Скрытая ценность в беседах с клиентами: почему важен анализ в реальном времени – интервью с Майклом Хатчисоном

Майкл Хатчисон — руководитель отдела TME и клиентского опыта в eClerx. Майкл руководит подразделением клиентских операций и контролирует портфели клиентов компании, сосредотачиваясь на поддержании роста и привлечении новых клиентов. Предыдущий опыт работы включает McKinsey и L’Oréal.

Откройте для себя главные новости и события финтеха!

Подпишитесь на рассылку FinTech Weekly

Читают руководители JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna и другие

Клиентский опыт всегда был определяющей частью бизнес-показателей, но требования, предъявляемые к компаниям сегодня, ускорились с поразительной скоростью. Клиенты ожидают быстрый, ясный и последовательный сервис через все каналы, и выражают эти ожидания через огромное количество разговоров. Эта реальность создала новые давления для организаций, которые раньше полагались на методы, подходящие для более медленных, предсказуемых условий.

Ручное обеспечение качества долгое время было основой контроля в службе поддержки клиентов. Оно работало достаточно хорошо, когда объем взаимодействий был управляемым и изменения настроений происходили постепенно. Этот период давно прошел. Сейчас компании сталкиваются с непредсказуемыми колебаниями поведения клиентов, более быстрым перемещением между каналами и более сложными схемами контактов. Ограничение выборки оставляет команды с лишь фрагментами полной картины.

Это изменение выявляет более глубокую правду: разговоры с клиентами несут гораздо больше ценности, чем многие организации осознавали. Они содержат сигналы о пробелах в продукте, проблемах коммуникации и меняющихся ожиданиях. Они показывают, что раздражает клиентов и что вызывает их доверие. Рассматривать эти разговоры как простые сервисные события — упускать их потенциал для руководства принятием решений по всей организации. Когда компании начинают воспринимать разговоры как форму интеллекта, их подход к качеству, обучению и улучшениям начинает эволюционировать.

Рост автоматизации и мониторинга на базе ИИ ускорил этот сдвиг. Возможность просматривать каждое взаимодействие позволяет компаниям больше не полагаться на догадки или устаревшие предположения. Они получают более четкое представление о настроениях клиентов, их потребностях и местах возникновения трений. Эта видимость способствует более быстрым и обоснованным решениям, но также вводит новые ожидания относительно того, как руководители интерпретируют и действуют на основе увиденного.

Тем не менее, даже с мощными инструментами прогресс зависит от менталитета, который компании привносят в работу с данными. Культура сильного клиентского опыта не формируется только технологиями. Она требует общей ответственности, открытой коммуникации и готовности рассматривать инсайты клиентов как общий ресурс, а не собственность отдельной команды. Организации, принявшие такой подход, часто обнаруживают, что их разговоры раскрывают возможности для улучшений задолго до того, как эти возможности проявляются в метриках эффективности.

Эти идеи приводят нас к Майклу Хатчисону, глобальному руководителю клиентских операций в eClerx. Работа Майкла сосредоточена на управлении портфелями клиентов и поддержании устойчивого роста, а его предыдущий опыт в McKinsey и L’Oréal дает ему широкое понимание того, как организации реагируют, когда ожидания клиентов быстро растут. Он видел, как компании адаптируются, когда начинают рассматривать данные взаимодействий как стратегический актив, и его взгляд отражает растущее осознание того, что каждое общение содержит сигналы, способные формировать долгосрочные решения.

Опыт Майкла показывает, почему лидерство так важно в этом сдвиге. Компании, успешно строящие основы сильного клиентского опыта, часто делают это потому, что руководители поддерживают идею, что разговоры заслуживают внимания далеко за пределами контактных центров. Они поощряют команды анализировать, как инсайты могут информировать обновления продуктов, решения по обучению и операционные изменения. Они понимают, что качество — это не статическая задача, а постоянное усилие, поддерживаемое любопытством и сотрудничеством.

Интеллект в реальном времени согласуется с этим подходом, укрепляя идею, что взаимодействия с клиентами — это не просто реактивные обмены. Когда компании внимательно слушают, что клиенты делятся в моменте, они выявляют паттерны, которые могут помочь им принимать лучшие решения. Эти инсайты обеспечивают ясность в сложных условиях, будь то снижение трений, укрепление соблюдения правил, улучшение обучения или защита долгосрочной лояльности.

По мере роста ожиданий компании сталкиваются с выбором: полагаться на устаревшие модели, охватывающие лишь фрагменты клиентского опыта, или строить системы, которые раскрывают, что именно говорят клиенты, с гораздо большей детализацией. Путь вперед зависит от того, насколько серьезно руководители относятся к информации, которую предоставляют клиенты каждый день. Данные взаимодействий становятся преимуществом только тогда, когда организации подходят к ним с намерением и признают их роль в формировании решений далеко за пределами службы поддержки.

Это более широкое понимание разговоров с клиентами создает основу для нашего разговора с Майклом Хатчисоном. Его работа демонстрирует, как компании могут перейти к более информированному, отзывчивому и связанному подходу к клиентскому опыту, уделяя больше внимания инсайтам, уже присутствующим в их ежедневных взаимодействиях.

Приятного просмотра интервью!

1. Ручное обеспечение качества долгое время было стандартом в операциях поддержки клиентов. Какие факторы сделали эту модель недостаточной в современных условиях высокой нагрузки и поддержки в реальном времени?

Ручное QA — это опора службы поддержки на протяжении многих лет, но сегодня оно уже не может справляться с объемами клиентских обращений. Огромное количество взаимодействий просто слишком велико для традиционного выборочного контроля, чтобы обеспечить полную видимость. Когда команды могут просматривать только 1-2% разговоров, они принимают критические решения, основываясь на так называемых «образованных догадках».

Клиенты ожидают бесшовного опыта через все каналы — голос, чат, email или соцсети. Это создает дополнительное давление на организации, чтобы поддерживать стандарты по каждому взаимодействию. Кроме того, драйверы контактов и настроение клиентов могут меняться за ночь. К тому времени, как ручное QA обнаружит эти изменения, команды уже отстают и вынуждены реагировать, а не опережать проблемы.

Именно поэтому автоматизация и QA на базе ИИ становятся необходимыми. Они позволяют масштабировать охват до 100% взаимодействий, выявлять новые тренды в реальном времени и предоставлять руководителям оперативные инсайты, которые можно использовать немедленно. Это не о замене человеческого суждения, а о высвобождении ресурсов QA-команд для более глубокого обучения, обеспечения соблюдения стандартов и улучшения клиентского опыта, вместо того чтобы гоняться за случайными выборками.

2. Вы говорили, что данные взаимодействий используются недостаточно не только операционно, но и в культуре. Каким, по вашему мнению, должен выглядеть здоровый культурный подход к данным о клиентском опыте?

Здоровая культура данных вокруг клиентского опыта начинается с устранения силосов между командами. Часто данные о клиентах так и не доходят до продуктовых команд, маркетинга или руководства, что приводит к упущенным возможностям для компании.

*   Операционно это означает, что на всех уровнях руководства — от фронтлайна до совета директоров — есть доступ к ясным, своевременным инсайтам о том, что испытывают клиенты. Не в виде сложных таблиц, а в форме, которая влияет на ежедневные решения.
*   В культурном плане — это отказ от идеи, что данные «принадлежат» одной команде, и превращение их в общий язык, объединяющий маркетинг, поддержку, продажи и продукт. Когда все чувствуют ответственность за метрики CX, появляется настоящее согласование.
*   И самое главное — это культура, в которой данные вызывают любопытство и желание улучшать, а не страх. Когда инсайты используют для обучения, празднования успехов и экспериментов с новыми идеями, создается цикл, в котором голос клиента постоянно формирует развитие бизнеса.

3. С учетом внедрения ИИ в триаж, оценку и выявление трендов по звонкам, какие новые ожидания возникают у межфункциональных команд, таких как операционные отделы, compliance и управление персоналом?

ИИ переводит команды от реактивных, основанных на выборке, инсайтов к проактивной, всеобъемлющей аналитике. Этот сдвиг создает новые ожидания для каждой функции:

*   Операции должны действовать быстрее — ИИ выявляет паттерны почти в реальном времени, поэтому руководителям нельзя ждать ежемесячных отчетов по QA; им нужно корректировать обучение и процессы «на лету».
*   Команды по соблюдению правил получают более надежную защиту, так как мониторинг 100% взаимодействий становится возможным. Но это также повышает планку — их ожидает проактивное выявление проблем до их эскалации, а не только расследование после.
*   Управление персоналом уже не может строить прогнозы только по объемам и времени обработки; теперь им нужно учитывать тренды качества, настроение и новые драйверы, выявленные ИИ, чтобы обеспечить соответствие staffing не только по времени, но и по причинам и качеству.

Кратко: ИИ не просто автоматизирует QA, он создает культуру ответственности в реальном времени по всем функциям, где быстрое реагирование на инсайты становится новым стандартом.

4. Вы работали с организациями на разных стадиях зрелости CX. Что отличает те, кто способен эффективно масштабировать свои усилия по мониторингу со временем?

Я заметил, что масштабирование мониторинга — это не только добавление технологий, а подход к качеству как к части ДНК организации. В зрелых компаниях инсайты по качеству управляют продуктами, обучением и маркетингом, а не только чек-листами по соблюдению стандартов. Менее зрелые организации часто держат инсайты по качеству внутри контактного центра, упуская возможности для системных улучшений.

Они также строят гибкие рамки. Вместо жестких скоринг-карт команды развивают мониторинг, чтобы он отражал новые каналы, ожидания клиентов и новые драйверы контактов. Важен и человеческий фактор — лучшие компании вкладываются в повышение квалификации QA-команд при внедрении ИИ-мониторинга, чтобы сосредоточиться на анализе коренных причин, обучении и межфункциональном сотрудничестве.

И наконец, успешные организации закрывают цикл обратной связи. Инсайты не остаются в дашбордах QA, а интегрируются в операционные совещания, обзоры соблюдения и планирование WFM, чтобы улучшения масштабировались по мере роста бизнеса. Совмещение стратегического взгляда на качество, его адаптивности и внедрения в процессы — вот что позволяет мониторингу расти и сохранять эффект.

5. Ожидания клиентов по скорости и персонализации продолжают расти. Какую роль играет интеллект взаимодействий в реальном времени в помощи компаниям соответствовать этим требованиям?

Интеллект взаимодействий в реальном времени становится мостом между ожиданиями клиентов и результатами компании. Клиенты хотят получать быстрые и персонализированные ответы, и именно это позволяет реализовать эта технология.

Для агентов реальный интеллект трансформирует их способность предоставлять сервис без ущерба для эффективности. Вместо того чтобы полагаться на память о предыдущих разговорах или искать информацию в разных системах, они получают контекстуальные подсказки, релевантные статьи и рекомендации по следующим действиям прямо в рабочем процессе, что обеспечивает скорость и персонализацию «здесь и сейчас».

Для руководителей это означает видимость возникающих проблем и трендов настроений по мере их появления, чтобы своевременно корректировать staffing, процессы или предложения, не дожидаясь, пока клиенты почувствуют неудобство.

Самое важное — это трансформация клиентского опыта. Реальное время позволяет каждому взаимодействию строиться на предыдущих диалогах, предугадывать потребности и предлагать персонализированные решения. Это создает впечатление, что компания «действительно знает» клиента и ценит его время, что способствует лояльности и удовлетворенности.

Кратко: интеллект в реальном времени превращает данные взаимодействий из анализа после ухода клиента в инструмент формирования опыта во время его взаимодействия.

6. В индустрии много шума вокруг ИИ и CX. Исходя из вашего опыта, какие практические шаги действительно двигают показатели — удержание, решение с первого звонка или влияние обучения?

Много хайпа, но те организации, что реально добиваются прогресса, сосредотачиваются на трех очень практических шагах:

*   **Начинайте с видимости**. Используйте ИИ для мониторинга 100% взаимодействий, чтобы точно понять, что вызывает отток, повторные обращения или пробелы в обучении. Без этого базиса вы просто угадываете.
*   **Фокусируйтесь на ключевых драйверах**. Вместо попытки исправить все, определите 2–3 главных фактора, которые наиболее влияют на удержание или FCR, и стройте обучение и процессы вокруг них.
*   **Закрывайте цикл обратной связи**. Самые успешные команды не останавливаются на инсайтах — они внедряют их в обучение агентов, базы знаний и даже дорожные карты продуктов, чтобы улучшения закреплялись.

Это скорее интеграция ИИ там, где он может привести к действию: сохранению клиентов, быстрому решению проблем и изменению поведения на рабочем месте.

7. Для руководителей, переосмысливающих свои стратегии CX и compliance, с чего лучше начать, чтобы рассматривать разговоры с клиентами как стратегический актив — а не просто функцию сервиса?

Я всегда советую начать с изменения мышления: воспринимать каждое общение с клиентом не просто как точку контакта, а как источник ценнейшей информации. Тогда три шага делают большую разницу:

*   **Централизуйте данные**. Соберите разговоры по голосу, чату и цифровым каналам в один обзор, чтобы не собирать инсайты по каналам по отдельности.
*   **Ищите паттерны**. Используйте ИИ для выявления рисков несоблюдения правил, сигналов оттока или обратной связи по продуктам, которые могут быть невидимы при ручном отборе.
*   **Активация инсайтов**. Внедряйте полученные знания в обучение по соблюдению правил, дизайн продуктов и стратегию CX, чтобы разговоры напрямую влияли на бизнес-результаты.

Когда руководители делают так, разговоры перестают быть затратой, а превращаются в актив, который стимулирует рост, укрепляет соблюдение стандартов и повышает лояльность клиентов.