Когда технологии перестают быть преградой, единственной оставшейся защитой в области ИИ является одна вещь

null

Автор: Джая Гупта, партнер Foundation Capital

Перевод: Юлия, PANews

Редакторский комментарий: В эпоху стремительного развития технологий ИИ границы продуктов стираются, и технологические преимущества могут исчезнуть за несколько месяцев. Когда всё становится легко копируемым, что действительно является настоящей защитой компании? В этой статье подробно рассматривается этот важнейший вопрос, ниже — оригинальный текст статьи:

Для всех очевидно, что всё в области ИИ движется к слиянию, это уже неоспоримый факт. Те компании, которые я раньше считал совершенно несвязанными, сегодня стали конкурентами. Уровень приложений сливается с инфраструктурой, компании инфраструктурного сектора выходят на верхние уровни бизнес-процессов, почти каждая стартап-компания переупаковывает себя в некую «преобразующую» организацию. Популярные термины меняются каждые несколько месяцев: от контекстных графов и систем действий до организационных мировых моделей. Как только появляется новая концепция, все сайты начинают подхватывать тренд, и через несколько дней рынок заполняется платформами, которые заявляют, что «меняют будущее работы».

Когда итерации моделей ИИ ускоряются, интерфейсы программного обеспечения становятся всё более похожими, а разработка продуктов — всё дешевле, внешние признаки компании легко копируются. Но по-настоящему трудно скопировать — это «системы» внутри компании: как привлечь выдающихся талантов, как зажечь их амбиции, как объединить коллективный разум, как распределить власть и как превратить работу в систему «процентных прибылей», которую невозможно повторить.

Лучшие компании всегда понимали одну важную истину: сотрудники — это не инструмент компании, а сама компания. Но в эпоху ИИ, когда всё остальное развивается стремительно, эта истина становится особенно острой. Если продукт можно скопировать, сектор можно переименовать, технологическое преимущество — разрушить за несколько месяцев, то вечной проблемой остается: вокруг кого строить организацию, способную создавать всё это?

Проще говоря, форма самой компании становится её крупнейшей защитой.

Великие компании — это изобретение организационной структуры

Самые сильные компании на самом деле являются новаторскими и в организационной структуре. Они создают новые корпоративные системы вокруг нового способа работы, позволяя «новым типам талантов» реализовать себя.

Например, OpenAI — это не академическая институция, как университет, и не классическая исследовательская лаборатория или софтверная компания. Ее ядро — «обучение передовых моделей ИИ», вокруг которого строятся безопасность, политика, продукты и инфраструктура. Такая структура породила новый тип исследователей: они одновременно разбираются в передовой науке и продуктах, а также умеют учитывать геополитические и риски для человеческой цивилизации.

Еще пример — Palantir, которая создала уникальную операционную систему для хаотичных систем. Посылать людей к клиентам — не только для продаж, а как отражение статуса компании, модели талантов и мировоззрения. В других компаниях сопровождение клиентов, решение внутренних проблем и превращение политических требований в продукты — это низкооплачиваемая рутина, а Palantir превратила это в ядро своей деятельности. Она создала новые роли, где люди — не просто программисты, консультанты или эксперты по политике, а совмещают все три направления.

Эти компании не укладываются в существующие рамки, существовавшие до их появления. Создатели таких компаний — тоже не стандартные. Великие компании — это не только место сбора талантов, но и структура, позволяющая определенным талантам полностью реализовать свой потенциал.

Форма компании определяет, кто сможет остаться

Лучшие компании в мире не конкурируют только за сектор, рынок или высокие зарплаты — они борются за «признание». Амбициозные люди ценят в первую очередь: ощущение своей уникальности, доступ к власти, возможность стать незаменимым, неограниченные выборы, участие в великой миссии, быть частью исторических перемен. Но зачастую они изначально не знают, что именно для них важнее.

Именно поэтому самые сильные организации начинают искать таланты еще на этапе поступления в ведущие университеты. Они привлекают их, пока у молодых еще не сформировалось четкое понимание своих ценностей, не определились приоритеты и не выделены сильные стороны.

Великая компания предложит им возможность реализовать свои амбиции: скажет, что здесь можно воплотить идеи, о которых они думали, но не знали, как выразить; что они могут стать теми, кто реализует график полета на Марс, кто станет свидетелем прорыва в технологиях, кто сможет уверенно ориентироваться в разобщенной системе, или стать человеком, о котором неоспоримо скажут: «Это — тот, кто достиг всего».

Это и есть смысл великих организаций — они созданы вокруг определенной группы людей.

Многие ценят только деньги, что — самый скучный способ конкуренции за таланты (за исключением, возможно, Jane Street или Citadel). Деньги могут привлечь талант, но редко превращают его в лояльность (спросите у новых лабораторий или у Алекса Вана). Когда компания может предложить что-то более конкретное, чем деньги, лучшие таланты становятся по-настоящему преданными: это путь, который позволяет им стать тем, кем они всегда хотели или еще не осознали, кем хотят стать.

Каждое эмоциональное обещание — это одновременно структурное обещание. Если компания говорит, что клиентский фокус важен, но при этом работа с клиентами низкооплачиваема — это ложь; если заявляет, что ценит владение, но решения принимает узкий круг — это ложь; если говорит, что миссия важна, но она не вызывает конфликтов, не исключает никого и не требует жертв — это тоже ложь.

Тогда какой эмоциональный опыт действительно ищут люди?

Желание быть уникальным: редким, замеченным, незаменимым. В основе этого — «только ты можешь сделать». Только ты настолько уникален, чтобы построить это. Это точно попадает в скрытые страхи высокоэффективных людей: сомнение в собственной ценности, страх, что кто-то еще способен выполнить ту же работу, и ощущение, что их по-настоящему не замечают. Такое чувство работает только в очень маленькой организации, где один человек действительно может изменить развитие компании.

Желание быть судьбоносным: ощущение, что жизнь идет к неизбежности. Anthropic — яркий пример. «Мы — одна из двух-трех компаний, решающих, как безопасно внедрять эту технологию, и те, кто сидит в этой комнате, — те, кто занимается этим сейчас». Такое чувство возникает только в структурах, которые по сути предназначены стать одной из двух-трех компаний.

Желание не отставать: ощущение, что ты находишься в комнате с эффектом сложного процента. Посмотрите, сколько CTO в Anthropic наняли за последний квартал. Талант — это не только результат выбора, но и структурное решение: как компания нанимает, платит, организует работу и концентрирует лучших в одном физическом пространстве.

Желание доказать себе: например, те инвестиционные банкиры, которые всю жизнь выглядят безупречно, имеют множество сертификатов и постоянно хвалят — начинают сомневаться, что всё это ничего не значит. Или желание иметь право выбора — McKinsey реализовала это максимально. В их модели — универсальные специалисты, двухлетний цикл аналитика и возможность исследовать разные отрасли, потому что в 21 год ты еще не знаешь, чем хочешь заниматься.

Очевидно, что люди также стремятся к власти и статусу.

Некоторые хотят пожертвовать ради более великой цели, чем зарплата — это раньше называлось «миссия», а сейчас — внутренний фанатизм команды. В новых лабораториях появляются новые ценности, которые зачастую острее, чем в предыдущих декларациях миссии, потому что они явно выбирают сторону. Открытый исходный код — это позиция против закрытых лабораторий; суверенный ИИ — против гипотезы, что «модель одной страны управит миром». Самая сильная миссия — это те, что заставляют часть людей отказаться работать там, потому что это то же самое, что и желание попасть туда, где есть правильные люди.

В конечном итоге, человек — это человек. Лучшие компании уже точно уловили одну-две эмоции, которых очень сильно желают определенные кандидаты, и создали для них специально адаптированные структуры.

Проблемы основателей

Для основателей настоящая проблема — не «как рассказать лучшую историю», а «каких людей можно стать собой только здесь».

Большинство компаний рекламируют буквально то, что делают: «мы строим модель», «мы делаем ракету», «мы создаем CRM для X», «мы автоматизируем Y». Это может быть честно и точно, но сегодня этого уже недостаточно для привлечения выдающихся талантов.

Лучшие компании работают на более высоком уровне, рассказывая о том, какое изменение их существование принесет: какой сектор возродится, какую систему перестроят, какая цивилизация выиграет, какие усилия станут возможными для человечества.

Иногда ошибочно считают, что эта «высота» — просто маркетинг или отличается от инвестиционной истории. Но посыл вашего рассказа должен соответствовать форме вашей компании. В маленькой компании говорить о глобальных переменах — выглядит как пустая болтовня; в крупной — упускать возможность привлечь лучших — значит потерять их. Совпадение этих двух аспектов — ключ к тому, что кандидаты реально оценивают, даже если они не могут это выразить ясно.

Если вы считаете, что близость к клиенту — это защита, то работа с клиентами должна иметь высокий статус.

Если вы считаете, что скорость — это защита, решения должны приниматься на периферии.

Если вы считаете, что плотность талантов — это защита, то не допускайте, чтобы посредственные люди определяли ритм работы.

Если вы считаете, что внедрение — это защита, то те, кто ближе к реальности, должны обладать властью, а не только ответственностью.

Советы для соискателей: быть выбранным и быть замеченным

Тем, кто рассматривает следующую работу, стоит усвоить еще один урок. Вы вкладываете годы своей молодости в чью-то мечту и структуру компании, но зачастую на собеседовании невозможно понять, насколько это действительно так. Собеседование покажет только яркую презентацию, великое предназначение, талантливых коллег и светлое будущее. Реальные механизмы власти, распределение ролей — почти никогда не видны. Эти истины проявляются только позже: когда компания сталкивается с трудностями, когда ваша работа становится сложной, когда нужно просить ресурсы, которые не хотят давать, или когда им нужно, чтобы вы подтвердили свой статус, власть, деньги, сферу деятельности или ресурсы.

Для амбициозных людей эмоциональная ценность компании легко создает иллюзию «я — босс», еще до получения акций. В результате такие сотрудники выполняют функции основателей, несут ответственность за управленческие решения, переживают за бизнес, как партнеры, но получают зарплату и власть обычных сотрудников.

Компания использует ваше стремление к принадлежности, а вы получаете лишь дешевое ощущение «принадлежности». Если при этом условия действительно улучшатся — это хорошо; если нет — это односторонняя эксплуатация.

Опытные предупреждают: вы меняете свою «идентичность» на «фактическое вознаграждение», которое должна дать вам компания. Например, вам дают «особое ощущение», а не повышение; позволяют «приблизиться к руководству», а не дают реальной власти; дают «устные гарантии», а не реальные выгоды; заставляют верить, а не подписывать договор. Именно поэтому человек может чувствовать себя очень ценным, но при этом оставаться на месте в материальном плане.

Хотя у компаний есть множество способов удержать сотрудников (например, опционы и зарплата), самое опасное обещание — «в будущем». «В будущем мы сделаем крупное», «в будущем вы получите больше», «в будущем условия улучшатся». Но время идет незаметно. Когда наступит следующий этап жизни, вы поймете, что обещания о будущем так и остались обещаниями — если только вам не повезет.

Амбициозным людям важно понять: «быть выбранным» и «быть замеченным» — это разные вещи.

«Быть выбранным» — эмоционально: «вы особенные, мы верим в вас, вы — часть нашей команды».

«Быть замеченным» — реально: «вот ваш круг обязанностей, ваши полномочия, ваши дивиденды, ваше решение, и если вы добьетесь успеха, вы увидите реальные изменения».

Если у вас есть потенциал, идите туда, где вас действительно «видят», туда, где ваши ценности закреплены в системе и оплате труда.

Новые защитные механизмы

Конечно, можно воспринимать все вышесказанное как мрачное. Можно считать, что каждое найм — это промывка мозгов, каждая миссия — прикрытие, а каждая компания — попытка сделать вас особенным и дешево использовать ваше время.

Но в глубине души мы действительно нуждаемся в вере. Мы хотим, чтобы наша работа имела смысл, чтобы наши жертвы были оправданы, чтобы наш талант ценили компетентные и способные люди. Такой настрой — не глупость, а естественное человеческое желание. Великие компании — это новые контейнеры для удовлетворения этой потребности. Они не только зарабатывают деньги или создают продукты, но и являются структурой для реализации амбиций.

Силиконовая долина любит навешивать ярлыки: технарь, нетехнарь, исследователь, операционист, основатель, инвестор, проповедник, наемник… Но они забывают, что большинство действительно выдающихся людей не укладываются в рамки одной категории. Они пересекают границы, используют знания из разных областей, ломают правила, объединяют несочетаемое и создают новые формы, которые кажутся естественными.

Современные возможности — не в том, чтобы стать следующим OpenAI, Anthropic, Google, Palantir или Tesla. А в том, чтобы задать себе вопрос: какие компании раньше казались невозможными? Какие люди давно ждут появления таких компаний?

ИИ сделает многое легко копируемым: интерфейсы, рабочие процессы, прототипы, техники продаж, даже скорость развития. Но сколько бы презентаций ни показывали о том, что ИИ поможет легко создать новую организацию, он не сможет помочь вам просто и быстро построить «новую систему»: объединить правильных людей, дать им правильную власть, чтобы они решали важные задачи, и со временем — чтобы их суждения приносили сложные проценты.

Рынок талантов прошлого поощрял компании, создающие ощущение «быть выбранным». А будущий рынок будет поощрять компании, создающие новые организационные формы. И люди в таких компаниях станут теми, кем в старых — стать было невозможно.