消費者。社區是一羣有共同興趣、目標或價值觀的人,他們在特定空間(如地理位置、線上平台等)內相互聯繫、互動和交流。從這個定義看,僅僅由用戶或消費者組成的羣體顯然不算是一個社區。

建立消費者羣體和建立社區的方式和目標也不同,前者致力於擴大規模以增加銷售。而規模並非社區追求的首要目標,社區的目標是如何在成員間產生更緊密的連接,以及更多有意義的互動,如果缺乏這些,即便規模再大的社區也難以產生太大價值。

樂高社區成功的關鍵點包括:

1. 樂高的產品和品牌文化受到全球衆多玩家的廣泛喜愛。

2. 樂高積木出色的互操作性爲創意組合提供了更好支持。

3. 樂高形成了尊重、支持和與社區分享權力的文化,並通過一系列項目很好地執行了這一理念。

當社區被有效激活,就有機會產生社區驅動的創新和採用,這模糊了生產者和消費者的界限。消費者不再只是消費者,他們變成了生產者,參與到富有想象力的、非傳統的生產工作中,從而形成雙贏局面。

消費者同時也成爲了擁有者。盡管樂高並未給消費者提供真正的所有權,但它至少讓社區在心理上覺得自己擁有樂高這個品牌。心理所有權和實際所有權同等重要。在Web3世界中,絕大多數項目都未能建立起有效的社區,這是因爲這些項目沒能成功吸引到有認同感的成員,並建立心理所有權。在這種情況下,所有參與者都是投資者或投機者,無論價格漲跌,他們都會離開。盈利就止盈,尋找下一個機會;虧損就止損,組建維權羣。

在社區支持下,樂高的整個商業生態發生了根本性變革。從2004年開始,樂高逐漸走出困境,並保持高速增長,現已成爲世界最大的玩具公司。2022年是樂高成立90周年,這一年樂高銷售額再創新高,已是2004年的近11倍