小庞同学

一个团队的竞争力其实不是那么虚的东西，除了创始人本身的领导力（讲清目标 指清方向）之外，早期公司不用思考那么多“文化” “制度”，最核心的就是
1. 人才的自驱力、学习能力以及面对未知的能力
2. 团队saas/ai工具的选择和技术栈的选择
3. 上下游服务商供应商的交付能力
选对人，选对工具，选对伙伴

其实很多female founder都会面临被造黄谣的情况，有时候性别带来的压力是既得利益者（男性从业者）经常感受不到的。
看到女性朋友就有时候需要经常注意自己和伙伴的合作相处模式，稍微亲昵一些就可能会被视为邀请发生关系，又或者被老油条男占便宜。

任何行业吃到红利的前辈都会有很多方法论要和你分享，比如如何判断行业如何判断周期如何做好商业模式和团队管理。会让你感觉似乎懂了这些理论逻辑就也能成功。
要承认这些逻辑在“意淫创业”过程中的牛逼，听起来高大上又有道理。但是其实很多时候这些理论也是前人靠运气做成事情之后才复盘给自己找的一个解释。相比于承认运气是核心要素，承认自己的正确选择和长期努力可太容易了。
这个也是Self-Serving Bias - 事情做成我们会更多归功于自己，事情失败则是推责任到环境上。
回归做事本身，相信不管多牛逼的founder，早期都不是运筹帷幄就看透了十年后的变化，核心还是胆大心细学得快干得勤劳，这些不能保证干成事情，但是能最大化增加你留在牌桌上然后撞到大机会的概率。

看起来“光鲜亮丽”其实很容易，但是创业不是请客吃饭说漂亮话就完事，而是不断受挫折被质疑经历内耗和矛盾，不断流汗流血做出自己众多方面的牺牲的。

昨天晚上Genius Act稳定币法案通过，带来的不仅是BTC/Crypto利好，核心是对于传统企业很重要的regulation clarity监管清晰度。
Trump又Propose了One Big Beautiful Act，所有非美公民跨境打款5% tax remittance plan，落地很难被预测，但是如果发生了大家要选的方案又会很清晰。

为什么选择“最难打”的北美市场？
中国产品出海最容易踩的坑都有哪些？
北美增长策略和国内有什么本质不同？
一个产品要想在北美火起来，靠什么？

对于大多数初创公司来说，你需要的是动力，而不是护城河。

base在加拿大的founder/builder们天然沟通的时候就更有亲和力，有一种老乡的感觉
纯闲聊，聊我之前如何踩坑，如何犯错，如何调整心态，如何遇到更多有趣的朋友

今天和同是创业者的好兄弟catch up，发现他们做的Agent产品已经给国内某头部云计算平台做pilot做了半年时间了，对方一分钱都没给，还在那里吭哧吭哧做，气得我恨不得现场骂他。
能劝一个是一个，让生意回归生意。给你钱的是客户，不给你钱的都是噪音。要吃客户的苦，锻炼自己企业和产品赚钱的能力。不要吃噪音的苦，反而会让自己lose focus - 一个不付费的客户也不会在乎你做什么的，跟着他们走更容易走歪。
最后吐槽，国内大B就是喜欢这么白嫖客户，即使忙活半年服务好了对方大概率也不会采购，而是验证需求和技术可行性之后立刻团队内部复刻一个。而且在海外融资哪一个国内大企业logo其实背书能力也没有那么强。

最讨厌的投资人就是不珍惜创始人时间的人。
投资人们自己一定要维护好自己的名声，不能作为买方就缺少专业待人的素质。最近在湾区和朋友们聚会，有三类基金特别被diss。
一类是“永远在学习类”，说要投资但是会前不看deck就算了，连行业基础知识一点都不了解，没有听过任何行业里的头部玩家和明星项目，没有用过或者调研过任何产品，不懂行业里的商业模式。把项目方分享当作免费的expert call，甚至就来当作podcast来听。
二类是“我们下周就签字打款类”，从口头给出投资承诺后每周要材料每个月跨洲跨国跨城市要求团队见面，但是preseed的dd时间需要三五个月。甚至今天听到了最奇葩的一个是从preseed开始就说要投，一直内部讨论到项目融完了seed和A轮之后才跟进来。不要若即若离，干脆利落点。
三类最为过分，是“问技术问供应商问渠道问客户名单机密类”，自己问问题没有界限，用DD的名义拿到敏感材料信息，转手就把项目的供应商、客户名单、技术实现方式卖人情给竞品朋友或者portfolio。我22年甚至遇到过一个基金把我们没上线的figma设计直接给了他们portfolio像素级抄袭。
说实话，需要时间学习，需要时间内部达成一致，需要了解更多细节都是可以被理解且配合的，但是投资人一定要自己理清站位。At least be a nice people and be helpful。

来湾区每一个人都说我长胖了，我要反思一下

我的招聘原则：
对于所有快速成长的初创公司，只雇佣自我驱动、高产出的通才，他们能够快速学习并能在不确定和模糊的情况下快速执行。