Thách thức và Cơ hội của việc Mở rộng Phần mềm Tài chính Toàn cầu – Cuộc phỏng vấn với Elias Apel

Khám phá tin tức và sự kiện fintech hàng đầu!

Đăng ký nhận bản tin của FinTech Weekly

Được đọc bởi các giám đốc điều hành tại JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna và nhiều hơn nữa

Trong lĩnh vực công nghệ tài chính, mở rộng thường được coi là bước tiếp theo tự nhiên cho các công ty đang phát triển. Nhưng việc thâm nhập vào các thị trường mới, đặc biệt là thị trường quốc tế, không phải là một quá trình đơn giản. Khi các nhà cung cấp phần mềm tài chính nhắm đến việc mở rộng quy mô sản phẩm của họ trên toàn cầu, một số thách thức nổi lên — từ việc hiểu được sự phức tạp về cấu trúc của các khu vực khác nhau đến việc điều hướng các hoạt động sáp nhập và mua lại.

Tại FinTech Weekly, chúng tôi tin rằng tương lai của fintech không chỉ phụ thuộc vào những tiến bộ công nghệ mà còn vào con người và chiến lược thúc đẩy những thay đổi này. Đó là lý do chúng tôi có cơ hội trao đổi với Elias Apel, CEO của Lucanet, người có nhiều kinh nghiệm trong việc mở rộng kinh doanh ở cả thị trường trưởng thành và mới nổi. Những hiểu biết của ông về mở rộng quốc tế, M&A và vai trò đang phát triển của CFO mang đến một góc nhìn mới mẻ về những gì cần để thành công trong môi trường fintech cạnh tranh ngày nay.

Chúc bạn thích bài phỏng vấn!

1. Ông đã dẫn dắt các nỗ lực mở rộng quốc tế ở cả thị trường trưởng thành và mới nổi. Những dấu hiệu sớm nhất cho thấy một thị trường thực sự sẵn sàng cho phần mềm hoặc cơ sở hạ tầng tài chính mới là gì?

Có ba khía cạnh chính tôi xem xét về mở rộng quốc tế.

*   **Sự phức tạp của thị trường**

Hiểu được sự phức tạp về mặt cấu trúc của một thị trường là chìa khóa. Ví dụ, ở Mỹ, cấu trúc công ty thường đơn giản hơn vì các công ty hoạt động trong một thị trường lớn, trong khi các công ty quy mô vừa tương tự ở châu Âu có khả năng hoạt động xuyên biên giới trong các khu vực pháp lý quốc gia khác nhau, xử lý nhiều loại tiền tệ và do đó phải đối mặt với sự phức tạp lớn hơn.

*   **Mức độ trưởng thành của văn phòng CFO**

Phần mềm tài chính thường nằm trên các hệ thống hồ sơ hiện có của công ty. Giá trị gia tăng của nó phụ thuộc phần lớn vào chất lượng và cấu trúc của dữ liệu cơ bản. Ở một số quốc gia, chẳng hạn như Đức, các hệ thống dữ liệu bị phân mảnh và cần được kết nối để tối đa hóa giá trị của phần mềm tài chính.

*   **Các sự kiện kích hoạt**

Các diễn biến thị trường có thể kích thích hoặc đẩy nhanh nhu cầu về các giải pháp mới. Thay đổi quy định là một ví dụ điển hình, vì doanh nghiệp cần phải chuẩn bị. Đây là trường hợp ở Tây Ban Nha với việc giới thiệu Định dạng Điện tử Đơn nhất Châu Âu (ESEF) vào năm 2020/2021, và trên khắp châu Âu với việc thực hiện tuân thủ thuế tối thiểu toàn cầu Trụ cột 2. Những sự kiện như vậy là một trong những tác nhân thúc đẩy các công ty tìm kiếm giải pháp công nghệ tài chính.

2. Đã dành nhiều năm trong lĩnh vực tài chính doanh nghiệp và M&A, ông thấy những mô hình nào về cách các thương vụ mua lại chiến lược thành công—hoặc thất bại—khi chúng chuyển từ bàn đàm phán sang hội nhập?

Trong hơn một thập kỷ làm cố vấn M&A, tôi đã xác định ba xu hướng khi chuẩn bị cho các thương vụ.
Các khía cạnh văn hóa thường bị đánh giá thấp đáng kể, nhưng chúng đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của bất kỳ giao dịch M&A nào. Hội nhập sau sáp nhập là rất quan trọng, như tôi đã trải nghiệm trực tiếp trong các vai trò lãnh đạo của mình.

Các hiệp lực về doanh thu thường bị đánh giá quá cao vì chúng có thể là nghệ thuật hơn là khoa học. Ngược lại, các hiệp lực về chi phí, thay đổi tùy theo mô hình kinh doanh và cơ cấu tổ chức, có thể được dự đoán với độ chính xác cao hơn.

Tác động đến bên mua lại thường bị đánh giá thấp. Các thương vụ đòi hỏi rất nhiều thời gian và năng lượng từ đội ngũ quản lý và tất cả những người liên quan, dẫn đến chi phí cơ hội lớn. Để hội nhập thành công, cũng cần sự cởi mở và chấp nhận thay đổi từ nhân viên của công ty mua lại.

Theo kinh nghiệm của tôi, điều quan trọng là phải suy nghĩ thấu đáo khi ước tính các hiệp lực về doanh thu. Cũng cần đầu tư nhiều thời gian để kiểm tra sản phẩm của mục tiêu và trao đổi với khách hàng vì nếu bản thân sản phẩm không đúng, thì khoản đầu tư sẽ không thành công. Và bạn phải hiểu rõ về văn hóa công ty thông qua khảo sát nhân viên và các phương tiện khác, để đánh giá khả năng chống lại sự thay đổi.

Không giống như cố vấn, người có công việc thường kết thúc khi giao dịch hoàn tất, công việc của một nhà lãnh đạo thực sự bắt đầu với quá trình hội nhập và trong khi các chiến lược có thể thay đổi, sản phẩm hoặc văn hóa khó thay đổi hơn nhiều. Đó là lý do tại sao việc có được các khía cạnh này ngay từ đầu là rất quan trọng. Như tôi thường nói, “thà không có thương vụ nào còn hơn bất kỳ thương vụ nào”, điều này có lý khi bạn xem xét rằng 60% các vụ sáp nhập và mua lại phá hủy giá trị, theo một phân tích gần đây về 2.500 giao dịch của L.E.K. Consulting.

3. Chuyển từ CFO sang CEO thường có nghĩa là mở rộng tầm nhìn mà không làm mất đi độ chính xác. Nền tảng tài chính của ông đã định hình cách tiếp cận của ông trong việc ra quyết định ở vai trò chiến lược rộng hơn như thế nào?

Đối với tôi, chìa khóa là sự tự tin trong việc ra quyết định. Kinh nghiệm CFO đã cho tôi kỹ năng phân tích mạnh mẽ và khả năng đưa ra đánh giá nhanh chóng. Từ những tính toán sơ bộ, tôi biết liệu một quyết định có đúng hướng hay không. Tôi tin rằng đây là điểm mạnh chung của các CFO khi chuyển sang vai trò CEO.

4. Ông đã làm việc trong các môi trường kinh doanh khu vực rất khác nhau. Theo kinh nghiệm của ông, những thách thức vận hành nào thường bị bỏ qua nhất khi mở rộng quy mô xuyên biên giới?

Khi thâm nhập thị trường mới, bạn phải cân bằng góc nhìn toàn cầu với các đặc thù và yêu cầu địa phương. Không có mô hình chung cho tất cả. Câu hỏi thực sự xoay quanh mức độ bản địa hóa cần thiết cho từng khía cạnh vận hành của doanh nghiệp, chẳng hạn như tuyển dụng, định giá, chân dung người mua và tiếp thị.

5. Vai trò của CFO đã mở rộng đáng kể trong những năm gần đây. Theo quan điểm của ông, những kỹ năng cốt lõi nào hiện nay là cần thiết cho các nhà lãnh đạo tài chính muốn đóng góp vượt ra ngoài báo cáo và tuân thủ?

Đối với tôi, sự chuyển đổi vai trò của CFO từ người quản lý dữ liệu tài chính thành đối tác kinh doanh chiến lược với trách nhiệm lớn hơn nhiều, thúc đẩy số hóa, tự động hóa và tư duy thương mại, đã xảy ra cách đây khoảng 20 năm.

Điều gần đây hơn là tốc độ thay đổi của môi trường, cùng với mức độ không chắc chắn cao, mà các CFO phải điều hướng. CFO cần phải linh hoạt, nhanh chóng đánh giá tác động của các diễn biến địa chính trị và quy định, cũng như những thay đổi ở cấp địa phương, để quyết định điều gì nên là ưu tiên cho doanh nghiệp. Công nghệ là yếu tố hỗ trợ cho độ chính xác, hiệu quả cũng như sự linh hoạt.

6. Với sự quan tâm liên tục đến tự động hóa, phân tích và hợp nhất trong công nghệ tài chính, ông nghĩ sự đổi mới thực sự vẫn còn kém phát triển ở đâu?

Theo quan điểm của tôi, có hai lĩnh vực rõ ràng nổi bật. Lĩnh vực đầu tiên là ở điểm giao thoa giữa bối cảnh công cụ tài chính (ví dụ: phần mềm tài chính và kế toán, công cụ BI, hệ thống quản lý tài liệu) và cơ sở hạ tầng CNTT rộng lớn hơn. Đây là một lĩnh vực quan trọng nơi những hiểu biết vận hành có giá trị có thể bị bỏ qua do các hệ thống bị cô lập và luồng dữ liệu phân mảnh. Tích hợp hệ thống tốt hơn và sử dụng AI có thể thu hẹp khoảng cách và đảm bảo dự báo dòng tiền chính xác hơn cũng như lập ngân sách linh hoạt phản ánh điều kiện thị trường thời gian thực.

Lĩnh vực đổi mới thứ hai nằm ở điểm giao thoa giữa văn phòng CFO và các cơ quan quản lý – ví dụ, các công bố thông tin tuân thủ cho Bộ Tài chính. Công nghệ có tiềm năng hợp lý hóa các quy trình công bố thông tin và tuân thủ, giảm nỗ lực cho cả doanh nghiệp và cơ quan quản lý. Sự hợp tác chặt chẽ hơn giữa các nhà cung cấp công nghệ và cơ quan quản lý sẽ cải thiện đáng kể hiệu quả trong lĩnh vực này.

7. Đối với các chuyên gia muốn bước vào vai trò lãnh đạo từ các chức năng kỹ thuật hoặc tài chính, góc nhìn hoặc kỷ luật nào đã phục vụ ông tốt nhất trong việc thực hiện quá trình chuyển đổi đó một cách hiệu quả?

CFO ngày nay cần có tầm nhìn rộng và quan tâm đến mọi khía cạnh kinh doanh của công ty. Vai trò chiến lược của họ có nghĩa là họ có vị thế tốt để trở thành CEO, nhưng quan trọng là tôi không tin vai trò CFO nên chỉ được xem như một bước đệm. Tất nhiên, bạn phải sẵn sàng đảm nhận một phạm vi trách nhiệm rộng lớn hơn. Nhưng quan trọng nhất, bạn cần trao quyền cho đội ngũ của mình – chỉ khi tự làm mình trở nên không cần thiết, bạn mới có thể chuyển đổi thành công sang các trách nhiệm mới.

Về Elias Apel

Elias Apel là Tổng giám đốc điều hành (CEO) tại Lucanet.

Sau khi học quản trị kinh doanh tại Ingolstadt (Đức) và Nice (Pháp) với chuyên ngành quản lý quốc tế, kế toán và kiểm soát, Elias Apel đã dành hơn một thập kỷ làm việc trong lĩnh vực sáp nhập và mua lại và tư vấn tài chính doanh nghiệp. Năm 2018, ông đảm nhận trách nhiệm mở rộng kênh đối tác quốc tế cho Lucanet và năm 2020 cho tất cả các hoạt động tiếp cận thị trường quốc tế tại các thị trường tăng trưởng hiện tại cũng như mới.

Elias gia nhập hội đồng quản trị Lucanet vào tháng 5 năm 2022 với tư cách CFO trước khi chuyển sang vai trò CEO vào tháng 10 năm 2023. Với tư cách là CEO, ông chịu trách nhiệm về chiến lược, tài chính, sáp nhập và mua lại, và phát triển kinh doanh.