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フィンテックの拡大は、成長企業にとって自然な次のステップと見なされることがよくあります。しかし、新しい市場、特に国際市場への進出は、簡単なプロセスではありません。金融ソフトウェアプロバイダーがグローバルに提供サービスを拡大しようとする中で、さまざまな課題が明らかになります。異なる地域の構造的な複雑さを理解することから、合併や買収を乗り切ることまでです。
FinTech Weeklyでは、フィンテックの未来は技術の進歩だけでなく、これらの変化を推進する人々や戦略にかかっていると信じています。そこで、成熟市場と新興市場の両方でビジネスを拡大してきた豊富な経験を持つ、LucanetのCEOであるElias Apel氏にインタビューする機会を得ました。国際展開、M&A、そして進化するCFOの役割に関する彼の洞察は、今日の競争の激しいフィンテック環境で成功するために必要なことについて、新鮮な視点を提供します。
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1. あなたは成熟市場と新興市場の両方で国際展開を主導してきました。市場が新しい金融ソフトウェアやインフラストラクチャに対して真に準備ができていることを示す最も初期の兆候は何ですか？
国際展開に関して私が考慮する主な側面は3つあります。
* **市場の複雑さ**
市場の構造的な複雑さを理解することが鍵です。例えば、米国では企業は一つの大きな市場で事業を展開しているため、企業構造はよりシンプルである傾向がありますが、欧州の同様の中堅企業は国境を越えて異なる国の法域で事業を展開し、複数の通貨を扱う可能性が高く、そのためより大きな複雑さに直面します。
* **CFOオフィスの成熟度**
金融ソフトウェアは通常、企業の既存の記録システムの上に位置します。付加できる価値は、主に基礎となるデータの品質と構造に依存します。ドイツのような一部の国では、データシステムが断片化されており、金融ソフトウェアの価値を最大化するためには接続する必要があります。
* **トリガーイベント**
市場の動向は、新しいソリューションへの需要を刺激または加速させる可能性があります。規制の変更はその代表的な例であり、企業は準備を整える必要があります。これは、2020/2021年にスペインでEU単一電子フォーマット（ESEF）が導入されたケースや、欧州全体でのPillar 2グローバルミニマムタクスコンプライアンスの実施が該当します。このようなイベントは、企業がフィンテックソリューションを求めるトリガーの一部です。
2. あなたは企業金融とM&Aに長年携わってきましたが、戦略的買収が取引テーブルから統合に移行した後、成功または失敗するパターンについてどのような点を見てきましたか？
M&Aアドバイザーとして10年以上の経験の中で、取引の準備に関して3つの傾向を特定しました。 文化的側面はしばしば大幅に過小評価されますが、M&A取引の成功には重要な役割を果たします。M&A後の統合プロセスは極めて重要であり、これはリーダーシップの役割において直接経験してきました。
収益シナジーは、科学というより芸術であることが多いため、しばしば過大評価されます。対照的に、ビジネスモデルや組織体制によって異なるコストシナジーは、より正確に予測することができます。
買収側への影響はしばしば過小評価されます。取引には経営陣や関係者全員の膨大な時間とエネルギーが必要であり、大きな機会費用が生じます。統合を成功させるには、買収企業のスタッフからの変化への開放性と受け入れも必要です。
私の経験では、収益シナジーの見積もりには慎重に考慮することが重要です。また、ターゲット企業の製品をテストし、顧客と話すことに多くの時間を費やす必要があります。製品自体が適切でなければ、投資は成功しないからです。また、従業員調査などを通じて企業文化を十分に理解し、変化への潜在的な抵抗を評価する必要があります。
アドバイザーとは異なり、その仕事は通常取引完了時に終わりますが、リーダーの仕事は実際には統合プロセスから始まります。戦略は変わるかもしれませんが、製品や文化を変えることははるかに困難です。だからこそ、これらの側面を最初から正しく理解することが重要です。私がいつも言っているように、「どんな取引でもやるより、やらないほうがまし」です。これは、L.E.K.コンサルティングによる2,500件の取引の最近の分析によると、M&Aの60%が価値を破壊していることを考えると、理にかなっています。
3. CFOからCEOへの移行は、多くの場合、精度を失うことなく視野を広げることを意味します。財務のバックグラウンドは、より広い戦略的役割における意思決定へのアプローチにどのように影響を与えましたか？
私にとって鍵となるのは、意思決定における自信です。CFOとしての経験により、強力な分析スキルと迅速な評価能力が身につきました。ざっくりとした計算から、意思決定が方向性として正しいかどうかがわかります。これは、CEOの役割に移行するCFOにとって共通の強みだと思います。
4. あなたは非常に異なる地域のビジネス環境で働いてきました。国境を越えて規模を拡大する際に、最も見落とされがちな業務上の課題は何ですか？
新しい市場に参入する際には、グローバルな視点と地域特有の要件のバランスを取る必要があります。万能のモデルはありません。問題は、採用、価格設定、バイヤーペルソナ、マーケティングなど、ビジネスの各運営面に必要なローカライゼーションのレベルにあります。
5. CFOの役割は近年劇的に拡大しています。あなたの観点から、報告やコンプライアンスを超えて貢献したいと考える財務リーダーにとって、現在不可欠な中核的スキルは何ですか？
私にとって、CFOの役割が財務データの管理者から、デジタル化、自動化、商業的思考を推進する、はるかに大きな責任を負う戦略的ビジネスパートナーへと変貌したのは、約20年前のことです。
より最近の変化は、環境の変化のスピードと、それに伴う高い不確実性であり、CFOはそれを乗り越えなければなりません。CFOは機敏に、地政学的な動きや規制の動向、そして地域レベルの変化の影響を迅速に評価し、ビジネスの優先事項を決定する必要があります。テクノロジーは、正確性、効率性、そして俊敏性を実現するものです。
6. 金融テクノロジーにおける自動化、分析、統合への関心が続く中、真のイノベーションはまだどの分野で未発達だと思いますか？
私の見解では、際立った2つの分野があります。1つ目は、財務ツール群（例：財務・会計ソフトウェア、BIツール、文書管理システム）と、より広範なITインフラストラクチャの交差点です。これは、サイロ化したシステムと断片化したデータフローにより、貴重な業務上の洞察が見落とされがちな重要な領域です。より優れたシステム統合とAIの活用により、ギャップを埋め、リアルタイムの市場環境を反映した、より正確なキャッシュフロー予測と動的な予算編成を確保できます。
2つ目のイノベーションの領域は、CFOオフィスと規制機関の交差点にあります。例えば、財務省へのコンプライアンスに準拠した開示などです。テクノロジーは、開示やコンプライアンスのプロセスを合理化し、企業と規制当局の両方の負担を軽減する可能性を秘めています。テクノロジープロバイダーと規制当局間のより緊密な連携により、この分野の効率性は大幅に向上するでしょう。
7. 技術部門や財務部門からリーダーシップの役割にステップアップしようと考えているプロフェッショナルにとって、その移行を効果的に行う上で最も役立った視点や規律は何ですか？
今日のCFOは、企業のビジネス全体のあらゆる側面について幅広いビジョンと関心を持つ必要があります。その戦略的役割から、CEOになるための良いポジションにあると言えますが、重要なのは、CFOの役割を単なる踏み台と見なすべきではないということです。もちろん、さらに広範な責任を引き受ける意欲が必要です。しかし最も重要なのは、チームに権限を与えることです。自分自身を不要にして初めて、新しい責任へと首尾よく移行できるのです。
Elias ApelはLucanetの最高経営責任者（CEO）です。
インゴルシュタット（ドイツ）とニース（フランス）で国際経営、会計、コントローリングを専門に経営学を学んだ後、Elias Apelは10年以上にわたりM&Aや企業財務コンサルティングに従事しました。2018年にはLucanetの国際パートナーチャネルの拡大を担当し、2020年には既存および新たな成長市場におけるすべての国際的なGo-To-Market活動を担当しました。
Eliasは2022年5月にCFOとしてLucanetの取締役会に加わり、2023年10月にCEOの役割に移行しました。CEOとして、彼は戦略、財務、M&A、事業開発を担当しています。
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金融ソフトウェアのグローバル展開における課題と機会 – エリアス・アペル氏とのインタビュー
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フィンテックの拡大は、成長企業にとって自然な次のステップと見なされることがよくあります。しかし、新しい市場、特に国際市場への進出は、簡単なプロセスではありません。金融ソフトウェアプロバイダーがグローバルに提供サービスを拡大しようとする中で、さまざまな課題が明らかになります。異なる地域の構造的な複雑さを理解することから、合併や買収を乗り切ることまでです。
FinTech Weeklyでは、フィンテックの未来は技術の進歩だけでなく、これらの変化を推進する人々や戦略にかかっていると信じています。そこで、成熟市場と新興市場の両方でビジネスを拡大してきた豊富な経験を持つ、LucanetのCEOであるElias Apel氏にインタビューする機会を得ました。国際展開、M&A、そして進化するCFOの役割に関する彼の洞察は、今日の競争の激しいフィンテック環境で成功するために必要なことについて、新鮮な視点を提供します。
インタビューをお楽しみください！
1. あなたは成熟市場と新興市場の両方で国際展開を主導してきました。市場が新しい金融ソフトウェアやインフラストラクチャに対して真に準備ができていることを示す最も初期の兆候は何ですか？
国際展開に関して私が考慮する主な側面は3つあります。
市場の構造的な複雑さを理解することが鍵です。例えば、米国では企業は一つの大きな市場で事業を展開しているため、企業構造はよりシンプルである傾向がありますが、欧州の同様の中堅企業は国境を越えて異なる国の法域で事業を展開し、複数の通貨を扱う可能性が高く、そのためより大きな複雑さに直面します。
金融ソフトウェアは通常、企業の既存の記録システムの上に位置します。付加できる価値は、主に基礎となるデータの品質と構造に依存します。ドイツのような一部の国では、データシステムが断片化されており、金融ソフトウェアの価値を最大化するためには接続する必要があります。
市場の動向は、新しいソリューションへの需要を刺激または加速させる可能性があります。規制の変更はその代表的な例であり、企業は準備を整える必要があります。これは、2020/2021年にスペインでEU単一電子フォーマット（ESEF）が導入されたケースや、欧州全体でのPillar 2グローバルミニマムタクスコンプライアンスの実施が該当します。このようなイベントは、企業がフィンテックソリューションを求めるトリガーの一部です。
2. あなたは企業金融とM&Aに長年携わってきましたが、戦略的買収が取引テーブルから統合に移行した後、成功または失敗するパターンについてどのような点を見てきましたか？
M&Aアドバイザーとして10年以上の経験の中で、取引の準備に関して3つの傾向を特定しました。
文化的側面はしばしば大幅に過小評価されますが、M&A取引の成功には重要な役割を果たします。M&A後の統合プロセスは極めて重要であり、これはリーダーシップの役割において直接経験してきました。
収益シナジーは、科学というより芸術であることが多いため、しばしば過大評価されます。対照的に、ビジネスモデルや組織体制によって異なるコストシナジーは、より正確に予測することができます。
買収側への影響はしばしば過小評価されます。取引には経営陣や関係者全員の膨大な時間とエネルギーが必要であり、大きな機会費用が生じます。統合を成功させるには、買収企業のスタッフからの変化への開放性と受け入れも必要です。
私の経験では、収益シナジーの見積もりには慎重に考慮することが重要です。また、ターゲット企業の製品をテストし、顧客と話すことに多くの時間を費やす必要があります。製品自体が適切でなければ、投資は成功しないからです。また、従業員調査などを通じて企業文化を十分に理解し、変化への潜在的な抵抗を評価する必要があります。
アドバイザーとは異なり、その仕事は通常取引完了時に終わりますが、リーダーの仕事は実際には統合プロセスから始まります。戦略は変わるかもしれませんが、製品や文化を変えることははるかに困難です。だからこそ、これらの側面を最初から正しく理解することが重要です。私がいつも言っているように、「どんな取引でもやるより、やらないほうがまし」です。これは、L.E.K.コンサルティングによる2,500件の取引の最近の分析によると、M&Aの60%が価値を破壊していることを考えると、理にかなっています。
3. CFOからCEOへの移行は、多くの場合、精度を失うことなく視野を広げることを意味します。財務のバックグラウンドは、より広い戦略的役割における意思決定へのアプローチにどのように影響を与えましたか？
私にとって鍵となるのは、意思決定における自信です。CFOとしての経験により、強力な分析スキルと迅速な評価能力が身につきました。ざっくりとした計算から、意思決定が方向性として正しいかどうかがわかります。これは、CEOの役割に移行するCFOにとって共通の強みだと思います。
4. あなたは非常に異なる地域のビジネス環境で働いてきました。国境を越えて規模を拡大する際に、最も見落とされがちな業務上の課題は何ですか？
新しい市場に参入する際には、グローバルな視点と地域特有の要件のバランスを取る必要があります。万能のモデルはありません。問題は、採用、価格設定、バイヤーペルソナ、マーケティングなど、ビジネスの各運営面に必要なローカライゼーションのレベルにあります。
5. CFOの役割は近年劇的に拡大しています。あなたの観点から、報告やコンプライアンスを超えて貢献したいと考える財務リーダーにとって、現在不可欠な中核的スキルは何ですか？
私にとって、CFOの役割が財務データの管理者から、デジタル化、自動化、商業的思考を推進する、はるかに大きな責任を負う戦略的ビジネスパートナーへと変貌したのは、約20年前のことです。
より最近の変化は、環境の変化のスピードと、それに伴う高い不確実性であり、CFOはそれを乗り越えなければなりません。CFOは機敏に、地政学的な動きや規制の動向、そして地域レベルの変化の影響を迅速に評価し、ビジネスの優先事項を決定する必要があります。テクノロジーは、正確性、効率性、そして俊敏性を実現するものです。
6. 金融テクノロジーにおける自動化、分析、統合への関心が続く中、真のイノベーションはまだどの分野で未発達だと思いますか？
私の見解では、際立った2つの分野があります。1つ目は、財務ツール群（例：財務・会計ソフトウェア、BIツール、文書管理システム）と、より広範なITインフラストラクチャの交差点です。これは、サイロ化したシステムと断片化したデータフローにより、貴重な業務上の洞察が見落とされがちな重要な領域です。より優れたシステム統合とAIの活用により、ギャップを埋め、リアルタイムの市場環境を反映した、より正確なキャッシュフロー予測と動的な予算編成を確保できます。
2つ目のイノベーションの領域は、CFOオフィスと規制機関の交差点にあります。例えば、財務省へのコンプライアンスに準拠した開示などです。テクノロジーは、開示やコンプライアンスのプロセスを合理化し、企業と規制当局の両方の負担を軽減する可能性を秘めています。テクノロジープロバイダーと規制当局間のより緊密な連携により、この分野の効率性は大幅に向上するでしょう。
7. 技術部門や財務部門からリーダーシップの役割にステップアップしようと考えているプロフェッショナルにとって、その移行を効果的に行う上で最も役立った視点や規律は何ですか？
今日のCFOは、企業のビジネス全体のあらゆる側面について幅広いビジョンと関心を持つ必要があります。その戦略的役割から、CEOになるための良いポジションにあると言えますが、重要なのは、CFOの役割を単なる踏み台と見なすべきではないということです。もちろん、さらに広範な責任を引き受ける意欲が必要です。しかし最も重要なのは、チームに権限を与えることです。自分自身を不要にして初めて、新しい責任へと首尾よく移行できるのです。
Elias Apelについて
Elias ApelはLucanetの最高経営責任者（CEO）です。
インゴルシュタット（ドイツ）とニース（フランス）で国際経営、会計、コントローリングを専門に経営学を学んだ後、Elias Apelは10年以上にわたりM&Aや企業財務コンサルティングに従事しました。2018年にはLucanetの国際パートナーチャネルの拡大を担当し、2020年には既存および新たな成長市場におけるすべての国際的なGo-To-Market活動を担当しました。
Eliasは2022年5月にCFOとしてLucanetの取締役会に加わり、2023年10月にCEOの役割に移行しました。CEOとして、彼は戦略、財務、M&A、事業開発を担当しています。