Оригинальный заголовок: Генеральный директор Anthropic Dario Amodei — руководит только одним прямым подчинённым
Источник оригинала: Jo Constantz, Shirin Ghaffary, Bloomberg

Перевод статьи: 小互, аналитик ИИ

Bloomberg взял интервью у генерального директора Anthropic Dario Amodei, выявив очень интересный факт: в качестве руководителя компании с оценкой почти в триллион долларов у него есть только один прямой подчинённый.

Это его главный советник Avital Balwit. Все топ-менеджеры компании (финансовый директор, директор по маркетингу и т.д.) не подчиняются ему напрямую, а отчитываются его сестре, президенту Daniela Amodei. Daniela отвечает за повседневную деятельность и подчиняется совету директоров.

Почему это необычно

Современная тенденция в технологической индустрии — «плоская» структура, когда у CEO подчинённых всё больше. Например, Дженсен Хуанг управляет 60 людьми без личных встреч один на один, потому что считает, что «CEO, управляющий 60 людьми, может устранить 7 уровней менеджмента». Сам Альтман руководит примерно шестью.

Dario управляет всего одним человеком, что полностью противоположно.

Почему он так поступает

Фон Dario — академический исследователь (доктор биофизики из Принстона, ранее работал в Google и OpenAI). Он не профессиональный менеджер.

Он считает, что главная ценность CEO — «расширение масштаба» в вопросах стратегии, исследовательских решений, организационной культуры и влияния ИИ на цивилизацию. Эти задачи требуют больших непрерывных блоков времени. В то время как повседневное управление («сужение фокуса») разбивает время на мелкие части, мешая думать о глобальных вопросах. Поэтому он полностью разделяет эти функции, занимаясь только стратегией, а все операционные вопросы передаёт Daniela.

Его слова: «Если завтра у тебя много дел, ты очень трудно сможешь сосредоточиться на стратегическом обзоре.»

На что он тратит время

Примерно половину времени он посвящает развитию корпоративной культуры. Конкретный формат — каждые две недели он проводит собрание для всей команды под названием «Dario Vision Quest», на котором сам пишет длинный меморандум и час его объясняет.

Он больше всего боится, что при быстром росте компании с несколькими сотнями сотрудников до 2500, многие новые сотрудники из крупных технологических компаний, если не внедрять культуру Anthropic, будут автоматически копировать предыдущие корпоративные практики, что ослабит уникальность и ценности компании.

Оставшееся время он посвящает исследовательским направлениям, стратегии и написанию длинных публичных статей. Он много думает о том, что ИИ значит для человеческой цивилизации, и делится своими мыслями через эти статьи.

Логика разделения ролей между сестрой и братом

Это не случайное решение, а основано на их разносторонних профессиональных опытах. Dario — исследователь по образованию, был вице-президентом по исследованиям в OpenAI; Daniela — специалист по управлению, работала в Stripe на ранних этапах, руководила командами по безопасности и политике в OpenAI. Каждый занимается тем, в чем силён.

Еще один важный момент: все семь соучредителей Anthropic до сих пор работают в компании.

В технологическом стартапе обычно соучредители уходят, а тут все семь остались — редкое явление. Амодеи и сестра считают, что это подтверждение сплоченности корпоративной культуры.

Объяснение профессора Гарвардской школы бизнеса: какой стиль управления нужен компании

Профессор Гарвардской школы бизнеса Раффаэлла Садун предлагает такую модель. Она сравнивает компанию с машиной для решения проблем: низовые сотрудники решают рутинные задачи, а более сложные и новые вопросы поднимаются наверх.

Если большинство проблем — известные типы, CEO может управлять большим числом людей, потому что подчинённые могут справляться сами. Например, руководители разных подразделений Nvidia знают, что делать, и управление 60 людьми у Хуана Хуана работает.

Но если компания сталкивается с новыми, высокорискованными задачами без готовых решений, CEO нужен более узкий управленческий диапазон, чтобы сосредоточиться на действительно важных вопросах. В случае Anthropic — это границы безопасности, сотрудничество с военными, выбор технологий следующего поколения — всё новые и сложные вопросы.

Её вывод: «Время управленца — самый дефицитный ресурс.»

Структура организации по сути — это защита этого дефицитного ресурса.

Полный перевод текста:

Генеральный директор Anthropic Dario Amodei управляет всего одним прямым подчинённым

Bloomberg · 10 июня 2026 года

Ключевые моменты

· Генеральный директор Anthropic PBC Dario Amodei имеет только одного прямого подчинённого — советника Avital Balwit, что крайне редко в технологической индустрии.

· Топ-менеджеры компании подчиняются президенту Daniela Amodei, которая отвечает за повседневную деятельность и отчётность перед советом директоров, что позволяет Dario сосредоточиться на стратегических вопросах и исследованиях.

· Dario много времени уделяет обсуждению корпоративной культуры с сотрудниками, и в условиях быстрого роста компании поддержание этой культуры — его и Daniela приоритет номер один.

Несмотря на значительное влияние в Anthropic PBC, этот соучредитель и CEO имеет только одного прямого подчинённого.

Это необычно для технологической индустрии. В настоящее время многие лидеры сокращают управленческие уровни и расширяют управленческий диапазон. Например, CEO OpenAI Сам Альтман управляет примерно шестью людьми, а CEO Nvidia Дженсен Хуанг говорит, что у него 60 прямых подчинённых.

Anthropic экспериментирует с другой моделью руководства: CEO посвящает почти всё своё время стратегическому мышлению, формированию культуры и исследовательским направлениям, а не управлению высшим руководством. Топ-менеджеры подчиняются Daniela Amodei, которая занимается повседневной операционной деятельностью и отчётностью перед советом. Единственный человек, которого управляет Dario напрямую — его советник Avital Balwit.

«Это невероятная свобода,» — сказал Dario в интервью Bloomberg в программе «The Circuit» Эмили Чанг. «Это значительно облегчает выполнение всех моих обязанностей.»

Для Dario, как для первооткрывателя и доктора биофизики из Принстона, который в начале карьеры работал в лаборатории, — это означает много времени на размышления о ИИ и его влиянии на человечество. Он занимается этим через общекорпоративные «Vision Quest» (собрания сотрудников, на которых он делится своими мыслями) и длинные публичные статьи.

«Во многих аспектах это вопрос фокуса и глобальной картины. Если завтра у тебя много дел, очень трудно сосредоточиться на стратегии,» — говорит он. «Поэтому разделение этих задач — очень важное решение, чтобы всё было сделано хорошо.»

До основания Anthropic он был вице-президентом по исследованиям в OpenAI, ушёл из-за разногласий с руководством и в 2021 году вместе с Daniela основал компанию. Ранее работал в Google в качестве старшего научного сотрудника.

Daniela обладает богатым опытом в управлении персоналом в технологических стартапах: работала в Stripe на ранних этапах, руководила командами по безопасности и политике в OpenAI.

На последнем раунде финансирования компания оценивается почти в триллион долларов и сейчас борется за выход на биржу раньше OpenAI.

В 2024 году в команду пришли опытные топ-менеджеры, включая финансового директора Krishna Rao, а в 2025 году — коммерческого директора Paul Smith, чтобы поддержать быстрое расширение. Они работают со всеми семью соучредителями, и Амодеи с Daniela считают, что сохранение всех основателей — залог сплочённости культуры.

Dario оценивает, что примерно половину времени он посвящает обсуждению культуры компании и её функционирования, и считает, что это — главный приоритет для него и Daniela.

«Когда компания растёт так быстро, вы нанимаете много людей из крупных корпораций. Если не объяснить им, как работает Anthropic, они автоматически начнут копировать то, что знают — предыдущие практики, — говорит он. — Поэтому важно донести до них нашу культуру.»

Профессор Гарвардской школы бизнеса Раффаэлла Садун объясняет, что степень управленческой широты зависит не только от личных предпочтений руководителя, но и от характера работы организации. Она сравнивает компанию с машиной для решения проблем: низовые сотрудники решают рутинные задачи, а более сложные и новые вопросы поднимаются наверх.

Если большинство проблем — известные типы, CEO может управлять большим числом людей, потому что подчинённые справляются сами. Например, руководители Nvidia знают, что делать, и управление 60 людьми у Хуана Хуана работает.

Но если компания сталкивается с новыми, высокорискованными задачами без готовых решений, CEO нужен более узкий управленческий диапазон, чтобы сосредоточиться на действительно важных вопросах. В случае Anthropic — это границы безопасности, сотрудничество с военными, выбор технологий следующего поколения — всё новые и сложные вопросы.

Её вывод: «Время управленца — самый дефицитный ресурс.»

Структура организации по сути — это защита этого дефицитного ресурса.