Charlie Youakim: いや、この市場はまだ始まったばかりだと思うんですよ。このBMPLの分野では、7年から10年くらい、つまり堅調な成長、強い成長があると思います。そして、全プレイヤーにとって追い風になるはずです。
Mac Greer: それは、Sezzleの共同創業者兼CEOのチャーリー・ヨアキムでした。私はマネー・フォールのプロデューサー、マック・グリアです。さて、先日のマネー・フォールのメンバー・イベントでは、マネー・フォール共同創業者兼CEOのトム・ガードナーが、起業、競争、そして「By now Pay Later（今すぐ購入・後払い）」のビジネスについて、ヨアキム氏と話しました。
Tom Gardner: Sezzleについて少し話す前に、まずあなたの経歴から始めたい。あなたが起業家になろうと思ったきっかけは何だったんですか？最初に起業しようと思うようになったのは何が理由でしたか？それがどうやってSezzleにつながったんでしょう？
Charlie Youakim: まあ、私はレモネードスタンドの子どもではなかったですね。確かに。私はビデオゲームをするタイプでした。科学、テクノロジー、コーディング、コンピューターを作るのが大好きで、基本的にオタクです。でも、家族にも友人グループにも、近所にも起業家はいなかった。だからずっと単純に面白そうだと思っていました。学校を出て最初の仕事も、そこまでプレッシャーが強くなかった。ハードルも高くない。手持ちの時間があったから、いじったり、いろいろ遊んだりしていました。Dropboxみたいな製品を、Dropboxの前に作ったことを覚えてます。あのときに会社の始め方を知っていればよかったな、って。で、ただ、それでうまくいったというか。いとこと会社を始める話をしていて、ビジネススクールに行こうとしていた時期で、ちょうど世界金融危機の最中だったんです。そこで「やろう。試してみよう」って。僕らはどっちも冒険者気質で、とにかく決めて、飛び込んで、最初の会社ではありとあらゆる面で苦労しながら学んだんですよ。間違いなく。
Tom Gardner: 起業した会社は何社ですか？
Charlie Youakim: 2社だけです。
Tom Gardner: 2社だけ。最初の会社はどうなってますか？どんな事業で、今は何をしてるんですか？
Charlie Youakim: Passportという会社で、モバイル決済アプリをやってました。まず最初に、最初の発想が違ってたんですよ。最初は駐車場のハードウェアをやろうとした。資本が少なくて、難しすぎた。そこで駐車のためのモバイル決済に行きました。当時、2人の大きなリーダーがいて、park mobile と pay by phone が道を塞いでしまっていた。駐車業界の人たちが「君たち、無理だからやめなよ」みたいな感じだった。でも僕らはただ革新して適応し続けました。ウォレット機能を発明しました。ホワイトラベルも発明しました。そして、少しずつそこを上がっていって、今その会社は、その領域で市場に出てます。
Tom Gardner: それは非公開ですね。
Charlie Youakim: 非公開です。
Tom Gardner: 別会社と。了解です。
Charlie Youakim: 最終的に私は2015年の終わりにその会社を離れて、それでも決済の領域にいたかった。決済は分かっている。でも、もっと大きいものを狙いたかった。小売の決済です。これもまた最初は違う発想でした。チェックアウトで「Venmo（ベンモ）みたいなもの」をやろうとしてた。処理手数料を下げるため。でもそこで、オーストラリアで今すぐ購入・後払い（Buy now Pay later）の、技術のための支払いが伸びてきているのを見て、方針転換しました。それ以降は、まさにロケットのように一気に進みました。
Tom Gardner: それでも「今すぐ購入・後払い（BNPL）」には誤解が多いと思うんですよ。つまり、一般の場で、私たちのケースではBNPLの株の話が出たり、コミュニティの中や他のところでも、懐疑的な人たちがいます。「人々は自分が払える範囲以上のものを買っている。悪い代替手段だ。市場に出すべきではなかった」と考える人たちです。BNPLと、一般的なクレジットカードの伝統的な使い方との違い、そしてなぜBNPLを支持するのかを説明してもらえますか？
Charlie Youakim: 顧客は、BNPLがなければクレジットカードで買っていると思うんです。違いは、BNPLだと顧客が実際により安全に感じられることです。それに加えて、顧客にとってのコストが低い商品にもなる。電卓を片手に計算しているわけではないと思うんですが、利用の中で考えていくんですよ。なぜそう言えるかというと。例えば実例も出せますが、顧客がBNPLを使うときは、支払いが計画されているからです。今日の頭金、2週間後、4週間後、6週間後。つまり若い顧客、いわゆる中〜低所得層向けのこの支払いサイクルに合っていて、隔週の給与支払いといったイメージで、それを「予算管理」として捉えられるんです。背伸びしたくないから使う。BNPLは、支払いに失敗した瞬間、つまり使いすぎてしまった瞬間には、もうこれを使えなくなる。追いついてからでないと再度使えない。SezzleのようなBNPL企業は、すべての面で、こうした顧客に対して信用枠を配分することに100%整合している。もし使いすぎさせてしまえば、こちらも問題になる。顧客が使いすぎてしまうと、追いついて返そうとする意欲が下がるからです。
Charlie Youakim: だいぶ近いですね。私たちは、だいたい数百ドルのレンジだと思います。これは、商品や利用の形、人生のステージが違うと、信用の道具も違うということです。2つは入れ替えて使うこともできます。
Tom Gardner: なるほど。景気後退期にSezzleがどうなるのか、少し話してもらえますか。Sezzleの株主にはいろいろな疑問があるし、もちろん私たちもみんな「ファルール（愚か者）」としてここにいる。実際、Sezzleの株を持っている人は手を挙げてください。いいですね。たぶん、会場の3分の1くらいはSezzleの株主です。あなたがたに話している。そして、まだ納得していない残りの3分の2にも話している。もちろんそれで問題ない。心配なのは、デフォルト（不履行）がたくさん起きる、取引が鈍る、利益が打撃を受けること。そして、たとえ通常の景気後退でも、例えば2〜3四半期の景気後退みたいな場合に、Sezzleはどうなると思いますか？
Charlie Youakim: まず、私たちの顧客は平均的な顧客よりも給料日から給料日までの生活に近い。中〜低所得層で、さらに若い。私たちのCFOはずっと貸し付けの領域にいた人なんですが、彼女はこう言うんです。「この顧客たちは、すでに少し景気後退の状態にいる」って。だから、その状況自体がすでに土台としてある。レベル調整済みだと。でも、Sezzleにおける大きな利点が、他のクレジット領域の会社よりどこにあるかというと。まず、信じられないほど短い期間です。顧客ごとに、ものすごく速いスピードで大量のデータポイントが入ってくる。顧客が何らかの経済的な困難に達しそうだと早い段階で検知できる。そこで止められる。支払いを1回でも逃した瞬間に止める。これ以上の信用供与は停止。クレジットカードではそうはならない。買い続けることができる。私たちは信用供与を広げるのを止めるから、その顧客に対する暴走を止められる。
Tom Gardner: なるほど。顧客がSezzleを使って何を買うのか、話せますか？たとえば批判する側の自然な疑問としては、「不要なものを買ってしまう、つまり人々の使いすぎを後押ししているだけだ」という見方があります。でも、あなたの見立てでは、そのうちどれくらいが、たとえば基礎的な生活必需品のようなものに使われていますか？
Charlie Youakim: それは、実は伸びています。何が起きてるかというと。ビジネスが始まった当初は、eコマースのマーチャントと組んで、彼らのウェブサイト上に私たちのプロダクトを表示してもらい、販売を後押しするところからでした。そうした商品は最初は、たとえば美容、化粧品、ファッション衣料、サプリなど、インターネットのあらゆる企業にまたがっていた。Sezzleや他のBNPLがそういうところで出ていた。でもSezzleは、競合の他社と少し違うんです。私たちは、いわゆる「オープンループ型」のプロダクトにより早く踏み出した。オープンループ型というのは、ダイレクトにコンシューマーへ行ったという意味です。「ウェブサイトで見つけて待つ必要はない。Sezzleプレミアムに申し込めば、どこでもSezzleに登録できる。仮想カードを発行します。これでカードをどこでもタップして使えます」と。その結果、トムにも起きたことですが、カードを発行し始めると、より汎用的になった。人々が「ターゲット」として使う。Walmart（ウォルマート）として使う。Home Depot（ホーム・デポ）、Lowe's（ロウズ）でも使う。生活のいろいろな場面で、だいたい100〜120ドルくらいの買い物で。たとえば「これSezzleでいこう。給料をまたいで分割する」と。だから、より一般目的の購入に向けた購買行動が増えているのを、もっともっと見ています。
Tom Gardner: Klarnaの代わりにSezzleを使う理由として、あなたはどんな2〜3の点を挙げますか？
Charlie Youakim: まず1つは、クレジット構築（credit building）があることです。私たちが本当に信じている「道具箱の中のツール」ですね。若い顧客で、中〜低所得層。そして、かなりの割合で「信用取引に完全に初めて」の人がいる。私たちがBNPLプロダクトをローンチしたとき、競合はクレジット情報のレポーティングに関して何もしていませんでした。私たちは決めたんです。「やろう」と。理由は、競合がやっていないからだけではない。理由は、これが若い顧客だから。クレジットスコアが良くない、あるいはクレジットスコアがそもそもない。そこで、クレジットスコアを築けるように手伝いたいんです。しかも若い人一般はクレジットスコアが低い傾向があるので、そのスコアを年齢とともに育てることが大事。クレジットスコアは通常、プロファイルを見ると年齢とともに上がっていく。若いうちからクレジットレポーティングを始めると、時間とともにスコアが上がり、やがて賃貸契約、家の購入、車の購入にアクセスしやすくなる。管理チームで話しているときにそう考えましたし、さらに自分の家庭のことも考えた。今、小さな子どもがいるけど、まだ。もし彼が18歳になったら、18歳でSezzleを使えとは勧めないようなことはしなかった。むしろ「クレジットスコアを作る必要がある」と言ったと思います。「では、私が手伝って作ろうとしているまさにその商品を、自分の息子に勧められないなら、私は一体何を作っているんだ？」って。私たちはこれを「正しいこと」だと捉えたんです。これはKlarnaとの大きな違いの1つ。
Tom Gardner: 競争について、前向きに語っているのを聞いたことがあります。インタビューで2回会話をして、その後昼食を一緒にする機会もありましたが、どれもとても楽しかった。CEOからそれを聞くと、もちろんあり得るのは「CEOが現実を見誤っている」ケースです。競争なんていらない、誰もいらない、皆を潰したい。もう1つのケースは、市場がまだ非常に誤解だらけで、しかもまだ始まったばかりなので、いろんな人がソリューションの1つとして参入することにはメリットがあるということ。つまり、参加することで他の可能性にも目が開く。あなたが市場の発展をそう見ているのは、その後者の方だと推測しています。もちろん、競合を尊敬して学ぶCEOはいいですね。この段階の市場における競争の捉え方について、少し話してもらえますか？
Charlie Youakim: いや、この市場はまだ始まったばかりだと思います。BMPLの分野では、7年から10年くらいの成長、あるいは強い成長がある。全プレイヤーにとって追い風になるはずです。私たちの見方は、「肘を出して（get our elbows out）」その取り分をさらに多く取りに行くこと。そうすれば、私たちはそのゲームに勝てると考えています。私はビジネスを、スポーツみたいなものとして捉えている。テニスをしに行くような感覚です。1日中壁（ボード）に向かって座っているだけなら、テニスは本当に退屈だと思う。いや、退屈かもしれないけど。もちろん、1日中勝ち続けるとか、独占するみたいなことではなくても。とはいえ、ずっと楽しい。朝起きたら「競争相手は何をしてる？」「どうやって相手を上回れる？」と考える。少なくとも私は、それが朝起きる原動力になります。何をするか、何をするか。トム、競争はちゃんと良いものだと本気で思っています。前の業界のPassport、この駐車の分野は、起業家として始めるにはすごく良かった。ただ最近は、あえて言うなら、今のビジネスを「マイナーリーグ」みたいなものと呼ぶこともある。才能をそんなに引き出すわけではない。でも、私たちが今いる小売の決済、決済の業界は「メジャーリーグ」だ。実際、Passportがその前にあったおかげで、Sezzleに来てこのレベルの競争に備えられたことに感謝してる。Klarnaもある。f（a firm）もある。PayPalもある。Afterpayはブロックの一部になった。ZIPもある。これらはいずれも本当に強いチームです。彼らが何をしているかを見るのが常に楽しみだし、私たちの目標はいまも「とにかく、とにかく」彼らより先にシェアを取り続けることだけです。
Tom Gardner: なるほど、あなたは間違いなく革新者であり、先見の明のある人です。事業運営もしっかりできているのは確かだと思いますが、たくさんのアイデアがあるとも聞いています。ビジョンはどれくらい先まで見据えていますか？もちろん、断片的には見えていても、Sezzleの実現可能なビジョンとして、あなたにとってはどこまで、どんな姿なんでしょう？
Charlie Youakim: 私はいつも、5年先を考えるようにしています。どこまで行けるか。製品やサービスがどこに向かうか。5年後には、同じ顧客グループを狙っているはずです。つまり、若い人で、中〜低所得層。ちなみにそれがアメリカのど真ん中です。アメリカ全体に占める割合が非常に大きい。私の見立てでは、その層の消費者にとって「スマホに入っていて絶対に必要なアプリ」になりたい。金融サービスとしても必須、買い物のサービスとしても必須。友達が何をしているか分かって、スマホにアプリが入っているなら、「なんであなたはSezzleを入れてないの？」となるはず。入れなきゃいけない。
Tom Gardner: Sezzleの創業者兼CEOのチャーリー・ヨアキム。拍手をする前に、ひとつだけ言わせてください。チャーリーは昨夜レッドアイ（深夜便）のフライトで、まったく寝ていません。それでもこのレベルのパフォーマンスができる。睡眠ゼロで。チャーリー、ありがとうございました。この30分間、ほんとうに。
Mac Greer: いつもの通り、この番組内で話題にした株に興味を持つ可能性がある方や、マネー・フォールが賛成または反対の正式な推奨を出している可能性があります。なので、聞いた内容だけを理由に株を買ったり売ったりしないでください。個人の資産運用に関するすべてのコンテンツは、マネー・フォールの編集基準に従っており、広告主によって承認されたものではありません。スポンサー付きコンテンツの広告は、情報提供のみを目的として提供されています。広告に関する完全な開示は、番組ノートをご確認ください。マネー・フォール・マネーチームのマック・グリアでした。聞いてくれてありがとうございます。また明日お会いしましょう。
モトリー・フールがSezzleの共同創業者兼CEOであるチャーリー・ユアキムにインタビュー
マネー・フォールの年次メンバー・イベントで、マネー・フォール共同創業者兼CEOのトム・ガードナーは、Sezzleの共同創業者兼CEOのチャーリー・ヨアキムと、起業、競争、そして「今すぐ購入・後払い（BNPL）」のビジネスについて話しました。
マネー・フォールの無料ポッドキャストの全エピソードを聴くには、ポッドキャスト・センターをご覧ください。投資する準備ができたら、買うべき株トップ10のリストもチェックしてください。
全文の書き起こしは以下です。
このポッドキャストは2025年11月16日に収録されました。
Charlie Youakim: いや、この市場はまだ始まったばかりだと思うんですよ。このBMPLの分野では、7年から10年くらい、つまり堅調な成長、強い成長があると思います。そして、全プレイヤーにとって追い風になるはずです。
Mac Greer: それは、Sezzleの共同創業者兼CEOのチャーリー・ヨアキムでした。私はマネー・フォールのプロデューサー、マック・グリアです。さて、先日のマネー・フォールのメンバー・イベントでは、マネー・フォール共同創業者兼CEOのトム・ガードナーが、起業、競争、そして「By now Pay Later（今すぐ購入・後払い）」のビジネスについて、ヨアキム氏と話しました。
Tom Gardner: Sezzleについて少し話す前に、まずあなたの経歴から始めたい。あなたが起業家になろうと思ったきっかけは何だったんですか？最初に起業しようと思うようになったのは何が理由でしたか？それがどうやってSezzleにつながったんでしょう？
Charlie Youakim: まあ、私はレモネードスタンドの子どもではなかったですね。確かに。私はビデオゲームをするタイプでした。科学、テクノロジー、コーディング、コンピューターを作るのが大好きで、基本的にオタクです。でも、家族にも友人グループにも、近所にも起業家はいなかった。だからずっと単純に面白そうだと思っていました。学校を出て最初の仕事も、そこまでプレッシャーが強くなかった。ハードルも高くない。手持ちの時間があったから、いじったり、いろいろ遊んだりしていました。Dropboxみたいな製品を、Dropboxの前に作ったことを覚えてます。あのときに会社の始め方を知っていればよかったな、って。で、ただ、それでうまくいったというか。いとこと会社を始める話をしていて、ビジネススクールに行こうとしていた時期で、ちょうど世界金融危機の最中だったんです。そこで「やろう。試してみよう」って。僕らはどっちも冒険者気質で、とにかく決めて、飛び込んで、最初の会社ではありとあらゆる面で苦労しながら学んだんですよ。間違いなく。
Tom Gardner: 起業した会社は何社ですか？
Charlie Youakim: 2社だけです。
Tom Gardner: 2社だけ。最初の会社はどうなってますか？どんな事業で、今は何をしてるんですか？
Charlie Youakim: Passportという会社で、モバイル決済アプリをやってました。まず最初に、最初の発想が違ってたんですよ。最初は駐車場のハードウェアをやろうとした。資本が少なくて、難しすぎた。そこで駐車のためのモバイル決済に行きました。当時、2人の大きなリーダーがいて、park mobile と pay by phone が道を塞いでしまっていた。駐車業界の人たちが「君たち、無理だからやめなよ」みたいな感じだった。でも僕らはただ革新して適応し続けました。ウォレット機能を発明しました。ホワイトラベルも発明しました。そして、少しずつそこを上がっていって、今その会社は、その領域で市場に出てます。
Tom Gardner: それは非公開ですね。
Charlie Youakim: 非公開です。
Tom Gardner: 別会社と。了解です。
Charlie Youakim: 最終的に私は2015年の終わりにその会社を離れて、それでも決済の領域にいたかった。決済は分かっている。でも、もっと大きいものを狙いたかった。小売の決済です。これもまた最初は違う発想でした。チェックアウトで「Venmo（ベンモ）みたいなもの」をやろうとしてた。処理手数料を下げるため。でもそこで、オーストラリアで今すぐ購入・後払い（Buy now Pay later）の、技術のための支払いが伸びてきているのを見て、方針転換しました。それ以降は、まさにロケットのように一気に進みました。
Tom Gardner: それでも「今すぐ購入・後払い（BNPL）」には誤解が多いと思うんですよ。つまり、一般の場で、私たちのケースではBNPLの株の話が出たり、コミュニティの中や他のところでも、懐疑的な人たちがいます。「人々は自分が払える範囲以上のものを買っている。悪い代替手段だ。市場に出すべきではなかった」と考える人たちです。BNPLと、一般的なクレジットカードの伝統的な使い方との違い、そしてなぜBNPLを支持するのかを説明してもらえますか？
Charlie Youakim: 顧客は、BNPLがなければクレジットカードで買っていると思うんです。違いは、BNPLだと顧客が実際により安全に感じられることです。それに加えて、顧客にとってのコストが低い商品にもなる。電卓を片手に計算しているわけではないと思うんですが、利用の中で考えていくんですよ。なぜそう言えるかというと。例えば実例も出せますが、顧客がBNPLを使うときは、支払いが計画されているからです。今日の頭金、2週間後、4週間後、6週間後。つまり若い顧客、いわゆる中〜低所得層向けのこの支払いサイクルに合っていて、隔週の給与支払いといったイメージで、それを「予算管理」として捉えられるんです。背伸びしたくないから使う。BNPLは、支払いに失敗した瞬間、つまり使いすぎてしまった瞬間には、もうこれを使えなくなる。追いついてからでないと再度使えない。SezzleのようなBNPL企業は、すべての面で、こうした顧客に対して信用枠を配分することに100%整合している。もし使いすぎさせてしまえば、こちらも問題になる。顧客が使いすぎてしまうと、追いついて返そうとする意欲が下がるからです。
それをクレジットカード会社に反転させると、クレジットカード会社は人々を背伸びさせる方向に傾いていると思います。それがまさに、若い顧客がクレジットカードを怖がる理由です。使いすぎてしまうと、月末に追いつけない残高が出てくる。最低支払いをしなきゃいけない。さらに使う。そうすると終わりのない循環に入る。追いつけない。これからのホリデー期間が、その一番の例だと思います。うちは、信用判断チームが「戦争の準備」みたいな状態になります。要するに、あらゆる面で引き締める。上限を全体的に引き下げる。新しい顧客グループや、特に新しい商品群を一部止める。ホリデーでは、顧客が背伸びして使いすぎないように、防御に徹する。クレジットカード会社の「リボルビング（revolver）」は、そのタイミングで生まれる。クレジットカード会社はその期間の使いすぎには困らないと思います。なぜなら、そこから5年間のリボ払いが手に入るから。もっと良い商品だからです。
それと、ある時期に「月末にカードを返済する顧客」に対してクレジットカード会社が使う言葉を学んだのを覚えてます。それがdead bee（デッドビー）でした。つまり、この世界で愚か者（fool）でいるのも悪くないなと気づいた。あるいは別の時には、このひっくり返った世界で愚か者でいるのはなかなかいいな、と。自分の考えはかなり明確です。でも、市場で提供されているこの解決策が有益なのかどうか確信できない人に、多く会うのも事実です。とはいえ、BNPLよりクレジットカードを使う利点はないと思ってます。たぶん、あるのでしょうけど。もちろん、より大きな支払いならポイントが付くとか、そういうのはあります。でも、平均的な「今すぐ購入・後払い（買って分割）」の未払い残高が、Sezzleだとだいたい85ドルくらいで、それがクレジットカード側には入ってない。つまり、$6,000みたいな話。これって近いですか？
Charlie Youakim: だいぶ近いですね。私たちは、だいたい数百ドルのレンジだと思います。これは、商品や利用の形、人生のステージが違うと、信用の道具も違うということです。2つは入れ替えて使うこともできます。
Tom Gardner: なるほど。景気後退期にSezzleがどうなるのか、少し話してもらえますか。Sezzleの株主にはいろいろな疑問があるし、もちろん私たちもみんな「ファルール（愚か者）」としてここにいる。実際、Sezzleの株を持っている人は手を挙げてください。いいですね。たぶん、会場の3分の1くらいはSezzleの株主です。あなたがたに話している。そして、まだ納得していない残りの3分の2にも話している。もちろんそれで問題ない。心配なのは、デフォルト（不履行）がたくさん起きる、取引が鈍る、利益が打撃を受けること。そして、たとえ通常の景気後退でも、例えば2〜3四半期の景気後退みたいな場合に、Sezzleはどうなると思いますか？
Charlie Youakim: まず、私たちの顧客は平均的な顧客よりも給料日から給料日までの生活に近い。中〜低所得層で、さらに若い。私たちのCFOはずっと貸し付けの領域にいた人なんですが、彼女はこう言うんです。「この顧客たちは、すでに少し景気後退の状態にいる」って。だから、その状況自体がすでに土台としてある。レベル調整済みだと。でも、Sezzleにおける大きな利点が、他のクレジット領域の会社よりどこにあるかというと。まず、信じられないほど短い期間です。顧客ごとに、ものすごく速いスピードで大量のデータポイントが入ってくる。顧客が何らかの経済的な困難に達しそうだと早い段階で検知できる。そこで止められる。支払いを1回でも逃した瞬間に止める。これ以上の信用供与は停止。クレジットカードではそうはならない。買い続けることができる。私たちは信用供与を広げるのを止めるから、その顧客に対する暴走を止められる。
さらに、もしシステム内で異常が見えてくるなら、毎日データを見ているので、異常を下げることもできる。全体的に上限を引き下げられる。これは、多くの他社ができないことです。特にクレジットカードは、顧客の上限を下げるために45日間の予告が必要です。私たちは、翌時間には、全体で見て嫌だと思う状況が出ていれば上限を下げられる。加えて、新規顧客グループを止めたり、全体で引き締めたり、新しい顧客グループの条件を厳しくすることもできます。
デメリットとして起きうるのは、たぶん初期は取引量が減る、ということかもしれない。しかし景気の悪化を見ると、むしろ点数の高い信用層を引き寄せる可能性がある。あるいはBNPLをまだ使っていなかった人たちが、試してみることになるかもしれない。たとえば、その時期に配偶者が解雇されたとか。「じゃあ今は別の信用商品を試して、助けになるかもしれない」と思う。そうなれば、この領域への利用者が増える可能性があり、既存顧客グループへの引き締めを相殺できるし、こちらの状況もカバーできる。つまり、そういう流れを作れる。
そして最後に、私が一番そう思って安心できるのは、私は大株主なんですが（笑）、この仕組みについてです。私たちはすでに非常に強い総利益率（グロスマージン）を持っていて、優れた安全要因がある。現状、PLRはだいたい2%で、概ね2%の元本損失率で推移しています。でも、売上のトップラインは11%くらい。総利益率は取引量にかかってくる。取引量ベースでの総利益率は6%前後です。つまり、損失率を基本的に3倍まで引き上げても、利益を出せる。まあ、ハイタッチができるほどではないかもしれませんが、黒字にはできる。安全要因が強いんです。
Tom Gardner: なるほど。顧客がSezzleを使って何を買うのか、話せますか？たとえば批判する側の自然な疑問としては、「不要なものを買ってしまう、つまり人々の使いすぎを後押ししているだけだ」という見方があります。でも、あなたの見立てでは、そのうちどれくらいが、たとえば基礎的な生活必需品のようなものに使われていますか？
Charlie Youakim: それは、実は伸びています。何が起きてるかというと。ビジネスが始まった当初は、eコマースのマーチャントと組んで、彼らのウェブサイト上に私たちのプロダクトを表示してもらい、販売を後押しするところからでした。そうした商品は最初は、たとえば美容、化粧品、ファッション衣料、サプリなど、インターネットのあらゆる企業にまたがっていた。Sezzleや他のBNPLがそういうところで出ていた。でもSezzleは、競合の他社と少し違うんです。私たちは、いわゆる「オープンループ型」のプロダクトにより早く踏み出した。オープンループ型というのは、ダイレクトにコンシューマーへ行ったという意味です。「ウェブサイトで見つけて待つ必要はない。Sezzleプレミアムに申し込めば、どこでもSezzleに登録できる。仮想カードを発行します。これでカードをどこでもタップして使えます」と。その結果、トムにも起きたことですが、カードを発行し始めると、より汎用的になった。人々が「ターゲット」として使う。Walmart（ウォルマート）として使う。Home Depot（ホーム・デポ）、Lowe's（ロウズ）でも使う。生活のいろいろな場面で、だいたい100〜120ドルくらいの買い物で。たとえば「これSezzleでいこう。給料をまたいで分割する」と。だから、より一般目的の購入に向けた購買行動が増えているのを、もっともっと見ています。
Tom Gardner: Klarnaの代わりにSezzleを使う理由として、あなたはどんな2〜3の点を挙げますか？
Charlie Youakim: まず1つは、クレジット構築（credit building）があることです。私たちが本当に信じている「道具箱の中のツール」ですね。若い顧客で、中〜低所得層。そして、かなりの割合で「信用取引に完全に初めて」の人がいる。私たちがBNPLプロダクトをローンチしたとき、競合はクレジット情報のレポーティングに関して何もしていませんでした。私たちは決めたんです。「やろう」と。理由は、競合がやっていないからだけではない。理由は、これが若い顧客だから。クレジットスコアが良くない、あるいはクレジットスコアがそもそもない。そこで、クレジットスコアを築けるように手伝いたいんです。しかも若い人一般はクレジットスコアが低い傾向があるので、そのスコアを年齢とともに育てることが大事。クレジットスコアは通常、プロファイルを見ると年齢とともに上がっていく。若いうちからクレジットレポーティングを始めると、時間とともにスコアが上がり、やがて賃貸契約、家の購入、車の購入にアクセスしやすくなる。管理チームで話しているときにそう考えましたし、さらに自分の家庭のことも考えた。今、小さな子どもがいるけど、まだ。もし彼が18歳になったら、18歳でSezzleを使えとは勧めないようなことはしなかった。むしろ「クレジットスコアを作る必要がある」と言ったと思います。「では、私が手伝って作ろうとしているまさにその商品を、自分の息子に勧められないなら、私は一体何を作っているんだ？」って。私たちはこれを「正しいこと」だと捉えたんです。これはKlarnaとの大きな違いの1つ。
もう1つの大きな違いは、オープンループ型のプロダクトです。コンシューマーへ直結しており、顧客はマーチャントのウェブサイトで私たちを探して待つ必要がない。Sezzleの動き方、システムの仕組みを気に入ったら、カードを手に入れてタップすればいい。これが重要だと考える理由は、財布の中のクレジットカードの進化を想像してください。あなたは、15枚ものプライベートラベルのクレジットカードを持ちたいですか？それとも、汎用のクレジットカードを使いたいですか？これが、BNPLの顧客が気づいていることだと思う。私は、どこでも使える汎用のクレジットカードの方がいい。BNPLならこの方向にある、ということです。
Tom Gardner: 競争について、前向きに語っているのを聞いたことがあります。インタビューで2回会話をして、その後昼食を一緒にする機会もありましたが、どれもとても楽しかった。CEOからそれを聞くと、もちろんあり得るのは「CEOが現実を見誤っている」ケースです。競争なんていらない、誰もいらない、皆を潰したい。もう1つのケースは、市場がまだ非常に誤解だらけで、しかもまだ始まったばかりなので、いろんな人がソリューションの1つとして参入することにはメリットがあるということ。つまり、参加することで他の可能性にも目が開く。あなたが市場の発展をそう見ているのは、その後者の方だと推測しています。もちろん、競合を尊敬して学ぶCEOはいいですね。この段階の市場における競争の捉え方について、少し話してもらえますか？
Charlie Youakim: いや、この市場はまだ始まったばかりだと思います。BMPLの分野では、7年から10年くらいの成長、あるいは強い成長がある。全プレイヤーにとって追い風になるはずです。私たちの見方は、「肘を出して（get our elbows out）」その取り分をさらに多く取りに行くこと。そうすれば、私たちはそのゲームに勝てると考えています。私はビジネスを、スポーツみたいなものとして捉えている。テニスをしに行くような感覚です。1日中壁（ボード）に向かって座っているだけなら、テニスは本当に退屈だと思う。いや、退屈かもしれないけど。もちろん、1日中勝ち続けるとか、独占するみたいなことではなくても。とはいえ、ずっと楽しい。朝起きたら「競争相手は何をしてる？」「どうやって相手を上回れる？」と考える。少なくとも私は、それが朝起きる原動力になります。何をするか、何をするか。トム、競争はちゃんと良いものだと本気で思っています。前の業界のPassport、この駐車の分野は、起業家として始めるにはすごく良かった。ただ最近は、あえて言うなら、今のビジネスを「マイナーリーグ」みたいなものと呼ぶこともある。才能をそんなに引き出すわけではない。でも、私たちが今いる小売の決済、決済の業界は「メジャーリーグ」だ。実際、Passportがその前にあったおかげで、Sezzleに来てこのレベルの競争に備えられたことに感謝してる。Klarnaもある。f（a firm）もある。PayPalもある。Afterpayはブロックの一部になった。ZIPもある。これらはいずれも本当に強いチームです。彼らが何をしているかを見るのが常に楽しみだし、私たちの目標はいまも「とにかく、とにかく」彼らより先にシェアを取り続けることだけです。
Tom Gardner: なるほど、あなたは間違いなく革新者であり、先見の明のある人です。事業運営もしっかりできているのは確かだと思いますが、たくさんのアイデアがあるとも聞いています。ビジョンはどれくらい先まで見据えていますか？もちろん、断片的には見えていても、Sezzleの実現可能なビジョンとして、あなたにとってはどこまで、どんな姿なんでしょう？
Charlie Youakim: 私はいつも、5年先を考えるようにしています。どこまで行けるか。製品やサービスがどこに向かうか。5年後には、同じ顧客グループを狙っているはずです。つまり、若い人で、中〜低所得層。ちなみにそれがアメリカのど真ん中です。アメリカ全体に占める割合が非常に大きい。私の見立てでは、その層の消費者にとって「スマホに入っていて絶対に必要なアプリ」になりたい。金融サービスとしても必須、買い物のサービスとしても必須。友達が何をしているか分かって、スマホにアプリが入っているなら、「なんであなたはSezzleを入れてないの？」となるはず。入れなきゃいけない。
Tom Gardner: Sezzleの創業者兼CEOのチャーリー・ヨアキム。拍手をする前に、ひとつだけ言わせてください。チャーリーは昨夜レッドアイ（深夜便）のフライトで、まったく寝ていません。それでもこのレベルのパフォーマンスができる。睡眠ゼロで。チャーリー、ありがとうございました。この30分間、ほんとうに。
Mac Greer: いつもの通り、この番組内で話題にした株に興味を持つ可能性がある方や、マネー・フォールが賛成または反対の正式な推奨を出している可能性があります。なので、聞いた内容だけを理由に株を買ったり売ったりしないでください。個人の資産運用に関するすべてのコンテンツは、マネー・フォールの編集基準に従っており、広告主によって承認されたものではありません。スポンサー付きコンテンツの広告は、情報提供のみを目的として提供されています。広告に関する完全な開示は、番組ノートをご確認ください。マネー・フォール・マネーチームのマック・グリアでした。聞いてくれてありがとうございます。また明日お会いしましょう。