Siêu hộp tính NB vào kinh đô dự thi: Liệu Hema giảm giá mạnh có thể tiến vào giai đoạn nhân rộng một cách suôn sẻ?

盒马旗下的硬折扣业态“超盒算NB”正在全国化上加速进击。

日前，超盒算在北京六店同开，网点覆盖朝阳、昌平、通州、怀柔等多个城区。

低价，是超盒算NB想留给北京消费者的第一印象。19.9元一斤的金枕榴莲、0.99元一斤的西瓜、16.9元30枚的鸡蛋、9.9元24瓶的矿泉水，开业即打出价格牌。

作为华北首站，北京被超盒算NB定位为核心根据地。后续华北的门店拓展、供应链建设及仓网规划，都将以北京为中心向外辐射。

北京是一个充满挑战的市场。过去，硬折扣业态在北京长期缺乏强势玩家，本身就说明这一模式并不容易落地。

在相对更高的租金、更复杂的物业条件和更分散的消费场景下，超盒算NB既要延续低价模型，也要重新测试门店密度、选址效率和本地供应链能力。

超盒算NB的战线还在继续向外延展。从华东起步，到今年陆续进入华南、安徽、华北，再到即将落地西南，超盒算NB正从区域业态走向全国化复制。

**按照规划，超盒算NB今年底门店总数目标突破600家。 **

当不少同行仍在打磨区域单店模型时，超盒算NB已经把战场推向全国。问题是，规模能否继续放大它的低价优势，并支撑其吃下硬折扣更大的市场蛋糕？

低价心法、运营减法

走进超盒算NB门店，不少中老年顾客拎着菜篮来回比价，在生鲜、热食柜台前挑拣驻足。这类精打细算、以家庭为核心的消费者，正是超盒算NB的目标人群。

超盒算NB将目标用户定义为“务实家庭”，即理性消费、重视性价比的人群，并以周边做饭人口规模作为选址的重要依据。

对这类消费者而言，他们更需要以更低成本、更短时间，稳定买到一日三餐和日常所需。

低价背后，是一套围绕效率展开的运营与供应链体系。

超盒算NB总部营运管理负责人岳生告诉华尔街见闻·全天候科技，超盒算NB门店运营强调“去除一切冗余”，围绕一日三餐持续提供“优质且不贵”的商品。

这首先体现在货盘上。

超盒算NB采用“宽类窄品”的商品结构，门店约有1500个SKU，每个细分类下只保留少量精选商品。

相比传统卖场用更丰富的SKU覆盖更多需求，超盒算NB更强调把有限面积和库存集中到高频商品上。

自有品牌和特供商品，是这套窄货盘能够成立的重要支撑。

目前其自有品牌商品占比已接近60%。这意味着，超盒算NB不只是压缩上游采购成本，也在更深地参与商品定义，通过自有品牌强化低价心智、拉开商品差异。

与此同时，保留了不少与成熟品牌联名或定制的特供商品，例如雀巢奇巧巧克力、徐福记凤梨酥、雪花啤酒、心相印纸巾。

对于刚进入北京市场的超盒算NB来说，这类商品既能降低消费者对低价商品的陌生感，也能避免货盘过度“白牌化”，在低价和信任之间留出缓冲。

按照超盒算NB标冻冷藏采购负责人玛斯的说法，在自有品牌开发上，超盒算NB要做的是重构从工厂端到货架端的成本链路，去掉品牌进场费、部分中间物流成本和营销费用，把商品真实成本还原出来。

具体到执行上，一是通过基地直采和产地仓控制原料成本；

二是针对食用油、纸品、乳制品等物流成本占比较高的商品，在城市周边寻找适配工厂，减少运输成本；

三是依靠门店规模增长，摊薄单品开发、采购和配送成本。

超盒算NB试图把过去由渠道、营销和多层流通吸收的成本，从商品价格中剥离出来，再通过规模化门店和高周转商品重新分摊。

“做减法”的思路，延伸到门店运营层面。

例如门店装修店陈更克制，货架间距也更紧凑，基本只能容纳两人推车并排通过。

岳生介绍，门店强调红字白墙、灯光明亮、招牌显著，让消费者进店后可以快速找到商品、完成购买。超盒算NB也很少使用“今日特价”“限时折扣”这类促销标语，而是强调稳定低价，大量使用纸质价签而非电子价签。

如果价格不频繁波动，就不需要频繁改价和促销维护，门店运营复杂度也能随之降低。

超盒算NB单店通常配置人工约15至20人，员工并不只承担单一职能，而是同时覆盖上架、理货、拣货、打包、销售等多个环节。

数字化则承担了一部分原本依赖人工经验完成的判断。超盒算NB会结合天气、城市消费习惯和历史销售数据进行自动订货和补货，以保证社区居民一日三餐所需商品的稳定供给。

这些设计最终都服务于超盒算NB以稳定低价进军社区商业的决心。

走出华东舒适区

硬折扣属于规模化和区域网络的生意。只有门店足够密集，采购、仓配、履约和品牌心智才有可能被摊薄。这也是剑指全国化的超盒算NB必须面临的挑战。

硬折扣最早在华东、尤其是上海起势并不偶然。

华东市场既有足够密集的家庭消费场景，也有成熟的长三角供应链和高强度零售竞争。这里的消费者既接受品质消费，也愿意为稳定低价重新分配购物渠道。

在跨城市迁移的过程中，超盒算NB首先必须依据不同城市的饮食习惯、消费偏好和供应链条件，重新调整货盘。

超盒算NB透露，北京门店约30%-40%为本土化商品，与华南比例接近。

对于短保蔬菜、低温乳饮等对新鲜度和口味更敏感的商品，超盒算NB更多采用本地或短距离供应链；对于土豆、番茄、胡萝卜等相对易储存的商品，则更强调产地成本和链路效率。

但供应链效率并不只取决于采购能力，也取决于门店密度。同样一套低价模型，在华北早期运行起来的自如程度，天然不如已经形成规模的华东市场。

此次北京首开的6家门店，大多落在社区生活半径内，覆盖朝阳、昌平、通州、怀柔等区域，其中既有社区型商业，也有邻里中心和小型商业体，有的直接建在市内农贸市场二层。

超盒算NB开发选址负责人运筹表示，不同区域的消费者习惯、商业环境和物业条件差异明显，超盒算NB仍在测试不同场景下的社区消费需求。

目前，超盒算NB与盒马鲜生采用相互独立的仓配体系。“北京是华北的根据地。后续华北市场怎么发展，会更多从密度和广度来考虑，但前提还是仓网规划。”运筹表示。

“极致方便”是超盒算NB选址的第一逻辑。门店不一定要在最热闹、最大的商业体里，但必须在消费者最方便到达的位置。

店型配置上，超盒算NB目前主要锁定600平方米与800平方米两种规格。

核心城区物业稀缺、租金较高，门店更倾向于做成600至650平方米的紧凑型街边店；在社区邻里中心或小型社区Mall中，则布局800平方米左右的较大店型，承担区域主力店功能。

数说零售案例库主创人凯文告诉全天候科技，超盒算NB的扩张并不是从零开始。它站在盒马过去十多年多条品牌线，包括盒马X会员店等业务集中试错的基础上，既有失败教训，也有成功经验做铺垫。

仅从规模而言，超盒算NB在硬折扣业态上已处于领先。

截至目前，超盒算NB门店规模已达到550家。排名第二的奥乐齐仅108家，全部集中在上海、江苏两地；而排名第三、切入硬折扣领域不足一年的美团快乐猴只有40家

全国化扩张的紧迫性，一方面来自社区零售竞争大框架下对线下点位的争夺。优质点位仍然稀缺，率先占据消费者的日常补给半径十分必要。

另一方面，扩张本身也是后端供应链能力建设的一部分。

休闲食品、饮料、纸品、粮油、日化、冷冻标品和预包装食品等品类，区域差异相对较小，保质期较长，损耗较低，更容易统一规格、统一采购、统一价格。

超盒算NB要跑通的，正是一套硬折扣飞轮：门店越多，单品采购规模越大，越能向供应商拿到更低价格和定制商品；采购成本下降、利润改善之后，又能支撑继续开店，把同一套货盘和供应链摊到更多社区。

从这个角度看，北京首店并不是单纯的区域落子，而是超盒算NB从华东优势市场走向全国复制的一次关键测试。

对整个硬折扣行业而言，全国化战争才刚刚开始。

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