Quando a tecnologia deixa de ser uma barreira, a última vantagem competitiva no campo da IA é apenas uma coisa

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Autor: Jaya Gupta, sócio da Foundation Capital

Tradução: Yuliya, PANews

Prefácio: Nos dias de hoje, com a tecnologia de IA evoluindo rapidamente, as fronteiras dos produtos estão se tornando cada vez mais difusas, e as vantagens tecnológicas podem desaparecer em poucos meses. Quando tudo se torna fácil de copiar, qual é, de fato, o verdadeiro diferencial de uma empresa? Este artigo explora profundamente essa questão central, abaixo o texto original:

Para todos, tudo no campo da IA está caminhando para uma fusão, isso já é um fato incontestável. Aquelas empresas que eu antes considerava distantes, agora se tornaram concorrentes. A camada de aplicação está se colapsando na infraestrutura, empresas de infraestrutura estão avançando para os fluxos de negócios upstream, quase todas as startups estão se reembalando como algum tipo de “empresa de transformação”. Palavras da moda mudam a cada poucos meses: de mapas de contexto, sistemas de ação a modelos organizacionais do mundo. Assim que um novo conceito surge, todos os sites seguem a tendência, e em poucos dias o mercado se enche de plataformas que se autodenominam capazes de “mudar a forma de trabalhar no futuro”.

À medida que os modelos de IA evoluem cada vez mais rápido, as interfaces de software se tornam mais semelhantes, e o desenvolvimento de produtos fica mais barato, as coisas superficiais de uma empresa se tornam fáceis de serem copiadas por outros. Mas o que realmente é difícil de copiar é o “sistema” subjacente à empresa: como uma empresa atrai talentos excepcionais, como estimula sua ambição, como concentra a sabedoria coletiva, como distribui o poder e como transforma o trabalho em um sistema de “juros compostos” que outros não conseguem replicar.

As empresas mais top sempre entenderam uma coisa: funcionários não são ferramentas da empresa, eles são a própria empresa. Mas na era da IA, com tudo evoluindo rapidamente, essa verdade se torna ainda mais aguda. Se o produto pode ser copiado, o setor pode ser renomeado, a vantagem tecnológica pode desmoronar em meses, então uma questão perene é: ao redor de quem você deve construir uma organização capaz de sustentar tudo isso?

Simplificando, a forma da própria empresa está se tornando a maior barreira de proteção.

Grandes empresas, até sua estrutura organizacional, são uma invenção

As empresas mais poderosas, na verdade, também inovam na estrutura organizacional. Elas criam novos sistemas empresariais em torno de uma nova forma de trabalho, permitindo que um “novo tipo de talento” tenha espaço para atuar.

Por exemplo, a OpenAI, que não se parece nem com uma instituição acadêmica universitária, nem com um laboratório tradicional ou uma software house. Seu núcleo é “treinar modelos de IA de ponta”, e segurança, políticas, produtos e infraestrutura giram em torno desse núcleo. Essa estrutura gerou uma nova categoria de pesquisadores: eles entendem de ciência e produto de ponta, ao mesmo tempo que lidam com geopolítica e riscos à civilização humana.

Outro exemplo, a Palantir, inventou uma nova estrutura operacional para lidar com sistemas caóticos. Enviar pessoas ao front dos clientes não é apenas vender algo, mas refletir a posição da empresa, o modelo de talentos e a visão de mundo. Em outras empresas, acompanhar clientes, lidar com sistemas desorganizados e transformar demandas políticas em produtos são tarefas árduas e de baixo nível, mas a Palantir as transformou em seu núcleo. Criou uma nova função: essas pessoas não são apenas programadores, consultores ou especialistas em políticas, mas podem fazer tudo isso ao mesmo tempo.

Essas empresas não se encaixam em qualquer estrutura pré-existente antes de sua criação, e seus fundadores também não. Grandes empresas não são apenas um aglomerado de talentos excepcionais, mas uma estrutura que permite a esses talentos se expressarem ao máximo.

A forma da empresa determina quem consegue ficar

As melhores empresas do mundo não dependem apenas de setor, mercado ou altos salários para competir, mas de “reconhecimento de identidade”. Pessoas ambiciosas geralmente valorizam muito: sentir-se especial, ter acesso ao centro do poder, tornar-se insubstituível, ter liberdade de escolha, participar de uma missão grandiosa, estar na corrente que muda a história. Mas muitas vezes, elas não sabem exatamente no começo qual dessas coisas é a mais importante para elas.

Por isso, as instituições mais fortes descobrem talentos cedo, recrutando desde o primeiro ano na universidade. Antes que sua autoimagem se solidifique, antes que definam seus valores ou distingam o que gostam de fazer do que sonham em fazer, essas pessoas já estão sob o guarda-chuva da empresa.

Uma grande empresa oferece a eles uma oportunidade de realizar suas ambições, dizendo: “Aqui você pode fazer aquilo que sempre pensou, mas não sabia como expressar”, “Você pode liderar a agenda de colonização de Marte”, “Ser testemunha de avanços tecnológicos de ponta”, “Navegar com maestria em sistemas fragmentados”, “Conquistar um status indiscutível”.

Essa é a essência de uma grande organização: ela é uma estrutura construída ao redor de um grupo específico de pessoas.

As pessoas valorizam apenas dinheiro? Para empresas lendárias, essa é a forma mais entediante de competição por talentos (exceto talvez Jane Street ou Citadel). Dinheiro pode atrair talentos, mas raramente os transforma de verdade (pergunte a alguns laboratórios novos ou ao Alex Wang). Quando uma empresa consegue oferecer algo mais concreto do que dinheiro, ela conquista os talentos mais excepcionais: um caminho para se tornar a versão de si mesmo que sempre quis ser, ou que ainda nem sabe quem quer ser.

Cada compromisso emocional também é um compromisso estrutural. Se uma empresa diz que valoriza o cliente, mas o trabalho voltado ao cliente é de baixa importância, essa promessa é falsa; se ela afirma valorizar a propriedade, mas o poder de decisão é altamente centralizado, essa promessa também é falsa; se ela diz que a missão é importante, mas essa missão não ofende ninguém, não filtra ninguém e não exige sacrifícios, ela continua sendo falsa.

Então, que tipo de experiência emocional as pessoas realmente desejam?

Desejam ser diferentes: raras, vistas, insubstituíveis. Essa narrativa se apoia na ideia de “apenas você pode fazer isso”. Você precisa ser suficientemente único para construir algo assim. Essa ideia toca profundamente na insegurança escondida na maioria dos profissionais de alta performance: a dúvida de que sua excelência é frágil, que outros também podem fazer o mesmo trabalho, que ainda não foi realmente visto. Essa sensação só funciona em uma estrutura organizacional suficientemente pequena, onde uma pessoa realmente pode mudar o rumo da empresa.

Desejam sentir que seu destino está traçado: que sua vida está caminhando para algo inevitável. Anthropic é um exemplo claro. “Somos uma das duas ou três empresas decididas a decidir como essa tecnologia será implantada com segurança, e quem está nesta sala é quem realmente faz isso.” Essa emoção só é confiável em uma estrutura que está destinada a ser uma dessas duas ou três empresas.

Desejam não ficar para trás: sentir que estão na sala do crescimento exponencial. Veja quantos CTOs de empresas emblemáticas Anthropic contratou neste trimestre. A densidade de talentos é uma decisão de estrutura: ela reflete como a empresa recruta, paga, organiza o trabalho e concentra os melhores talentos no mesmo espaço físico.

Desejam provar seu valor: como os banqueiros de investimento que, ao longo da vida, foram altamente treinados, certificados e elogiados, mas começam a duvidar de tudo isso. Ou desejam ter liberdade de escolha, como a McKinsey, que faz isso ao extremo. Essa estrutura: generalistas, ciclo de dois anos de analistas, e liberdade para explorar diferentes setores, porque ninguém sabe ao certo o que quer fazer aos 21 anos.

Claramente, as pessoas também desejam proximidade com o poder e a posição.

Alguns querem sacrificar-se por um significado maior do que o salário, algo que antigamente chamávamos de “missão”, mas que agora se parece mais com uma paixão fervorosa baseada na equipe. Em novos laboratórios, algumas propostas de valor são mais agudas do que as declarações de missão de ciclos anteriores, porque elas escolhem lados. O open source te coloca contra laboratórios fechados; a AI soberana te coloca contra a hipótese de “um modelo de um país dominar o mundo”. As missões mais poderosas são aquelas que fazem uma parte das pessoas recusar trabalhar lá, porque isso é o mesmo que querer desesperadamente estar lá.

No final, as pessoas são pessoas. As melhores empresas já captaram com precisão uma ou duas emoções que candidatos específicos desejam desesperadamente, e já criaram uma estrutura sob medida para esses desejos.

Os desafios para os fundadores

Para os fundadores, a verdadeira questão não é “como contamos uma história melhor?”, mas sim: “que tipo de pessoa só consegue ser ela mesma aqui?”

A maioria das empresas promove uma versão literal do que fazem: “Estamos construindo um modelo”, “Estamos construindo um foguete”, “Estamos criando um CRM para X”, “Estamos automatizando Y”. Talvez seja preciso e honesto, mas hoje, só isso não basta para atrair talentos excepcionais.

As melhores empresas de hoje operam em uma dimensão superior, descrevendo a mudança que sua existência traz: qual setor vai se recuperar, qual instituição será reconstruída, qual aposta civilizacional será vencedora, qual esforço humano se tornará possível pela primeira vez.

Às vezes, as pessoas pensam erroneamente que esse “nível adicional” é apenas uma estratégia de marketing ou uma narrativa diferente de financiamento. Sua postura na história deve corresponder à forma da sua empresa. Em uma estrutura pequena, contar uma história grandiosa parece exagero; em uma estrutura grandiosa, uma narrativa pequena perde os melhores talentos. Essa compatibilidade é exatamente o que os candidatos avaliam, mesmo que não consigam expressar claramente.

Se você acha que estar perto do cliente é uma barreira, então o trabalho voltado ao cliente deve ter alta prioridade.

Se você acha que velocidade é uma barreira, a tomada de decisão deve ser descentralizada.

Se você acha que densidade de talentos é uma barreira, não pode permitir que pessoas medíocres definam o ritmo operacional.

Se você acha que implantação é uma barreira, quem está mais próximo da realidade precisa de poder, não apenas de responsabilidade.

Conselho para quem busca emprego: ser escolhido versus ser visto

Para quem está pensando na próxima oportunidade, há uma lição importante: você precisa aprender a diferenciar. Você aposta alguns anos da sua juventude na visão de alguém e na estrutura de uma empresa, mas muitas vezes a entrevista não revela a verdadeira situação dessas duas coisas. As entrevistas mostram apenas slides bonitos, missões grandiosas, colegas incríveis e um futuro promissor. Raramente mostram a real distribuição de poder, quase nunca revelam como as pessoas agem sob pressão.

Esses fatos só aparecem depois: quando a empresa enfrenta dificuldades, quando seu trabalho fica complicado, quando você precisa solicitar recursos que eles não querem dar, ou quando eles dizem “valorizar seu potencial”, mas você precisa que eles entreguem títulos, poder, dinheiro, escopo ou recursos.

Para pessoas ambiciosas, o valor emocional que a empresa oferece pode criar uma ilusão de “ser o chefe” antes mesmo de você obter ações. O resultado é que esses funcionários de alta performance acabam fazendo o trabalho dos fundadores, suportando a pressão de executivos, com o coração de sócio, mas recebendo salário e poder de um funcionário comum.

A empresa se aproveita do seu esforço de fundador, enquanto você só recebe uma sensação barata de “pertencimento”. Se a remuneração real acompanhar, ótimo; se não, é uma exploração unilateral.

Quem já passou por isso alerta: você está trocando sua “identidade” por uma “recompensa real” que a empresa deveria te dar. Como, por exemplo, dar-lhe uma “sensação especial” ao invés de uma promoção, te colocar “perto do chefe” ao invés de te dar poder real, fazer promessas verbais ao invés de contratos escritos, fazer você acreditar que “eles se importam” ao invés de garantir seus direitos por escrito. É por isso que alguém pode se sentir profundamente valorizado, mas na prática, ficar estagnado materialmente.

Embora as empresas tenham várias formas de reter talentos (como opções e salários), a mais perigosa é a promessa de “fazer algo grande no futuro”. “No futuro, você terá mais”, “no futuro, seu salário vai subir”, “no futuro, você vai receber mais”. Mas o tempo passa silenciosamente. Quando você chegar na próxima fase da sua vida, perceberá que aquelas promessas nunca se concretizaram (a menos que tenha sorte).

Pessoas ambiciosas precisam entender que “ser escolhido” e “ser visto” são coisas diferentes.

“Ser escolhido” é emocional: você é especial, eles confiam em você, você é parte do time.

“Ser visto” é concreto: essa é sua área de atuação, esse é seu poder, essa é sua participação nos lucros, essa é sua decisão, e se você fizer sucesso, você verá mudanças reais.

Se você realmente tem potencial, vá para um lugar que realmente “enxergue” você, um lugar que esteja disposto a incorporar seu valor na estrutura e nos benefícios da empresa.

Novas barreiras

Claro que você pode interpretar tudo isso de forma sombria. Pode pensar que cada contratação é uma lavagem cerebral, que cada missão é uma fachada, que toda empresa tenta fazer você se sentir especial para alugar sua juventude por um preço baixo.

Mas, no fundo, todos precisamos de alguma fé. Desejamos que nosso trabalho tenha significado, que nossas sacrifícios valham a pena, que nosso talento seja reconhecido por quem entende do assunto e pode fazer grandes coisas. Não somos tolos por pensar assim, é uma condição humana. Grandes empresas sempre foram novos recipientes para atender a essa necessidade. Elas não são apenas máquinas de ganhar dinheiro ou fazer produtos, mas estruturas onde a ambição encontra espaço.

Silicon Valley adora rotular as pessoas: tecnólogos, não tecnólogos, pesquisadores, operadores, fundadores, investidores, missionários, mercenários… Mas esquecem que a maioria das pessoas realmente talentosas não fica presa a uma caixa só. Elas cruzam fronteiras, usam conhecimentos de diferentes áreas, quebram regras de setores, misturam coisas que normalmente não deveriam se misturar, criando, por fim, uma nova forma de organização que parece natural para os outros.

A oportunidade atual não é de se tornar o próximo OpenAI, Anthropic, Google, Palantir ou Tesla. É de perguntar: que tipo de empresa antes era impossível de existir? Que tipo de pessoa está esperando desesperadamente por uma dessas empresas surgir?

A IA tornará fácil copiar muitas coisas: interfaces, fluxos de trabalho, protótipos, discursos de vendas, até a velocidade de crescimento inicial. Mas, por mais que os PPTs prometam que IA facilitará abrir uma empresa, ela nunca facilitará a criação de um “novo sistema”. IA não consegue criar facilmente uma estrutura que reúna as pessoas certas, lhes dê o poder adequado, as coloque para resolver os problemas certos e, com o tempo, gere um efeito de juros compostos na sua capacidade de julgamento.

No passado, o mercado de talentos recompensava empresas que faziam os funcionários se sentirem “escolhidos”. No futuro, recompensará aquelas que criam novas formas de organização. E quem estiver nessas empresas se tornará um talento que as antigas empresas não poderiam gerar.