發掘頂尖金融科技新聞與活動！
訂閱 FinTech Weekly 的電子報
JP Morgan、Coinbase、Blackrock、Klarna 等公司的高階主管都在閱讀
在金融科技領域，擴張常被視為成長型公司自然而然的下一個步驟。但進入新市場，尤其是國際市場，並非一個直接的過程。當金融軟體供應商致力於在全球擴展其產品時，會出現幾個挑戰——從了解不同地區的結構複雜性，到處理併購事宜。
在 FinTech Weekly，我們相信金融科技的未來不僅取決於技術進步，更取決於推動這些變革的人才與策略。因此，我們有機會與Lucanet 執行長 Elias Apel 進行訪談，他在成熟市場與新興市場的業務擴張方面擁有豐富經驗。他對於國際擴張、併購以及財務長角色演變的見解，為如何在今日競爭激烈的金融科技環境中取得成功提供了全新觀點。
敬請享受這次訪談！
1. 您曾在成熟市場和新興市場領導國際擴張工作。您認為，一個市場真正準備好接受新的金融軟體或基礎設施的最早跡象是什麼？
在國際擴張方面，我會考慮三個主要面向。
了解市場的結構複雜度是關鍵。例如，在美國，由於公司是在一個大型市場中營運，其結構往往較為單純；而歐洲類似的中型公司則可能跨越多個國家司法管轄區營運，處理多種貨幣，因此面臨更大的複雜度。
金融軟體通常建置在公司現有記錄系統之上。它能增加的價值在很大程度上取決於底層資料的品質與結構。在一些國家，例如德國，資料系統是零散的，需要加以串連才能最大化金融軟體的價值。
市場發展會刺激或加速對新解決方案的需求。法規變革就是一個明顯的例子，企業需要為此做好準備。2020 至 2021 年間西班牙引入歐洲單一電子格式（ESEF），以及歐洲各地實施第二支柱全球最低稅負制就是這樣的案例。這類事件是促使公司尋求金融科技解決方案的觸發因素之一。
2. 您在公司財務與併購領域經歷多年，您觀察到策略性收購在從交易桌轉移到整合階段時，成功或失敗有哪些常見模式？
在擔任併購顧問超過十年的期間，我發現了在準備交易時的三種傾向。文化面向往往被嚴重低估，但它們在任何併購交易的成功中都扮演著重要角色。我過去在領導職位上親身經歷過，購後整合至關重要。
營收綜效往往被高估，因為它與其說是科學，不如說是藝術。相比之下，成本綜效則可以更準確地預測，因為它會根據商業模式和組織結構而有所不同。
對收購方的影響經常被低估。交易需要管理團隊和所有相關人員投入大量時間和精力，導致巨大的機會成本。為了讓整合成功，收購方員工也必須對變革持開放態度並願意接受。
根據我的經驗，在估算營收綜效時，必須深思熟慮。同時也需要投入大量時間測試目標公司的產品並與客戶交談，因為如果產品本身不對，那麼投資就不會成功。而且你必須透過員工調查等方式深入了解公司文化，以評估對變革的潛在阻力。
與顧問不同——顧問的工作通常在交易完成時結束——領導者的工作實際上始於整合過程；雖然策略可能會改變，但產品或文化更難改變。這就是為什麼從一開始就把這些方面做對至關重要。正如我常說的：「沒有交易比做任何交易更好」，考慮到根據 L.E.K. Consulting 最近對 2,500 筆交易的分析，60% 的併購會破壞價值，這句話就說得通了。
3. 從財務長轉任執行長通常意味著要擴大視野但又不失精準度。您的財務背景如何影響您在更廣泛的策略角色中的決策方式？
對我來說，關鍵在於決策的信心。我的財務長經驗賦予我強大的分析能力與快速評估的能力。透過粗略估算，我能判斷一個決策的方向是否正確。我相信這是財務長轉任執行長時的常見優勢。
4. 您曾在截然不同的區域商業環境中工作。根據您的經驗，在跨境擴張時，最常被忽略的營運挑戰是什麼？
進入新市場時，你必須平衡全球視野與在地的特殊性及要求。沒有一種放諸四海皆準的模式。真正的問題在於，對於業務的各個營運層面，例如招聘、定價、買家人物誌和行銷，需要做到何種程度的在地化。
5. 近年來，財務長的角色已大幅擴展。從您的角度來看，對於希望在報告與合規之外做出更多貢獻的財務領導者，哪些核心技能現在是必不可少的？
對我來說，財務長的角色從財務資料的管理者轉變為承擔更大責任的策略業務夥伴，推動數位化、自動化和商業思維，這個轉變大約發生在 20 年前。
比較近期的是，財務長必須應對環境變化的速度，以及高度的不確定性。財務長需要靈活敏捷，快速評估地緣政治和監管發展，以及在地層級的變化所帶來的影響，以決定企業應該優先處理什麼事項。科技是實現精準、高效以及敏捷性的關鍵因素。
6. 鑑於業界對於金融科技領域中的自動化、分析與整合持續感興趣，您認為哪些領域的實際創新仍然不足？
從我的角度來看，有兩個明顯的領域很突出。第一個是金融工具生態系統（例如財務會計軟體、BI 工具、文件管理系統）與更廣泛的 IT 基礎設施的交匯處。這是一個關鍵領域，由於系統各自為政、資料流分散，有價值的營運洞察可能被忽略。更好的系統整合與 AI 的運用可以填補這些缺口，確保更準確的現金流預測與反映即時市場條件的動態預算。
第二個創新領域在於財務長辦公室與監管機構之間的交匯處——例如，向財政部提交合規揭露報告。科技有潛力簡化揭露與合規流程，減少企業和監管機構的負擔。科技提供者與監管機構之間更緊密的合作，將能顯著提升這方面的效率。
7. 對於希望從技術或財務職能晉升到領導角色的專業人士，您認為什麼觀點或紀律最能幫助您有效完成這個過渡？
如今的財務長需要對公司業務的各個面向具有廣泛的視野和興趣。他們的策略角色意味著他們具備成為執行長的良好條件，但至關重要的是，我認為財務長的角色不應僅僅被視為跳板。當然，你必須願意承擔更廣泛的責任。但最重要的是，你需要賦能你的團隊——只有讓自己變得可有可無，你才能成功過渡到新的職責。
Elias Apel 是 Lucanet 的執行長。
在德國因戈爾施塔特和法國尼斯攻讀企管碩士，主修國際管理、會計與控制後，Elias Apel 在併購和企業財務顧問領域工作了超過十年。2018 年，他負責擴展 Lucanet 的國際合作夥伴通路；2020 年起，他負責現有及新成長市場的所有國際上市行銷活動。
Elias 於 2022 年 5 月加入 Lucanet 董事會擔任財務長，隨後於 2023 年 10 月轉任執行長。作為執行長，他負責策略、財務、併購及業務發展。
84.6萬 熱度
22.57萬 熱度
153.82萬 熱度
98.27萬 熱度
13.56萬 熱度
全球擴展金融軟體的挑戰與機會 – 專訪 Elias Apel
發掘頂尖金融科技新聞與活動！
訂閱 FinTech Weekly 的電子報
JP Morgan、Coinbase、Blackrock、Klarna 等公司的高階主管都在閱讀
在金融科技領域，擴張常被視為成長型公司自然而然的下一個步驟。但進入新市場，尤其是國際市場，並非一個直接的過程。當金融軟體供應商致力於在全球擴展其產品時，會出現幾個挑戰——從了解不同地區的結構複雜性，到處理併購事宜。
在 FinTech Weekly，我們相信金融科技的未來不僅取決於技術進步，更取決於推動這些變革的人才與策略。因此，我們有機會與Lucanet 執行長 Elias Apel 進行訪談，他在成熟市場與新興市場的業務擴張方面擁有豐富經驗。他對於國際擴張、併購以及財務長角色演變的見解，為如何在今日競爭激烈的金融科技環境中取得成功提供了全新觀點。
敬請享受這次訪談！
1. 您曾在成熟市場和新興市場領導國際擴張工作。您認為，一個市場真正準備好接受新的金融軟體或基礎設施的最早跡象是什麼？
在國際擴張方面，我會考慮三個主要面向。
了解市場的結構複雜度是關鍵。例如，在美國，由於公司是在一個大型市場中營運，其結構往往較為單純；而歐洲類似的中型公司則可能跨越多個國家司法管轄區營運，處理多種貨幣，因此面臨更大的複雜度。
金融軟體通常建置在公司現有記錄系統之上。它能增加的價值在很大程度上取決於底層資料的品質與結構。在一些國家，例如德國，資料系統是零散的，需要加以串連才能最大化金融軟體的價值。
市場發展會刺激或加速對新解決方案的需求。法規變革就是一個明顯的例子，企業需要為此做好準備。2020 至 2021 年間西班牙引入歐洲單一電子格式（ESEF），以及歐洲各地實施第二支柱全球最低稅負制就是這樣的案例。這類事件是促使公司尋求金融科技解決方案的觸發因素之一。
2. 您在公司財務與併購領域經歷多年，您觀察到策略性收購在從交易桌轉移到整合階段時，成功或失敗有哪些常見模式？
在擔任併購顧問超過十年的期間，我發現了在準備交易時的三種傾向。文化面向往往被嚴重低估，但它們在任何併購交易的成功中都扮演著重要角色。我過去在領導職位上親身經歷過，購後整合至關重要。
營收綜效往往被高估，因為它與其說是科學，不如說是藝術。相比之下，成本綜效則可以更準確地預測，因為它會根據商業模式和組織結構而有所不同。
對收購方的影響經常被低估。交易需要管理團隊和所有相關人員投入大量時間和精力，導致巨大的機會成本。為了讓整合成功，收購方員工也必須對變革持開放態度並願意接受。
根據我的經驗，在估算營收綜效時，必須深思熟慮。同時也需要投入大量時間測試目標公司的產品並與客戶交談，因為如果產品本身不對，那麼投資就不會成功。而且你必須透過員工調查等方式深入了解公司文化，以評估對變革的潛在阻力。
與顧問不同——顧問的工作通常在交易完成時結束——領導者的工作實際上始於整合過程；雖然策略可能會改變，但產品或文化更難改變。這就是為什麼從一開始就把這些方面做對至關重要。正如我常說的：「沒有交易比做任何交易更好」，考慮到根據 L.E.K. Consulting 最近對 2,500 筆交易的分析，60% 的併購會破壞價值，這句話就說得通了。
3. 從財務長轉任執行長通常意味著要擴大視野但又不失精準度。您的財務背景如何影響您在更廣泛的策略角色中的決策方式？
對我來說，關鍵在於決策的信心。我的財務長經驗賦予我強大的分析能力與快速評估的能力。透過粗略估算，我能判斷一個決策的方向是否正確。我相信這是財務長轉任執行長時的常見優勢。
4. 您曾在截然不同的區域商業環境中工作。根據您的經驗，在跨境擴張時，最常被忽略的營運挑戰是什麼？
進入新市場時，你必須平衡全球視野與在地的特殊性及要求。沒有一種放諸四海皆準的模式。真正的問題在於，對於業務的各個營運層面，例如招聘、定價、買家人物誌和行銷，需要做到何種程度的在地化。
5. 近年來，財務長的角色已大幅擴展。從您的角度來看，對於希望在報告與合規之外做出更多貢獻的財務領導者，哪些核心技能現在是必不可少的？
對我來說，財務長的角色從財務資料的管理者轉變為承擔更大責任的策略業務夥伴，推動數位化、自動化和商業思維，這個轉變大約發生在 20 年前。
比較近期的是，財務長必須應對環境變化的速度，以及高度的不確定性。財務長需要靈活敏捷，快速評估地緣政治和監管發展，以及在地層級的變化所帶來的影響，以決定企業應該優先處理什麼事項。科技是實現精準、高效以及敏捷性的關鍵因素。
6. 鑑於業界對於金融科技領域中的自動化、分析與整合持續感興趣，您認為哪些領域的實際創新仍然不足？
從我的角度來看，有兩個明顯的領域很突出。第一個是金融工具生態系統（例如財務會計軟體、BI 工具、文件管理系統）與更廣泛的 IT 基礎設施的交匯處。這是一個關鍵領域，由於系統各自為政、資料流分散，有價值的營運洞察可能被忽略。更好的系統整合與 AI 的運用可以填補這些缺口，確保更準確的現金流預測與反映即時市場條件的動態預算。
第二個創新領域在於財務長辦公室與監管機構之間的交匯處——例如，向財政部提交合規揭露報告。科技有潛力簡化揭露與合規流程，減少企業和監管機構的負擔。科技提供者與監管機構之間更緊密的合作，將能顯著提升這方面的效率。
7. 對於希望從技術或財務職能晉升到領導角色的專業人士，您認為什麼觀點或紀律最能幫助您有效完成這個過渡？
如今的財務長需要對公司業務的各個面向具有廣泛的視野和興趣。他們的策略角色意味著他們具備成為執行長的良好條件，但至關重要的是，我認為財務長的角色不應僅僅被視為跳板。當然，你必須願意承擔更廣泛的責任。但最重要的是，你需要賦能你的團隊——只有讓自己變得可有可無，你才能成功過渡到新的職責。
關於 Elias Apel
Elias Apel 是 Lucanet 的執行長。
在德國因戈爾施塔特和法國尼斯攻讀企管碩士，主修國際管理、會計與控制後，Elias Apel 在併購和企業財務顧問領域工作了超過十年。2018 年，他負責擴展 Lucanet 的國際合作夥伴通路；2020 年起，他負責現有及新成長市場的所有國際上市行銷活動。
Elias 於 2022 年 5 月加入 Lucanet 董事會擔任財務長，隨後於 2023 年 10 月轉任執行長。作為執行長，他負責策略、財務、併購及業務發展。