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在金融科技擴展方面，通常被視為成長型企業的自然下一步。但進入新市場，尤其是國際市場，並非一個簡單的過程。隨著金融軟體供應商旨在將其產品推向全球，出現了多個挑戰——從理解不同地區的結構複雜性到應對併購事宜。
在《金融科技週刊》，我們相信金融科技的未來不僅取決於技術進步，更取決於推動這些變革的人與策略。這也是為什麼我們有機會與Lucanet 執行長 Elias Apel對談，他在擴展成熟與新興市場的企業方面擁有豐富經驗。他對國際擴展、併購以及 CFO 角色演變的見解，為當今競爭激烈的金融科技環境提供了新視角。
請享受這次訪談！
1. 您曾帶領成熟與新興市場的國際擴展工作。您認為一個市場真正準備好接受新金融軟體或基礎設施的最早跡象是什麼？
我在國際擴展方面主要考慮三個方面。
* **市場複雜性**
理解市場的結構複雜性是關鍵。例如，在美國，企業結構較為簡單，因為公司多在一個大市場運作，而在歐洲類似的中型企業則可能跨越多個國家管轄區，處理多種貨幣，因此面臨更大的複雜性。
* **CFO辦公室的成熟度**
金融軟體通常建立在公司現有的記錄系統之上。其價值很大程度上取決於底層數據的品質與結構。在某些國家，例如德國，數據系統碎片化，需要整合以最大化金融軟體的價值。
* **觸發事件**
市場動態可以刺激或加速對新解決方案的需求。監管變革是一個典型例子，企業需要做好準備。例如，2020/2021年西班牙引入歐洲單一電子格式（(ESEF)），以及歐洲實施第二支柱（Pillar 2）全球最低稅收合規，這些事件都是企業尋找金融科技解決方案的觸發點。
2. 在企業財務與併購領域工作多年後，您觀察到戰略併購從交易桌到整合階段成功或失敗的模式有哪些？
在超過十年的併購顧問經驗中，我發現了三個準備交易的趨勢。 文化層面常被低估，但它在任何併購交易的成功中扮演重要角色。合併後的整合至關重要，這也是我在領導角色中親身體驗到的。
營收協同效應常被高估，因為它們更像是一門藝術而非科學。相比之下，成本協同效應則因商業模式與組織架構而異，可以更準確預測。
對收購方的影響常被低估。交易需要管理團隊和所有相關人員投入大量時間與精力，帶來巨大的機會成本。為了成功整合，也必須對收購公司員工的變革持開放與接受態度。
在我經驗中，對營收協同的估算需要刻意謹慎。也需要投入大量時間測試目標公司的產品並與客戶溝通，因為如果產品本身不合適，投資就不會成功。而且，還要通過員工調查等方式深入了解公司文化，以評估潛在的阻力。
與顧問不同，顧問的工作通常在交易完成時結束，而領導者的工作則真正從整合階段開始。策略可能會改變，但產品或文化則較難改變。因此，從一開始就把這些方面做好非常關鍵。正如我常說的，“沒有交易比任何交易都好”，這在考慮到根據L.E.K. Consulting對2,500筆交易的最新分析，60%的併購會破壞價值，這點尤為重要。
3. 從 CFO 轉變為 CEO 常意味著擴大視野而不失精確性。您的財務背景如何影響您在更廣泛戰略角色中的決策方式？
對我來說，關鍵在於對決策的信心。我的 CFO 經驗賦予我強大的分析能力和快速判斷的能力。從粗略的計算中，我知道一個決策是否在方向上是正確的。我相信這是許多轉任 CEO 的 CFO 共同的優勢。
4. 您曾在不同地區的商業環境中工作。根據您的經驗，跨境擴展時最容易被忽視的運營挑戰是什麼？
進入新市場時，必須在全球視野與本地特殊性和需求之間取得平衡。沒有一個適用於所有情況的模式。關鍵在於每個營運層面（如招聘、定價、買家角色、行銷）所需的本地化程度。
5. 近年來 CFO 的角色大幅擴展。從您的角度來看，哪些核心技能對於希望超越報告與合規的財務領導者來說變得必不可少？
我認為，CFO 角色從財務數據的管理者轉變為具有更大責任的戰略合作夥伴，推動數位化、自動化與商業思維，這一轉變大約在20年前就已發生。
最近的變化是環境變化速度加快，加上高度不確定性，CFO 必須靈活應對。CFO 需要快速評估地緣政治、監管變動以及本地層面的變化，決定哪些是企業的優先事項。科技則是實現準確性、效率與敏捷性的關鍵工具。
6. 隨著對自動化、分析與金融科技整合的持續興趣，你認為真正的創新在哪些方面仍然不足？
我認為有兩個明顯的領域。第一是在金融工具的交叉點，例如財務與會計軟體、商業智慧工具、文件管理系統（(finance and accounting software, BI tools, document management systems)）以及更廣泛的IT基礎設施。這是一個關鍵領域，因為由於系統孤島與數據碎片化，可能會忽略寶貴的運營洞察。更好的系統整合與人工智慧的應用可以彌合差距，確保更準確的現金流預測與反映實時市場狀況的動態預算。
第二個創新領域是在 CFO 職務與監管機構的交叉點——例如，向財政部披露合規資訊。科技有潛力簡化披露與合規流程，減少企業與監管機構的工作量。科技供應商與監管機構之間的更緊密合作，將大幅提升效率。
7. 對於希望從技術或財務職能轉向領導角色的專業人士，哪些觀點或學科最有助於你有效完成轉型？
今天的 CFO 需要具有寬廣的視野，並對公司業務的各個層面都感興趣。他們的戰略角色使他們有良好的基礎成為 CEO，但我認為 CFO 不應僅被視為跳板。當然，你必須願意承擔更廣泛的責任範圍。但最重要的是，要賦能你的團隊——只有讓自己變得多餘，才能成功轉型到新的職責。
Elias Apel 是 Lucanet 的執行長。
他在英戈爾施塔特（德國）和尼斯（法國）學習商業管理，專攻國際管理、會計與控制，並在併購與企業財務諮詢領域工作超過十年。2018年，他負責擴展 Lucanet 的國際合作夥伴渠道，2020年則負責所有國際市場的推廣活動，包括新興市場。
Elias 於2022年5月加入 Lucanet 董事會擔任 CFO，並於2023年10月轉任執行長。作為 CEO，他負責策略、財務、併購與業務拓展。
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將金融軟體全球擴展的挑戰與機遇——訪談Elias Apel
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在金融科技擴展方面，通常被視為成長型企業的自然下一步。但進入新市場，尤其是國際市場，並非一個簡單的過程。隨著金融軟體供應商旨在將其產品推向全球，出現了多個挑戰——從理解不同地區的結構複雜性到應對併購事宜。
在《金融科技週刊》，我們相信金融科技的未來不僅取決於技術進步，更取決於推動這些變革的人與策略。這也是為什麼我們有機會與Lucanet 執行長 Elias Apel對談，他在擴展成熟與新興市場的企業方面擁有豐富經驗。他對國際擴展、併購以及 CFO 角色演變的見解，為當今競爭激烈的金融科技環境提供了新視角。
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1. 您曾帶領成熟與新興市場的國際擴展工作。您認為一個市場真正準備好接受新金融軟體或基礎設施的最早跡象是什麼？
我在國際擴展方面主要考慮三個方面。
理解市場的結構複雜性是關鍵。例如，在美國，企業結構較為簡單，因為公司多在一個大市場運作，而在歐洲類似的中型企業則可能跨越多個國家管轄區，處理多種貨幣，因此面臨更大的複雜性。
金融軟體通常建立在公司現有的記錄系統之上。其價值很大程度上取決於底層數據的品質與結構。在某些國家，例如德國，數據系統碎片化，需要整合以最大化金融軟體的價值。
市場動態可以刺激或加速對新解決方案的需求。監管變革是一個典型例子，企業需要做好準備。例如，2020/2021年西班牙引入歐洲單一電子格式（(ESEF)），以及歐洲實施第二支柱（Pillar 2）全球最低稅收合規，這些事件都是企業尋找金融科技解決方案的觸發點。
2. 在企業財務與併購領域工作多年後，您觀察到戰略併購從交易桌到整合階段成功或失敗的模式有哪些？
在超過十年的併購顧問經驗中，我發現了三個準備交易的趨勢。
文化層面常被低估，但它在任何併購交易的成功中扮演重要角色。合併後的整合至關重要，這也是我在領導角色中親身體驗到的。
營收協同效應常被高估，因為它們更像是一門藝術而非科學。相比之下，成本協同效應則因商業模式與組織架構而異，可以更準確預測。
對收購方的影響常被低估。交易需要管理團隊和所有相關人員投入大量時間與精力，帶來巨大的機會成本。為了成功整合，也必須對收購公司員工的變革持開放與接受態度。
在我經驗中，對營收協同的估算需要刻意謹慎。也需要投入大量時間測試目標公司的產品並與客戶溝通，因為如果產品本身不合適，投資就不會成功。而且，還要通過員工調查等方式深入了解公司文化，以評估潛在的阻力。
與顧問不同，顧問的工作通常在交易完成時結束，而領導者的工作則真正從整合階段開始。策略可能會改變，但產品或文化則較難改變。因此，從一開始就把這些方面做好非常關鍵。正如我常說的，“沒有交易比任何交易都好”，這在考慮到根據L.E.K. Consulting對2,500筆交易的最新分析，60%的併購會破壞價值，這點尤為重要。
3. 從 CFO 轉變為 CEO 常意味著擴大視野而不失精確性。您的財務背景如何影響您在更廣泛戰略角色中的決策方式？
對我來說，關鍵在於對決策的信心。我的 CFO 經驗賦予我強大的分析能力和快速判斷的能力。從粗略的計算中，我知道一個決策是否在方向上是正確的。我相信這是許多轉任 CEO 的 CFO 共同的優勢。
4. 您曾在不同地區的商業環境中工作。根據您的經驗，跨境擴展時最容易被忽視的運營挑戰是什麼？
進入新市場時，必須在全球視野與本地特殊性和需求之間取得平衡。沒有一個適用於所有情況的模式。關鍵在於每個營運層面（如招聘、定價、買家角色、行銷）所需的本地化程度。
5. 近年來 CFO 的角色大幅擴展。從您的角度來看，哪些核心技能對於希望超越報告與合規的財務領導者來說變得必不可少？
我認為，CFO 角色從財務數據的管理者轉變為具有更大責任的戰略合作夥伴，推動數位化、自動化與商業思維，這一轉變大約在20年前就已發生。
最近的變化是環境變化速度加快，加上高度不確定性，CFO 必須靈活應對。CFO 需要快速評估地緣政治、監管變動以及本地層面的變化，決定哪些是企業的優先事項。科技則是實現準確性、效率與敏捷性的關鍵工具。
6. 隨著對自動化、分析與金融科技整合的持續興趣，你認為真正的創新在哪些方面仍然不足？
我認為有兩個明顯的領域。第一是在金融工具的交叉點，例如財務與會計軟體、商業智慧工具、文件管理系統（(finance and accounting software, BI tools, document management systems)）以及更廣泛的IT基礎設施。這是一個關鍵領域，因為由於系統孤島與數據碎片化，可能會忽略寶貴的運營洞察。更好的系統整合與人工智慧的應用可以彌合差距，確保更準確的現金流預測與反映實時市場狀況的動態預算。
第二個創新領域是在 CFO 職務與監管機構的交叉點——例如，向財政部披露合規資訊。科技有潛力簡化披露與合規流程，減少企業與監管機構的工作量。科技供應商與監管機構之間的更緊密合作，將大幅提升效率。
7. 對於希望從技術或財務職能轉向領導角色的專業人士，哪些觀點或學科最有助於你有效完成轉型？
今天的 CFO 需要具有寬廣的視野，並對公司業務的各個層面都感興趣。他們的戰略角色使他們有良好的基礎成為 CEO，但我認為 CFO 不應僅被視為跳板。當然，你必須願意承擔更廣泛的責任範圍。但最重要的是，要賦能你的團隊——只有讓自己變得多餘，才能成功轉型到新的職責。
關於 Elias Apel
Elias Apel 是 Lucanet 的執行長。
他在英戈爾施塔特（德國）和尼斯（法國）學習商業管理，專攻國際管理、會計與控制，並在併購與企業財務諮詢領域工作超過十年。2018年，他負責擴展 Lucanet 的國際合作夥伴渠道，2020年則負責所有國際市場的推廣活動，包括新興市場。
Elias 於2022年5月加入 Lucanet 董事會擔任 CFO，並於2023年10月轉任執行長。作為 CEO，他負責策略、財務、併購與業務拓展。