文|首席品牌评论
今年夏天，歐洲正在經歷一場前所未有的空調焦慮。
法國皮索斯測出 44.3 攝氏度的歷史極值，德國多地突破 41 度，巴黎五十多個省份拉響最高等級高溫預警。
熱浪洶湧之下，一台中國製造的空調，意外成了今年夏天歐洲最搶手的硬通貨。
海關總署最新統計數據顯示，2026 年上半年，中國對歐盟空調出口額達 37.6 億美元，同比暴漲 43.2%，創下歷史同期新高；僅 6 月單月，出口增速就衝到了 72.8%。
在這場熱浪中，整個中國空調產業迎來高光時刻。然而，作為國內當之無愧的空調老大，格力在這場歐洲盛宴中，存在感低得讓人意外。
1. 格力遇冷
先看一組對比數據，你就能明白格力的尷尬。
美的是這波行情的最大贏家，其專為歐洲市場研發的 PortaSplit 移動分體式空調，僅憑「免打孔、十分鐘自行安裝」一個賣點，就擊穿了歐洲老建築不能外牆打孔、安裝費動輒上千歐元的結構性痛點。
上半年西歐市場，美的空調整體銷售額同比增長超 70%；僅德國一個市場，PortaSplit 單品就賣出了 6 萬台。而在全歐洲範圍內，這款產品全年銷量預計突破 30 萬台。
海爾緊隨美的之後，走的是另一條本土化路線。
它摸透了歐洲市場的潛規則，70% 的家用空調訂單，都由暖通安裝師傅推薦。於是，海爾推出 Expert 系列高端掛機，把安裝時長直接縮短 50%，易拆洗、易維修的設計讓安裝師傅們願意主動帶貨。
如今海爾在東歐市場份額達 34%，穩居第一；西歐市場份額 9%，位列第二；西班牙市場更是連續六年保持兩位數份額，連巴黎的區政府都採購海爾空調裝學校。
最後，我們再來看格力。
官方披露的數據顯示，2026 年上半年，格力歐洲空調銷售額同比增長 40% 以上，法國終端銷量增長 50%，移動空調售罄，壁掛機安裝排到 8 月底。
單看數字，似乎也不差。但根據歐洲家電監測機構 EMI 的數據，格力在歐洲家用空調市場的綜合占有率僅 2%-5%。結合海關出口拆分統計，格力在中國對歐盟空調整體出口總量中占比約 12%-15%，規模排在美的、海爾之後。
公開數據顯示，2025 年美的海外營收 1959 億元，占總營收 42.73%；海爾海外收入占比超過 50%；而格力外銷收入 273.75 億元，僅占總營收的 16.06%，還是四大白電龍頭裡唯一海外業務全年負增長的企業。
2. 格力為何被遺忘？
在國內，格力是穩穩的空調一哥，技術實力頂尖，可為什麼在歐洲賣不過同行？
答案或許出乎很多人的意料，格力在國內的優勢，恰恰成為其在歐洲市場的束縛。
格力缺席的不是一次熱浪行情，而是整整一個時代的出海邏輯。
首先是產品策略的路徑依賴。
從第一性原理進行分析，歐洲這波爆發的需求，核心不是高品質的傳統空調，而是能快速裝上、合規能用、價格合適的製冷解決方案。
歐洲市場有它獨特的結構性矛盾，老建築多、外牆打孔審批難，安裝人工費極高，各國法規不統一，噪音、能效、製冷劑充注量條條框框繁多。
這就導致，本輪爆賣的主力是移動空調和免安裝分體機。
美的耗時三年，打磨出了 PortaSplit 這款歐洲專屬機型。這其實算不上什麼黑科技，只是把本地化需求抠到了極致的笨功夫。
相比之下，格力的產品庫裡不是沒有移動空調，但始終是傳統分體機的補充品，而非策略級單品。
格力的技術優勢，是壓縮機自研、能效比、耐用性等，都是建立在傳統家用分體機的評價體系上的。可面對歐洲市場不一樣的遊戲規則，格力擅長的那套產品標準，瞬間失效了。
其次是渠道模式的代際差，這是最根本的分水嶺。
美的在歐洲走的是直營路線，分公司直連當地商超和電商平台，本地團隊擁有備貨、調貨、定價的自主權，需求爆發時一週內就能完成補貨決策。
而格力海外長期依賴多層總代理制，貨從珠海工廠發出，交給國家級代理，再到區域代理，最後進終端。消費者的需求回饋層層上報，一個決策週期動輒一兩個月。
代理制適合空白市場拓荒，輕資產、跑得快；但要吃透成熟市場，沒有直營深耕是不可能的。
早在 2025 年，歐洲極端高溫趨勢就已顯露苗頭，但格力各國代理商普遍採取保守備貨策略。本輪高溫來襲後，適配租房、老建築場景的移動空調僅半個月便全線清倉，多層代理審批 + 國內海運出貨的模式拉長補貨週期，現貨長期斷檔，等不及的消費者直接轉投競品。
今年股東大會上董明珠自己也承認：「公司今年國際出口做得不好。」 她直言海外市場空間巨大，將推動出口模式重大改革。
這句話從好勝心極強的董明珠嘴裡說出來，背後是真的意識到了差距。
第三是供應鏈彈性的差距。
美的在全球有 43 個製造基地，匈牙利工廠直接輻射歐洲市場，旺季可以就地擴產、就地發貨。反觀格力，規模化海外整機生產基地僅巴西、巴基斯坦兩處，歐洲區域沒有任何本土產能，銷往歐盟的空調整機全部依靠國內工廠生產後海運、鐵路外運。
這就是為什麼同樣是賣斷貨，美的可以緊急協調中歐班列加速補貨；而格力的安裝排期直接排到了八月底，不是不想補，是真的補不上。
最後，也是最核心的，格力戰略重心不在西歐家用市場。
格力的海外基本盤在哪裡？東歐、東南亞、拉美，以及商用工程市場。
在羅馬尼亞、波蘭，格力市占率能排到第一；在中東非，份額僅次於 LG。格力的出口結構裡，商用空調、熱泵機組占比不低，客單價高、利潤好，走的是大 B 端路線。
西歐家用消費市場，長期以來不是格力的策略優先級。這塊市場規則複雜、門檻高、競爭激烈，不如深耕新興市場來得穩妥。
這本身沒有對錯，是企業的策略選擇。但當極端高溫把西歐家用空調的天花板一下子掀開時，策略上的不重視，就變成了戰術上的措手不及。
3. 格力的驕傲與困境
不過，寫到這裡，我們還是必須說句公道話，格力沒有輸，只是選擇了一條更難走的路。
同樣是中國製造，出海的姿勢各有不同。
美的走的是全域滲透路線，收購本土品牌、建本地工廠、做本地研發、直營本地渠道，哪裡有機會就扎進去。
格力走的是品牌堅守路線，堅持自主技術、堅持自主品牌、不輕易做代工，靠技術和品質慢慢滲透。
沒有絕對的對錯，只是選擇不同。
很多人不知道，格力早年其實是靠代工起家的。2008 年金融危機時，歐洲百年品牌伊萊克斯主動找上門，開出百萬台級別的貼牌大單，利潤豐厚。當時格力六成以上的海外收入來自代工，這筆訂單幾乎是送上門的救命錢。但董明珠拒絕了。
這個決定在當時引發了巨大的爭議。
放棄穩定的代工現金流，轉而去做難度大、見效慢的自主品牌，怎麼看都不像是一筆划算的買賣。但董明珠的邏輯很清楚，貼牌永遠是給別人打工，永遠沒有市場話語權。
2012 年董明珠全面掌舵格力後，正式確立海外自主品牌長期發展策略。2015 年，格力大規模清退海外貼牌代工訂單，絕大多數 OEM 業務停止接單，企業資源全面傾斜 OBM 自有品牌路線。
從這個角度看，格力是中國家電企業中最具風骨的那一個。
董明珠是驕傲的，「讓世界愛上中國造」這句話說了十年，格力確實認認真真做自主品牌，沒有為了衝規模去賺快錢、做貼牌。這種堅持值得尊重。
但驕傲的另一面，是遲緩。
多層代理制改不動，因為涉及全球幾百家代理商的利益；本地化產能建不起來，因為重資產投入風險大，和格力一貫的穩健風格不符；爆款單品出不來，因為研發體系習慣於從技術出發，而不是從用戶情境出發。
格力就像一個技術出身的優等生，永遠在練內功、磨品質，相信「好產品自己會說話」。可全球化市場的競爭邏輯早就變了，不是你技術最好就能賣得最好，而是誰最懂當地消費者、誰回應最快、誰渠道最深，誰才能吃到最大的蛋糕。
好空調，格力造。這句話在中國是真理，但要讓全世界都認同這句話，光靠好空調還不夠，還要有好渠道、好產品定義、好供應鏈回應。
中國製造出海的下半程，格力這堂課，该補了。
32.24萬 熱度
431.95萬 熱度
252.04萬 熱度
399.82萬 熱度
89.2萬 熱度
歐洲瘋搶中國冷氣，格力為何被遺忘？
文|首席品牌评论
今年夏天，歐洲正在經歷一場前所未有的空調焦慮。
法國皮索斯測出 44.3 攝氏度的歷史極值，德國多地突破 41 度，巴黎五十多個省份拉響最高等級高溫預警。
熱浪洶湧之下，一台中國製造的空調，意外成了今年夏天歐洲最搶手的硬通貨。
海關總署最新統計數據顯示，2026 年上半年，中國對歐盟空調出口額達 37.6 億美元，同比暴漲 43.2%，創下歷史同期新高；僅 6 月單月，出口增速就衝到了 72.8%。
在這場熱浪中，整個中國空調產業迎來高光時刻。然而，作為國內當之無愧的空調老大，格力在這場歐洲盛宴中，存在感低得讓人意外。
1. 格力遇冷
先看一組對比數據，你就能明白格力的尷尬。
美的是這波行情的最大贏家，其專為歐洲市場研發的 PortaSplit 移動分體式空調，僅憑「免打孔、十分鐘自行安裝」一個賣點，就擊穿了歐洲老建築不能外牆打孔、安裝費動輒上千歐元的結構性痛點。
上半年西歐市場，美的空調整體銷售額同比增長超 70%；僅德國一個市場，PortaSplit 單品就賣出了 6 萬台。而在全歐洲範圍內，這款產品全年銷量預計突破 30 萬台。
海爾緊隨美的之後，走的是另一條本土化路線。
它摸透了歐洲市場的潛規則，70% 的家用空調訂單，都由暖通安裝師傅推薦。於是，海爾推出 Expert 系列高端掛機，把安裝時長直接縮短 50%，易拆洗、易維修的設計讓安裝師傅們願意主動帶貨。
如今海爾在東歐市場份額達 34%，穩居第一；西歐市場份額 9%，位列第二；西班牙市場更是連續六年保持兩位數份額，連巴黎的區政府都採購海爾空調裝學校。
最後，我們再來看格力。
官方披露的數據顯示，2026 年上半年，格力歐洲空調銷售額同比增長 40% 以上，法國終端銷量增長 50%，移動空調售罄，壁掛機安裝排到 8 月底。
單看數字，似乎也不差。但根據歐洲家電監測機構 EMI 的數據，格力在歐洲家用空調市場的綜合占有率僅 2%-5%。結合海關出口拆分統計，格力在中國對歐盟空調整體出口總量中占比約 12%-15%，規模排在美的、海爾之後。
公開數據顯示，2025 年美的海外營收 1959 億元，占總營收 42.73%；海爾海外收入占比超過 50%；而格力外銷收入 273.75 億元，僅占總營收的 16.06%，還是四大白電龍頭裡唯一海外業務全年負增長的企業。
2. 格力為何被遺忘？
在國內，格力是穩穩的空調一哥，技術實力頂尖，可為什麼在歐洲賣不過同行？
答案或許出乎很多人的意料，格力在國內的優勢，恰恰成為其在歐洲市場的束縛。
格力缺席的不是一次熱浪行情，而是整整一個時代的出海邏輯。
首先是產品策略的路徑依賴。
從第一性原理進行分析，歐洲這波爆發的需求，核心不是高品質的傳統空調，而是能快速裝上、合規能用、價格合適的製冷解決方案。
歐洲市場有它獨特的結構性矛盾，老建築多、外牆打孔審批難，安裝人工費極高，各國法規不統一，噪音、能效、製冷劑充注量條條框框繁多。
這就導致，本輪爆賣的主力是移動空調和免安裝分體機。
美的耗時三年，打磨出了 PortaSplit 這款歐洲專屬機型。這其實算不上什麼黑科技，只是把本地化需求抠到了極致的笨功夫。
相比之下，格力的產品庫裡不是沒有移動空調，但始終是傳統分體機的補充品，而非策略級單品。
格力的技術優勢，是壓縮機自研、能效比、耐用性等，都是建立在傳統家用分體機的評價體系上的。可面對歐洲市場不一樣的遊戲規則，格力擅長的那套產品標準，瞬間失效了。
其次是渠道模式的代際差，這是最根本的分水嶺。
美的在歐洲走的是直營路線，分公司直連當地商超和電商平台，本地團隊擁有備貨、調貨、定價的自主權，需求爆發時一週內就能完成補貨決策。
而格力海外長期依賴多層總代理制，貨從珠海工廠發出，交給國家級代理，再到區域代理，最後進終端。消費者的需求回饋層層上報，一個決策週期動輒一兩個月。
代理制適合空白市場拓荒，輕資產、跑得快；但要吃透成熟市場，沒有直營深耕是不可能的。
早在 2025 年，歐洲極端高溫趨勢就已顯露苗頭，但格力各國代理商普遍採取保守備貨策略。本輪高溫來襲後，適配租房、老建築場景的移動空調僅半個月便全線清倉，多層代理審批 + 國內海運出貨的模式拉長補貨週期，現貨長期斷檔，等不及的消費者直接轉投競品。
今年股東大會上董明珠自己也承認：「公司今年國際出口做得不好。」 她直言海外市場空間巨大，將推動出口模式重大改革。
這句話從好勝心極強的董明珠嘴裡說出來，背後是真的意識到了差距。
第三是供應鏈彈性的差距。
美的在全球有 43 個製造基地，匈牙利工廠直接輻射歐洲市場，旺季可以就地擴產、就地發貨。反觀格力，規模化海外整機生產基地僅巴西、巴基斯坦兩處，歐洲區域沒有任何本土產能，銷往歐盟的空調整機全部依靠國內工廠生產後海運、鐵路外運。
這就是為什麼同樣是賣斷貨，美的可以緊急協調中歐班列加速補貨；而格力的安裝排期直接排到了八月底，不是不想補，是真的補不上。
最後，也是最核心的，格力戰略重心不在西歐家用市場。
格力的海外基本盤在哪裡？東歐、東南亞、拉美，以及商用工程市場。
在羅馬尼亞、波蘭，格力市占率能排到第一；在中東非，份額僅次於 LG。格力的出口結構裡，商用空調、熱泵機組占比不低，客單價高、利潤好，走的是大 B 端路線。
西歐家用消費市場，長期以來不是格力的策略優先級。這塊市場規則複雜、門檻高、競爭激烈，不如深耕新興市場來得穩妥。
這本身沒有對錯，是企業的策略選擇。但當極端高溫把西歐家用空調的天花板一下子掀開時，策略上的不重視，就變成了戰術上的措手不及。
3. 格力的驕傲與困境
不過，寫到這裡，我們還是必須說句公道話，格力沒有輸，只是選擇了一條更難走的路。
同樣是中國製造，出海的姿勢各有不同。
美的走的是全域滲透路線，收購本土品牌、建本地工廠、做本地研發、直營本地渠道，哪裡有機會就扎進去。
格力走的是品牌堅守路線，堅持自主技術、堅持自主品牌、不輕易做代工，靠技術和品質慢慢滲透。
沒有絕對的對錯，只是選擇不同。
很多人不知道，格力早年其實是靠代工起家的。2008 年金融危機時，歐洲百年品牌伊萊克斯主動找上門，開出百萬台級別的貼牌大單，利潤豐厚。當時格力六成以上的海外收入來自代工，這筆訂單幾乎是送上門的救命錢。但董明珠拒絕了。
這個決定在當時引發了巨大的爭議。
放棄穩定的代工現金流，轉而去做難度大、見效慢的自主品牌，怎麼看都不像是一筆划算的買賣。但董明珠的邏輯很清楚，貼牌永遠是給別人打工，永遠沒有市場話語權。
2012 年董明珠全面掌舵格力後，正式確立海外自主品牌長期發展策略。2015 年，格力大規模清退海外貼牌代工訂單，絕大多數 OEM 業務停止接單，企業資源全面傾斜 OBM 自有品牌路線。
從這個角度看，格力是中國家電企業中最具風骨的那一個。
董明珠是驕傲的，「讓世界愛上中國造」這句話說了十年，格力確實認認真真做自主品牌，沒有為了衝規模去賺快錢、做貼牌。這種堅持值得尊重。
但驕傲的另一面，是遲緩。
多層代理制改不動，因為涉及全球幾百家代理商的利益；本地化產能建不起來，因為重資產投入風險大，和格力一貫的穩健風格不符；爆款單品出不來，因為研發體系習慣於從技術出發，而不是從用戶情境出發。
格力就像一個技術出身的優等生，永遠在練內功、磨品質，相信「好產品自己會說話」。可全球化市場的競爭邏輯早就變了，不是你技術最好就能賣得最好，而是誰最懂當地消費者、誰回應最快、誰渠道最深，誰才能吃到最大的蛋糕。
好空調，格力造。這句話在中國是真理，但要讓全世界都認同這句話，光靠好空調還不夠，還要有好渠道、好產品定義、好供應鏈回應。
中國製造出海的下半程，格力這堂課，该補了。