Финансовый директор как командный центр — интервью с Роем Хефером

Рой Хефер — главный финансовый директор компании TravelPerk, платформы для бизнес-путешествий и расходов, основанной на искусственном интеллекте. Рой обладает более чем десятилетним опытом масштабирования быстрорастущих технологических компаний и привлек более 1,5 миллиарда долларов капитала на частных и публичных рынках, включая два IPO (NYSE: HIPO, NASDAQ: LMNS). Рой начал свою карьеру в McKinsey & Company, где консультировал компании из списка Fortune 500 по стратегиям и операционному совершенству. Рой считает, что роль CFO кардинально изменилась: от простого счетчика до доверенного стратегического партнера, и он страстно занимается созданием команд финансового профиля мирового уровня, которые помогают своим компаниям побеждать.

Откройте для себя лучшие новости и события финтеха!

Подписывайтесь на рассылку FinTech Weekly

Читают руководители JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna и другие

Почему современный руководитель финансовых служб управляет — а не просто поддерживает — стратегию компании

Когда рынки капитала вновь оживают и слухи о IPO усиливаются в залах заседаний, снова возвращается внимание к роли, которая раньше воспринималась как чисто функциональная: главный финансовый директор. Но сегодня самые эффективные CFO — это не счетчики очков, а командный центр.

Рой Хефер, CFO TravelPerk и участник двух IPO, представляет эту эволюцию в реальном времени. Помогая компаниям привлечь более 1,2 миллиарда долларов на публичных и частных рынках, он на собственном опыте видит, как команды финансов могут трансформироваться из бек-офиса в стратегических ускорителей.

И эта трансформация уже не опциональна.

Готовность к публичности начинается задолго до роудшоу

В условиях, когда даже сильные компании откладывают листинг, готовность к выходу на публичные рынки стала больше не вопросом чек-листов, а вопросом убежденности. По словам Хефера, компании должны демонстрировать не только рост, но и контроль — контроль над своим путем, своими цифрами и своей историей.

Публичные инвесторы требуют предсказуемого исполнения. Рынок не поощряет волатильность, даже при быстром росте выручки. Это означает, что теперь необходимы стабильное прогнозирование, операционная прозрачность по всему бизнесу и финансовая дисциплина — все это стало обязательным. Если компания не может обеспечить ясность хотя бы на восемь кварталов вперед, она рискует потерять доверие задолго до подачи документов.

И хотя эти условия хорошо понятны на поверхности, Хефер делает важное различие: выход на биржу — это не выход, а стартовая линия.

Слияния и поглощения vs. IPO: стратегический компромисс, а не только финансовый выбор

С позиции CFO, взвешивание приобретения против выхода на биржу — это гораздо больше, чем сравнение условий сделок. Каждый путь требует своей терпимости к видимости, контролю и культуре.

IPO предлагает автономию и долгосрочную независимость, но сопряжено с постоянным давлением общественного внимания. В отличие от этого, M&A может ускорить масштабирование и ликвидность, но зачастую сопровождается потерей стратегического контроля и направления бренда.

Финансовым руководителям нужно ясно видеть эти компромиссы. И, как отмечает Хефер, философские предпочтения часто подчиняются оценке. Визия может направлять путь, но цена все равно управляет колесом.

Что делает команду финансов критически важной

Хефер четко разграничивает команды, которые поддерживают рост, и те, что его стимулируют. Разница не только в технических навыках — она в стратегической глубине, организационной интеграции и операционной проницательности.

Функция финансов в растущем бизнесе должна напоминать командный центр NASA: не управлять ракетой, а следить за всеми системами, аномалиями и обеспечивать, чтобы миссия шла по плану. Для этого есть три обязательных условия:

*   **Лучшие кадры**: точность, устойчивость и ясность под давлением.
*   **Глубокая интеграция**: оперативное понимание всех отделов — не изолированная отчетность.
*   **Прогнозное моделирование**: прогнозы должны быть стратегическим активом, а не формальностью.

Такой уровень вклада требует, чтобы руководители финансов понимали бизнес досконально — его продукт, клиентов, конкурентную динамику и внутренний ритм. Это знание не только позволяет лучше отчитываться, оно дает право участвовать в принятии решений на ранних стадиях, формируя исходы.

Почему сегодня CFO должны думать — и действовать — как основатели

Сдвиг на рынках капитала от роста любой ценой к устойчивому масштабированию сделал CFO центральной фигурой стратегии. Раньше их задача была объяснить, что произошло и почему. Теперь они должны определить, куда движется компания, и как туда попасть.

Мнение Хефера прямо: современный CFO — это продолжение CEO. Чтобы быть эффективным, он должен предвидеть вопросы инвесторов, обеспечивать согласованность между отделами и рассказывать историю так, чтобы она вызывала доверие. Это не просто цифры — это результат и его объяснение простыми словами.

И хотя прогнозы и панели инструментов важны, ядро лидерства остается ключевым. Руководители мирового уровня создают команды мирового уровня. Они привлекают, удерживают и развивают таланты не только благодаря профессионализму, но и через культуру и ответственность.

Изменение взгляда инвесторов

Финансовая среда охладилась после бурных лет. Как отмечает Хефер, ожидания инвесторов сегодня основаны на фундаментальных показателях: эффективном росте, дисциплине в распределении капитала и ясных путях к долгосрочной ценности. Только выручки недостаточно — важны прибыльность, удержание клиентов и повторяемость.

Это одинаково актуально как для частных, так и для публичных рынков. Инвесторы хотят ясности о будущем бизнеса, уверенности в команде и убежденности, что цифры подтверждают историю.

Что ожидает руководителей финансов в будущем

Для профессионалов финансов, стремящихся к стратегическому лидерству, техническое мастерство уже недостаточно. По мнению Хефера, сейчас успех определяют три способности:

*   **Стратегическое понимание бизнеса** за пределами балансового отчета.
*   **Ясность повествования** — умение превращать сложное в инсайт и действие.
*   **Лидерство команды**, которое масштабируется вместе с бизнесом и поддерживает его ценности.

Речь идет не только о знании цифр. Важно владеть результатом.

Приятного просмотра полного интервью с Роем Хефером!

1. Вы помогали руководить несколькими технологическими компаниями на этапах быстрого роста и выхода на публичные рынки. Какие сигналы вы научились замечать при оценке готовности компании к IPO?

С чисто финансовой точки зрения, для выхода на биржу есть 4 ключевых компонента: во-первых, минимальный масштаб, который меняется в зависимости от рынка. Несколько лет назад средний прогнозируемый доход для IPO составлял ~$350–400 млн. Сегодня это более чем в два раза больше, и в ближайшие годы я ожидаю, что он достигнет примерно этого уровня.

Затем идет рост, сильный и устойчивый. Идеально +30–40% и выше, в зависимости от масштаба, чем меньше компания, тем выше ожидания. Но рост сам по себе недостаточен. Необходим эффективный рост с хорошими единичными экономическими показателями: валовая маржа, удержание чистой выручки, окупаемость CAC, LTV/CAC.

Каждый дополнительный доллар, вложенный в рост, должен приносить ясную положительную отдачу. И, конечно, четкий путь к прибыльности — если еще не прибыльна, то хотя бы реалистичный краткосрочный план достижения этого.

Но настоящий вопрос не только о том, как выйти на биржу, а о том, как процветать после этого.
Одно из самых распространенных заблуждений о IPO — считать его выходом. На самом деле, это стартовая линия: потому что инвесторы, покупающие акции на IPO, ожидают, что вы будете выполнять обещания и показывать стабильные результаты квартал за кварталом.

По моему опыту, ключ к успеху — предсказуемость: если вы не можете с уверенностью прогнозировать хотя бы восемь кварталов вперед, вы быстро потеряете доверие рынков. Поэтому, чтобы быть успешной публичной компанией, нужно иметь кристально ясное представление о том, куда вы идете. И затем — действительно туда добраться, и даже дальше. И повторять этот цикл.

2. При выборе между приобретением и IPO как путями выхода или масштабирования, какие наиболее недооцененные компромиссы сталкиваются компании с точки зрения финансового руководства?

IPO и M&A — это не просто финансовые результаты, а принципиально разные пути. И вы как команда основателей/руководства должны быть честны с собой в отношении целей.

Если хотите сохранить контроль над видением, стратегией, брендом и культурой, и вам комфортно находиться в центре внимания, отвечая за каждое квартальное решение, то IPO — ваш путь. M&A часто означает отказ от этого контроля, но взамен дает скорость, масштаб, ресурсы и более быструю ликвидность.

В IPO вы остаетесь один и управляете своей судьбой, принимаете решения и держите контроль. Но при этом платите полную аренду, несете давление, и весь мир следит за каждым вашим шагом, даже в соцсетях. В M&A вы переезжаете в чужой дом — холодильник полон, счета оплачены, уборка дважды в неделю. Но диван может быть неуклюжим, плейлист — чужой, и вам, возможно, придется улыбаться тещи. Всё зависит от того, что вы ищете.
Но есть важный момент: независимо от того, что вы считаете приоритетом, в конечном итоге, по моему опыту, цена играет огромную роль в решении. Потому что у каждого есть своя философия и видение. Пока оценка не станет достаточно высокой….)

3. Вы работали как в частных, так и в публичных финансовых средах. Как должна эволюционировать функция финансов при подготовке компании к внешнему контролю такого уровня?

Команда финансов мирового класса — это как Mission Control NASA. Мы не управляем ракетой — этим занимаются Продакт, Инженерия, Продажи, Клиентский сервис и т.д. Но мы обладаем 360° обзором, отслеживая каждую метрику, сигнал и аномалию, чтобы миссия шла по плану.

Чтобы играть эту роль на уровне, требуемом публичной компанией, три вещи — не обсуждаются:

*   **Лучшие кадры**: нужны самые талантливые, точные, ориентированные на миссию профессионалы, способные работать в условиях высокого давления и добиваться результатов. 
*   **Глубокая интеграция в бизнес**: единственный способ управлять кораблем в реальном времени — получать надежную информацию без фильтров. Для этого нужна глубокая доверие, крепкие партнерства и встроенность во все отделы.  
*   **Прогнозная мощь**: модель прогноза — наш симулятор полета. Мы постоянно ее дорабатываем, отвечаем за ее результаты и создаем доверие, получая точные прогнозы на основе качественных данных. 

Команда мирового уровня в финансах — это не просто отчетность. Это управление миссией.

4. Роль CFO явно расширилась. Как вы видите баланс между финансовым управлением и стратегическими решениями в современных быстрорастущих компаниях?

Произошел значительный сдвиг в мышлении CFO: от анализа прошлого к прогнозированию будущего. Раньше задача CFO — максимально точно отразить текущую реальность и объяснить, как мы сюда попали.** В основном — ответить на вопрос: каков счет? И почему/как мы оказались здесь.**

Теперь эта роль все еще важна, но она уже не вся картина. Современный CFO сосредоточен на том, что будет дальше.

Он помогает определить долгосрочную точку назначения и план достижения. И каждый день задает себе вопрос: где мы сейчас, куда должны прийти, что нужно сделать для этого. Также важно, чтобы каждый отдел понимал свою роль в достижении общей цели.

5. По вашему опыту, что отличает команду финансов, поддерживающую масштабирование, от той, что его активно ускоряет?

Три вещи отличают команду, которая поддерживает масштаб, от той, что его ускоряет:

*   **Стратегическая глубина**: нужно знать бизнес, продукт и конкурентную среду так же хорошо, как и любой в комнате. Хороший тест: можете ли вы полностью представить компанию инвесторам и ответить на все вопросы?
*   **Проактивное партнерство**: отличная финансы не реагируют на решения — они помогают их формировать. Я всегда спрашиваю: когда происходят важные, определяющие компанию разговоры, мы в них участвуем рано? Если нет, уже поздно влиять на результат.
*   **Плотность талантов**: команда мирового уровня — это множитель силы. Это значит нанимать исключительных людей, которые не только мастера своего дела, но и воплощают культуру и ценности, которые вы хотите масштабировать.

Вот как вы заслуживаете право быть Mission Control, где вы не просто отслеживаете цифры, а помогаете управлять ракетой.

**6. В рамках циклов привлечения инвестиций — от частных раундов до IPO — как изменились ожидания инвесторов, особенно в текущих условиях рынка капитала? **

Ожидания инвесторов кардинально изменились за последние годы, особенно после перехода из среды нулевых ставок в реальную стоимость капитала. В частных рынках во времена бума роста было «рост любой ценой» — чем быстрее, тем лучше — даже если единичные показатели были шаткими или путь к прибыльности был неясен или отсутствовал.

Сегодня, будь то частный раунд или подготовка к IPO, ожидания гораздо более сбалансированы. Рост по-прежнему важен, но он должен быть эффективным, с дисциплиной в капитале и четкой связью с долгосрочной ценностью.

**7. Какие навыки или инстинкты, по вашему мнению, сейчас необходимы специалистам по финансам, чтобы развиваться в современную стратегическую CFO? **

Есть три ключевых навыка, которые я считаю обязательными для тех, кто стремится стать современным, стратегическим CFO:

*   Во-первых, стратегическое мышление и бизнес-интуиция: думайте как продолжение CEO, поэтому нужно понимать продукт, рынок, конкуренцию и т.д. Без этого вы не сможете заслужить доверие руководства и инвесторов, а ваша ценность будет ограниченной. 
*   Во-вторых, **рассказывание историй**: способность упростить сложное — это суперсила. Говоря с советом, командой или рынком, вы должны превращать данные в ясный, убедительный рассказ, вызывающий доверие и побуждающий к действию.
*   В-третьих, **лидерство**: без команды мирового уровня вы не станете выдающимся CFO. Привлечение, найм и удержание лучших специалистов, создание условий для их роста — одна из важнейших задач.