Совместные кредитные карты по-прежнему обещают перспективы для меньших эмитентов

Авиакомпании начали внедрять совместные кредитные карты десятилетия назад как способ поощрения постоянных пассажиров и укрепления отношений с клиентами в быстрорастущей индустрии.
С тех пор совместные карты распространились практически во всех секторах — от розничной торговли и ресторанов до гостиничного бизнеса.

Однако не все совместные бренды создаются одинаково.
Рассмотрим недавние неудачи Wells Fargo с его партнерством Bilt, которое ориентировалось на нишу рынка аренды, которая не смогла масштабироваться как ожидалось.
Аналогично, продвижение Goldman Sachs в сфере потребительского кредитования через партнерство с Apple привело к предоставлению кредитов по менее выгодным ставкам — в конечном итоге это дорогостоящее ошибочное решение.

Как отметил Брайан Райли, директор по кредитам и сопредседатель отдела платежей в Javelin Strategy & Research, в отчёте “Курение совместных кредитных карт, задыхание частных марок”, эти неудачи не означают глобального поворотного момента для индустрии кредитных карт или совместных продуктов, оба из которых процветают.

Вместо этого, как успехи, так и неудачи дают ценные уроки для меньших эмитентов, исследующих вход на рынок совместных карт.
Несмотря на долгую историю и конкурентную среду, возможности всё ещё существуют.

Выход на новые рынки

Некоторые из этих возможностей возникли по мере снижения популярности старых моделей.
Частные карты, связанные с одним ритейлером или брендом, уже много лет теряют популярность.

Часть проблемы — ограниченная удобство использования, но структурные сложности также играют роль.
Эти карты часто ориентированы на сегменты с низким кредитным рейтингом, что приводит к ухудшению качества активов.
Чтобы компенсировать это, эмитенты часто взимают более высокие процентные ставки — иногда до 36%, — что быстро превращает небольшую покупку одежды в обременительный долг.
В результате сегмент частных марок сократился за последние годы.

На освободившемся пространстве программы совместных брендов нашли свою нишу, особенно те, что предлагаются Synchrony и Bread Financial.

«Synchrony создала большую экосистему и охватила некоторые рынки, хороший пример — здравоохранение», — сказал Райли.
«Здравоохранение фрагментировано, но в нём много оборота, поэтому Synchrony разработала хорошее решение под названием CareCredit.
Если вы идёте к стоматологу или пластическому хирургу, это легко доступно, это замкнутый цикл, и это приносит им много дохода».

«Это область, которую банки пытались решить на протяжении лет, но у них это не очень получилось», — добавил он.

Заметно, что Bread сам вырос из сегмента частных марок, ранее выступая в роли кредитного партнёра JCPenney.

«Что сделала Bread — это крупные ставки на покупку сейчас, оплатить позже, но их модель немного отличается от, скажем, Klarna», — сказал Райли.
«Klarna кажется односторонним решением для ритейлеров, а Bread пытается углубить своё присутствие в этой сфере.
Они разработали планы, которые повторно используются в отрасли, и это другой целевой рынок».

Поиск правильного баланса

Когда эмитенты находят подходящую вертикаль, партнерства с совместными брендами могут значительно увеличить количество аккаунтов и объём транзакций.
Однако есть несколько ловушек, требующих тщательного рассмотрения.

Во-первых, партнерства должны быть действительно взаимовыгодными.
Эмитенты часто недооценивают ценность, которую они приносят.
Хотя партнёры могут привлекать новых держателей карт, совместная карта также может повысить доверие и лояльность клиентов партнёра.

Одним из распространённых узких мест является андеррайтинг.
Партнёры могут сопротивляться отказам своих клиентов, но опыт Goldman/Apple подчёркивает риски ослабления стандартов кредитования ради удобства партнёра.

Даже успешные партнерства требуют планирования на случай непредвиденных обстоятельств.
Учреждение должно всегда оставаться ликвидным, что означает, что эмитенты могут принять трудное решение о прекращении партнерства.
В некоторых случаях лучше вообще не входить в партнерство — особенно если существует риск неудачи бизнеса с обеих сторон, что может повредить обоим брендам.

Ещё одна повторяющаяся проблема — преследование совместных брендов в основном для увеличения объёма аккаунтов, что напоминает прошлые стратегии частных марок.

«Когда я работал в Citi давным-давно, если у вас была кредитная карта Goodyear, мы бы это учитывали», — сказал Райли.
«В отличие от FICO, который мог бы дать вам кредит, мы бы сказали: «Зачем этому человеку нужна кредитная карта только для шин, если есть Mastercard или Visa, которые можно использовать везде?»
Сколько раз вы покупаете шины — раз в шесть или восемь лет? Иметь инструмент кредита для этого — довольно глупо».

В конечном итоге, выбор правильного партнёра — важный шаг.
Но также важно понимать динамику отрасли партнёра.

«Некоторые сектора лучше других», — сказал Райли.
«У меня есть совместная карта Verizon — на самом деле через Synchrony — и она очень хорошо платит.
Я не использую её только в Verizon; они получают мои расходы, потому что я получаю 4% обратно за покупки в продуктовых магазинах.
Если я хочу купить пиво, я ничего не получу в магазине спиртных напитков, я могу пойти в Publix и получить 4% наличными, и возможность управлять этим важна».

Обязательства и управление

Несмотря на риски, совместные карты продолжают предлагать значительный потенциал для меньших эмитентов.
При правильной структуре эти программы могут существенно влиять на прибыльность — так же, как это делали для многих авиакомпаний на протяжении лет.

Хотя крупные эмитенты заключили множество известных партнёрств, региональные и нишевые возможности остаются доступными.

Тем не менее, программы совместных брендов требуют постоянных усилий.
Управление хорошо сбалансированной программой требует сильной поддержки заинтересованных сторон и постоянного мониторинга, что часто становится нагрузкой при расширении портфеля.

«Это требует много усилий, чтобы реализовать их», — сказал Райли.
«Если вы собираетесь делать это как небольшой банк из Южной Каролины, вы можете связаться с системой школ или продуктовой сетью или чем-то подобным.
Но очень трудно справиться со всей работой, необходимой для этого, и это может стать препятствием».