Motley Fool phỏng vấn đồng sáng lập và CEO của Sezzle, Charlie Youakim

Tại sự kiện thường niên dành cho thành viên của Motley Fool, đồng sáng lập và CEO của Motley Fool Tom Gardner đã trò chuyện với đồng sáng lập và CEO của Sezzle Charlie Youakim về tinh thần khởi nghiệp, cạnh tranh và hoạt động kinh doanh “mua ngay, trả sau”.

Để xem trọn các tập của tất cả podcast miễn phí thuộc The Motley Fool, hãy ghé trung tâm podcast của chúng tôi. Khi bạn sẵn sàng đầu tư, hãy xem danh sách top 10 cổ phiếu nên mua này.

Toàn bộ bản ghi chi tiết nằm dưới đây.

_ Podcast này được ghi hình vào ngày 16/11/2025._

Charlie Youakim: Ừm, tôi nghĩ là chúng ta vẫn đang ở giai đoạn đầu của thị trường này. Tôi nghĩ có khoảng bảy đến mười năm tăng trưởng, hoặc tăng trưởng mạnh trong mảng BMPL. Tôi tin sẽ là “nước lên thì thuyền đều lên” cho tất cả các bên tham gia.

Mac Greer: Đó là Charlie Youakim, đồng sáng lập và CEO của Sezzle. Tôi là Mac Greer, nhà sản xuất của Motley Fool. Và bây giờ, tại sự kiện dành cho thành viên gần đây của chúng tôi, đồng sáng lập và CEO của Motley Fool Tom Gardner đã trò chuyện với Youakim về tinh thần khởi nghiệp, cạnh tranh và hoạt động kinh doanh của Bây giờ Mua Sau Trả.

Tom Gardner: Chúng ta sẽ nói về Sezzle một chút, nhưng tôi muốn bắt đầu bằng bối cảnh của anh trước. Điều gì khiến anh trở thành một doanh nhân? Điều gì đã khiến anh nghĩ đến việc bắt đầu công ty đầu tiên mình từng lập? Và nó dẫn anh đến Sezzle như thế nào?

Charlie Youakim: Ừm, tôi không phải kiểu “đứa trẻ bán chanh” đâu. Chắc chắn vậy. Tôi là một game thủ. Tôi thích công nghệ khoa học, lập trình, lắp ráp máy tính, nói chung là kiểu dân mọt sách. Nhưng trong gia đình tôi, hoặc nhóm bạn bè của tôi, hay bất kỳ ai gần đó theo kiểu có doanh nhân, thì không có. Tôi chỉ luôn thấy điều đó thú vị. Tôi nghĩ công việc đầu tiên sau khi ra trường của tôi, kiểu như, tôi không bị ép nhiều. Không phải “thước đo” quá cao. Tôi có thời gian rảnh. Tôi cứ lặt vặt nghịch linh tinh, chơi với đủ thứ. Tôi nhớ là mình đã từng xây một sản phẩm kiểu Dropbox, trước cả Dropbox—tôi ước gì hồi đó mình biết cách khởi nghiệp. Rồi sau đó mọi thứ cứ xảy ra thôi. Tôi đang nói chuyện với anh em họ về việc khởi nghiệp, đi học trường kinh doanh, và thời điểm đó là giai đoạn khủng hoảng tài chính toàn cầu. Thế là hai đứa nói, thôi làm đi. Thử xem. Ý tôi là, tôi nghĩ cả hai đều là kiểu thích mạo hiểm, và chúng tôi quyết định làm và lao vào rồi học theo cách khó khăn ở mọi phương diện trong công ty đầu tiên. Chắc chắn vậy.

Tom Gardner: Anh đã khởi nghiệp bao nhiêu công ty rồi?

Charlie Youakim: Chỉ hai thôi.

Tom Gardner: Chỉ hai thôi. Vậy công ty đầu tiên giờ thế nào? Công ty đó làm kinh doanh gì, và hiện tại đang làm gì?

Charlie Youakim: Đó là một công ty tên Passport, và tụi tôi làm các ứng dụng thanh toán di động. Trước hết, chúng tôi đã có ý tưởng sai ngay từ đầu. Chúng tôi bắt đầu theo hướng phần cứng cho chỗ đậu xe. Khó quá với chúng tôi vì vốn ít. Rồi chúng tôi chuyển sang thanh toán di động cho việc đậu xe. Ai cũng nghĩ là không thể làm được vì lúc đó đã có hai “đầu tàu” lớn, park mobile và pay by phone, đang xóa dần cách làm đó. Trong ngành đậu xe, người ta kiểu như, “các anh cứ bỏ đi”. Nhưng chúng tôi không bỏ; cứ tiếp tục đổi mới và thích nghi. Chúng tôi phát minh ra tính năng ví. Chúng tôi phát minh ra White Label. Và cứ thế từng bước đi lên, và công ty đó hiện đang hoạt động trong không gian đó trên thị trường.

Tom Gardner: Vậy là công ty tư nhân.

Charlie Youakim: Ừm, là công ty tư nhân.

Tom Gardner: Công ty tách riêng. Hiểu rồi.

Charlie Youakim: Cuối cùng tôi rời công ty đó vào năm 2015 và muốn ở lại mảng thanh toán vì tôi hiểu thanh toán, nhưng tôi muốn theo đuổi thứ lớn hơn. Thanh toán trong bán lẻ. Lại là một ý tưởng sai ngay từ đầu. Chúng tôi định làm kiểu “Venmo” cho khâu thanh toán, để giảm phí xử lý. Và rồi chúng tôi nhận ra Buy now Pay later—việc thanh toán theo kiểu đó đang bùng lên ở Australia—nên chúng tôi xoay trục sang nó. Từ đó trở đi như một tên lửa.

Tom Gardner: Tôi vẫn nghĩ là có rất nhiều hiểu lầm về buy now pay later. Ý tôi là, nếu nhìn ra “khu vực chung” ngoài kia về các cổ phiếu Buy now Pay Later—trong trường hợp của chúng tôi là ngoài cộng đồng của chúng tôi và những nơi khác—có những người hoài nghi nghĩ rằng mọi người đang mua những thứ họ không đủ khả năng chi trả, và đây là một lựa chọn tệ. Lẽ ra nó không nên được đưa ra thị trường. Có thể anh giải thích sự khác nhau giữa buy now pay later và việc dùng thẻ tín dụng truyền thống, cũng như vì sao anh ủng hộ BNPL không?

Charlie Youakim: Tôi nghĩ khách hàng vốn đã mua những món đó rồi. Nếu không có BNPL thì họ mua trên thẻ tín dụng. Tôi nghĩ khác biệt là với BNPL, khách hàng cảm thấy an toàn hơn thật sự. Và nó cũng tạo ra một sản phẩm chi phí thấp hơn cho khách hàng. Tôi không nghĩ họ ngồi đây với cái máy tính để tính toán ra sao, nhưng tôi nghĩ họ “tính” bằng trải nghiệm sử dụng. Lý do tôi nói vậy là: khi khách hàng dùng BNPL, các khoản thanh toán được lên lịch. Ví dụ: đặt cọc hôm nay, rồi sau 2 tuần, 4 tuần và 6 tuần—nó khớp với chu kỳ trả lương của nhóm khách hàng trẻ, thu nhập trung bình đến thấp, kiểu lịch lương hai tuần một lần. Họ coi đó như một cách lập ngân sách. Tôi nghĩ họ muốn dùng BNPL vì họ không muốn vượt quá khả năng. Vì với BNPL, ngay khi có một khoản thanh toán bị trễ—tức là bạn đã lỡ đà—thì bạn không dùng được dịch vụ này nữa. Bạn phải bắt kịp trước khi có thể dùng lại. Các công ty BNPL như Sezzle, nhưng tôi nghĩ tất cả chúng tôi đều đồng hướng 100% về việc phân bổ tín dụng tài chính cho những khách hàng này. Nếu chúng ta cho họ vượt quá, thì chúng ta cũng gặp rắc rối. Nếu họ bị “quá đà” quá nhiều, thì họ cũng ít muốn quay lại để bắt kịp cùng chúng tôi. Còn lật sang phía công ty thẻ tín dụng thì tôi nghĩ họ lại có xu hướng khiến người ta vượt quá khả năng. Và đó là lý do chính khiến khách hàng trẻ sợ thẻ tín dụng: nếu họ chi quá tay, đến cuối tháng họ sẽ rơi vào tình trạng số dư mà họ không thể bắt kịp. Họ phải chỉ trả khoản tối thiểu. Họ chi thêm, rồi lại mắc vào một vòng lặp không bao giờ kết thúc. Họ không thể bắt kịp. Và kỳ nghỉ lễ sắp tới là ví dụ lớn nhất cho việc đó, tôi nghĩ. Còn với chúng tôi, đội ra quyết định tín dụng như thể đang chuẩn bị cho chiến tranh. Chúng tôi “chèn chặt” mọi thứ: rút giảm hạn mức trên toàn bộ hệ thống. Chúng tôi tắt một số nhóm khách hàng mới, đặc biệt là với các sản phẩm mới. Chúng tôi thực sự phòng thủ trong mùa lễ để đảm bảo người ta không vượt quá khả năng. Tôi nghĩ đó là thời điểm mà “revolver” được tạo ra cho công ty thẻ tín dụng. Tôi nghĩ họ không ngại việc vượt quá ở giai đoạn đó, vì giờ họ có một “revolver” trong 5 năm. Đó là một sản phẩm tốt hơn.

Có một khoảnh khắc tôi nhớ là mình từng học được thuật ngữ mà thẻ tín dụng dùng cho khách hàng trả hết vào cuối tháng là “dead bee”. Khi đó tôi nhận ra là cũng khá ổn khi mình… trở thành một kẻ ngốc trong thế giới này, hoặc một thời điểm khác tôi nhận ra là việc trở thành một kẻ ngốc trong thế giới bị đảo lộn này cũng khá ổn. Tôi khá rõ ràng trong suy nghĩ của mình, nhưng tôi gặp rất nhiều người không chắc liệu đây có phải là một giải pháp tốt cho thị trường hay không. Nhưng tôi không thấy lợi thế gì khi dùng thẻ tín dụng thay vì BNPL. Tuy nhiên chắc chắn là có một vài trường hợp. Rõ ràng là với một khoản thanh toán lớn hơn, bạn phải lấy điểm, v.v. Nhưng tôi nghĩ số dư trung bình của buy now pay later, nếu Sezzle thì khoảng 85 đô la và không bị cộng vào thẻ tín dụng. Nó khoảng 6.000 đô la. Có gần đúng không?

Charlie Youakim: Gần đúng. Con số của chúng tôi là ở mức vài trăm. Tôi nghĩ đây là các công cụ tín dụng khác nhau cho các sản phẩm khác nhau, mức độ sử dụng khác nhau và các giai đoạn khác nhau trong cuộc đời. Bạn có thể dùng qua lại hai cái đó.

Tom Gardner: Tôi hiểu. Tôi muốn nói một chút về chuyện gì sẽ xảy ra với Sezzle trong giai đoạn suy thoái, vì có rất nhiều câu hỏi dành cho cổ đông của Sezzle, và tất nhiên là chúng ta đều ở đây như những kẻ ngu. Thực tế, giơ tay lên nếu bạn sở hữu cổ phiếu của Sezzle. Tuyệt. Chúng tôi có lẽ khoảng một phần ba căn phòng là cổ đông của Sezzle. Anh đang nói với họ, và cũng đang nói với hai phần ba còn lại chưa bị thuyết phục—mà điều đó cũng ổn. Nỗi sợ là sẽ có rất nhiều khoản vỡ nợ. Giao dịch sẽ chậm lại, lợi nhuận của bạn sẽ bị ảnh hưởng nặng, và điều gì sẽ xảy ra ngay cả trong một cuộc suy thoái bình thường, kiểu suy thoái kéo dài 2 hoặc 3 quý. Theo anh, trong tình huống đó, Sezzle sẽ ra sao?

Charlie Youakim: Ừm, trước hết thì khách hàng của chúng tôi vốn đang “sống chật vật” từ lương đến lương nhiều hơn so với khách hàng trung bình. Thu nhập trung bình đến thấp, và còn trẻ. CFO của chúng tôi, cô ấy luôn làm việc trong mảng cho vay kiểu như vậy. Và cô ấy nói: “Những khách hàng này đã đang ở trong tình trạng suy thoái rồi. Họ đã rơi vào đó. Vì vậy bối cảnh đó đã được căn chỉnh sẵn.” Nhưng tôi nghĩ điểm khác biệt lớn mà chúng tôi ở Sezzle có so với các công ty khác trong lĩnh vực tín dụng nằm ở đây. Thứ nhất là thời lượng vô cùng ngắn. Có một lượng dữ liệu khổng lồ đến cực nhanh theo từng khách hàng. Chúng tôi có thể nhận ra sớm một khách hàng đang gặp khó khăn tài chính ở giai đoạn nào đó, thì chúng tôi tắt họ đi. Ngay khi họ trễ một khoản thanh toán, chúng tôi tắt luôn: dừng việc gia hạn thêm tín dụng. Với thẻ tín dụng thì không phải vậy: họ vẫn có thể tiếp tục mua sắm. Chúng tôi dừng việc gia hạn tín dụng, chúng tôi dừng “tàu chạy khỏi đường” đối với khách hàng đó. Sau đó nếu chúng tôi bắt đầu thấy như có bất thường trong hệ thống của mình—mà chúng tôi thấy mỗi ngày, theo dõi dữ liệu mỗi ngày—thì chúng tôi có thể hạ hạn mức trên toàn bộ. Đây lại là một công cụ mà nhiều công ty khác không thể làm được, nhất là thẻ tín dụng. Thẻ tín dụng phải có thông báo trước 45 ngày chỉ để hạ hạn mức cho một khách hàng. Còn chúng tôi có thể hạ hạn mức ngay trong giờ tiếp theo nếu chúng tôi thấy những điều không ổn trên toàn bộ. Rồi chúng tôi cũng có thể tắt các nhóm khách hàng mới, hoặc siết trên toàn bộ với các nhóm khách hàng mới. Rủi ro tiêu cực có thể dẫn đến—tôi nghĩ—là có thể lượng giao dịch thấp hơn, có thể ở giai đoạn đầu. Nhưng nếu nhìn vào sự giảm tốc của nền kinh tế, tôi nghĩ nó thậm chí có thể kéo về các nhóm khách hàng có điểm tín dụng cao hơn, hoặc những người trước đó chưa dùng BNPL—vào thử BNPL. Ví dụ trong khoảng thời gian đó, một người vợ/chồng bị sa thải. “Này, có thể mình thử sản phẩm tín dụng BNPL này” hoặc một sản phẩm tín dụng khác xem sao để giúp mình trong lúc này. Khi đó chúng tôi có thể hút thêm người dùng vào phân khúc, và điều này có thể bù đắp cho việc siết với nhóm khách hàng hiện hữu và bù đắp lại. Rồi điều cuối cùng tôi nghĩ khiến tôi yên tâm—tôi là một cổ đông lớn—là hệ thống của chúng tôi. Chúng tôi có biên lợi nhuận gộp rất mạnh ngay từ đầu, cộng với các yếu tố an toàn tốt. Hiện tại PLR của chúng tôi vào khoảng 2%, vận hành ở mức khoảng 2% tỷ lệ lỗ trên khoản gốc. Nhưng phần trăm doanh thu đầu bảng của chúng tôi khoảng 11%. Biên lợi nhuận gộp theo khối lượng khoảng 6% hoặc hơn một chút. Về cơ bản, chúng tôi có thể tăng gấp ba tỷ lệ lỗ mà vẫn có lời. Ý tôi là, tôi không nghĩ chúng tôi sẽ high five đến mức đó. Nhưng chúng tôi vẫn có lãi. Các yếu tố an toàn rất tốt.

Tom Gardner: Tôi hiểu. Anh có thể nói về việc khách hàng của các anh dùng Sezzle để mua những gì không? Ví dụ, bản năng của một người hay chỉ trích là họ nghĩ rằng mọi người mua những món không cần thiết, và điều đó đang khuyến khích người ta chi quá tay. Nhưng tỷ lệ chi cho những thứ mà anh coi là nhu cầu thiết yếu cơ bản là bao nhiêu?

Charlie Youakim: Vâng, tôi nghĩ nó đang tăng. Điều gì đang xảy ra ư? Nó đang tăng ấy à. Nơi bắt đầu của hoạt động là chúng tôi hợp tác với các nhà bán hàng thương mại điện tử, đưa sản phẩm của mình hiển thị trên website của họ để giúp họ chốt bán. Nhóm sản phẩm ban đầu là kiểu như làm đẹp, mỹ phẩm, thời trang, thực phẩm bổ sung—tên gì cũng được—trải rộng khắp các công ty thương mại điện tử trên Internet. Nếu bạn nhìn vào các công ty Internet e-commerce, đó là lúc Sezzle và các BNPL khác xuất hiện. Nhưng Sezzle có chút khác so với phần còn lại của thị trường. Chúng tôi bắt đầu đi nhanh hơn vào các sản phẩm “open loop”, mà tôi gọi là vậy. Ý tôi là chúng tôi chuyển sang bán thẳng cho người tiêu dùng và nói: “Này, bạn không cần phải tìm chúng tôi trên website của một bên bán hàng. Bạn có thể đăng ký Sezzle premium. Bạn có thể đăng ký Sezzle ở bất kỳ đâu. Chúng tôi sẽ cấp cho bạn một thẻ ảo. Giờ bạn có thể chạm thẻ này ở bất cứ nơi nào.” Và rồi điều gì xảy ra? Khi chúng tôi bắt đầu phát hành các thẻ này, mục đích sử dụng trở nên đa năng hơn. Người ta dùng nó như một công cụ thanh toán đa mục đích: họ dùng như Walmart, dùng như Home Depot, Lowe's. Khắp mọi nơi trong cuộc sống của họ—thường là các giao dịch cỡ khoảng 100 đến 120 đô la. Kiểu như: “Ồ, để mình dùng Sezzle món này và chia ra theo khoản lương của mình.” Đó là kiểu hành vi mua đang ngày càng chiếm nhiều hơn—nghiêng về mua các món đa năng theo nhu cầu tổng quát.

Tom Gardner: Nhưng có 2 hoặc 3 lý do mà anh nghĩ ai đó sẽ dùng Sezzle thay vì Klarna?

Charlie Youakim: Tôi nghĩ có một là chúng tôi có “credit building”—xây dựng tín dụng. Đó là công cụ trong “bộ công cụ” mà chúng tôi thực sự tin tưởng. Chúng tôi có khách hàng trẻ, thu nhập trung bình đến thấp, và thực ra có một phần khá lớn là những người hoàn toàn mới với tín dụng. Khi chúng tôi ra mắt các sản phẩm BNPL của mình, các đối thủ đều không làm gì với việc báo cáo tín dụng. Chúng tôi quyết định làm điều đó. Lý do không chỉ là vì đối thủ không làm. Lý do chúng tôi làm là vì đây là nhóm khách hàng trẻ: họ không có điểm tín dụng tốt hoặc hoàn toàn không có điểm tín dụng. Chúng tôi muốn giúp họ xây dựng điểm tín dụng của mình, để khán giả hiểu rằng người trẻ thường có điểm tín dụng thấp. Điểm tín dụng của bạn tăng theo tuổi tác, nếu bạn nhìn theo dữ liệu hồ sơ. Bạn thực sự muốn bắt đầu xây dựng việc báo cáo tín dụng ở độ tuổi sớm hơn, vì nó giúp điểm tín dụng tăng dần theo thời gian. Và từ đó bạn có thể tiếp cận các thứ như thuê căn hộ, mua nhà, mua xe. Khi chúng tôi bàn chuyện này trong đội ngũ quản lý, tôi cũng nghĩ đến vấn đề này—thậm chí tôi nghĩ về chính gia đình mình. Tôi có một đứa con nhỏ rồi, nhưng cháu chưa. Nếu cháu 18 tuổi thì tôi sẽ không nói với con dùng Sezzle ngay ở tuổi 18; tôi sẽ nói: “Con phải xây điểm tín dụng.” Tôi nghĩ: nếu tôi không thể khuyên con mình dùng chính sản phẩm mà tôi đang giúp xây dựng thì tôi đang xây dựng cái gì vậy? Chúng tôi chỉ nhìn nhận như: đây là việc đúng cần làm. Đó là một khác biệt lớn giữa chúng tôi và Klarna. Khác biệt lớn thứ hai là các sản phẩm open loop. Tôi nghĩ chúng tôi có một bộ sưu tập open loop tuyệt vời, đi thẳng tới người tiêu dùng. Người tiêu dùng không phải chờ để tìm thấy chúng tôi trên website của một cửa hàng. Khi họ thích cách Sezzle vận hành và cách hệ thống hoạt động, họ chỉ cần lấy thẻ và chạm là xong. Lý do tôi nghĩ điều đó rất quan trọng là hãy nghĩ về sự phát triển của thẻ tín dụng trong ví của bạn. Bạn muốn có 15 thẻ tín dụng private label hay bạn muốn dùng một thẻ tín dụng đa mục đích? Tôi nghĩ đó chính là thứ khách hàng BNPL đang tìm. Tôi thà chỉ có một thẻ tín dụng đa mục đích dùng mọi nơi. Trong trường hợp này, BNPL?

Tom Gardner: Tôi đã nghe anh nói tích cực về đối thủ. Chúng tôi từng có hai cuộc trò chuyện trong một buổi phỏng vấn, rồi cũng có cơ hội đi ăn trưa—mà tôi rất thích. Khi tôi nghe điều đó từ một CEO, rõ ràng sẽ có một kịch bản là CEO đó đang ảo tưởng. Kịch bản kia là thị trường vẫn bị hiểu sai quá nhiều và quá sớm đến mức, việc để mọi người tham gia với một trong các giải pháp sẽ có lợi, vì nó sẽ mở mắt cho họ về những khả năng khác. Tôi đoán rằng cách anh nhìn thị trường phát triển có lẽ giống kịch bản thứ hai—hoặc thị trường hiện tại đang như thế. Tất nhiên, tôi cũng thích những CEO biết ngưỡng mộ đối thủ cạnh tranh và học từ họ. Có thể chia sẻ một chút về cách anh nghĩ về cạnh tranh ở giai đoạn này của thị trường không?

Charlie Youakim: Ừm, tôi nghĩ chúng ta vẫn đang ở giai đoạn đầu của thị trường này. Tôi nghĩ có khoảng bảy đến mười năm tăng trưởng, hoặc tăng trưởng mạnh trong mảng BMPL. Tôi nghĩ sẽ là “nước lên thì thuyền đều lên” cho tất cả các bên. Quan điểm của chúng tôi là: “xắn tay lên, bày khuỷu tay ra” và giành thêm thị phần. Tôi thắng cuộc nếu làm như vậy. Tôi thật sự nhìn kinh doanh giống như một môn thể thao. Tôi coi như chúng tôi ra sân chơi tennis. Tennis sẽ rất chán nếu bạn ngồi đối diện một bức tường cả ngày. Ý tôi là, có thể không tệ nếu như vậy. Nhưng trong việc cạnh tranh để chiến thắng liên tục, và rồi kiểu như bạn có độc quyền. Còn đằng này vui hơn nhiều. Sáng dậy hỏi: đối thủ đang làm gì? Chúng ta có thể làm gì để cạnh tranh hơn họ? Tôi nghĩ điều đó ít nhất giúp tôi sáng dậy, thúc đẩy tôi làm gì, làm gì nữa. Tôi thật sự tin là Tom ạ, chúng tôi có cạnh tranh tốt. Công ty trước của tôi—Passport, mảng đậu xe—đối với tôi là một ngành tuyệt vời để bắt đầu như một doanh nhân. Nhưng bây giờ tôi gần như gọi là “giải đấu phụ” của kinh doanh, vì nó không tạo ra nhiều tài năng như hiện tại. Còn anh đang ở trong lĩnh vực thanh toán bán lẻ hay ngành thanh toán mà chúng tôi tham gia. Wow. Đó là các “giải chính”. Thực ra tôi biết ơn vì mình có passport trong tay trước khi bước vào Sezzle vì nó chuẩn bị cho tôi mức độ cạnh tranh ở trình đó. Tôi có Klarna, có Affirm, có PayPal. Tôi có Afterpay—giờ thuộc về block. Có ZIP nữa. Ý tôi là, tất cả đều là những đội rất mạnh. Chúng tôi luôn háo hức xem họ có gì. Và mục tiêu của chúng tôi vẫn là cứ tiếp tục, cứ tiếp tục giành thêm thị phần vượt lên họ.

Tom Gardner: Ừm, anh đúng là một người đổi mới và có tầm nhìn. Chắc chắn anh vận hành doanh nghiệp rất tốt, nhưng tôi biết anh có rất nhiều ý tưởng. Tầm nhìn của anh đi xa đến đâu? Ý tôi là, dĩ nhiên sẽ có những “tia chớp” của tầm nhìn đó, nhưng tầm nhìn cụ thể cho Sezzle của anh kéo dài đến mức nào, và nó sẽ trông như thế nào?

Charlie Youakim: Tôi thường nghĩ khoảng 5 năm tới, kiểu như chúng tôi sẽ ở đâu với các sản phẩm và dịch vụ của mình. Năm năm nữa, chúng tôi sẽ nhắm vào đúng nhóm khách hàng đó: người trẻ, thu nhập trung bình đến thấp—mà đây, nhân tiện, là cốt lõi của nước Mỹ. Nó giống như một tỷ lệ rất lớn của nước Mỹ. Cách tôi nhìn là tôi muốn nhóm người tiêu dùng đó coi chúng tôi như một ứng dụng không thể thiếu trên điện thoại của họ. Một ứng dụng bắt buộc cho dịch vụ tài chính và bắt buộc cho dịch vụ mua sắm. Nếu họ biết bạn mình dùng và có app trên điện thoại, vậy sao bạn không tải Sezzle?

Tom Gardner: Charlie Youakim, người sáng lập và CEO của Sezzle, và trước khi chúng tôi vỗ tay, tôi sẽ nói một điều: Charlie đã bay chuyến đêm hôm qua và không ngủ chút nào, nhưng anh vẫn thể hiện phong độ này dù trên thực tế anh không có Sleep. Charlie, cảm ơn anh rất nhiều vì phần trò chuyện nửa giờ.

Mac Greer: Như mọi khi, những người trong chương trình có thể quan tâm đến các cổ phiếu mà họ nhắc tới, và The Motley Fool có thể có khuyến nghị chính thức ủng hộ hoặc phản đối, vì vậy đừng mua hoặc bán cổ phiếu chỉ dựa trên những gì bạn nghe. Tất cả nội dung về tài chính cá nhân đều tuân theo tiêu chuẩn biên tập của Motley Fool và không được sự phê duyệt của nhà quảng cáo. Các quảng cáo cho nội dung được tài trợ và cung cấp chỉ nhằm mục đích thông tin. Để xem đầy đủ phần công bố quảng cáo của chúng tôi, vui lòng xem ghi chú chương trình của chúng tôi. Đối với đội ngũ Motley Fool Money, tôi là Mac Greer. Cảm ơn vì đã lắng nghe, và chúng tôi sẽ gặp bạn vào ngày mai.